组织管控模式与组织架构优化设计方案学习教案

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1、会计学1组织管控模式组织管控模式(msh)与组织架构优化设计与组织架构优化设计方案方案第一页，共83页。3根据前期诊断，由于制度和流程管理、人力资源管理机制不健全，导致公司(n s)授权不足，人才储备无法满足未来公司(n s)的发展战略需要。制度流程管理12341234跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强，流程管理缺少权威性制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督人力资源管理人力资源管理职能未充分发挥，缺少人力资源规划未建立绩效考核体系，不能有效激励(jl)与发展员工才能应建立员工职业发展规划，并加强管理薪酬体系有待改善，薪酬的激励(jl

2、)作用发挥有限第1页/共83页第二页，共83页。4拆迁小组部众美地产现阶段组织(zzh)架构董事长总经理总工办行政部策划部销售部客户服务部财务部人力资源部工程部大客户服务部审计部成本控制部采购招标部拓展部第2页/共83页第三页，共83页。55众美地产开发项目(xingm)概况2005年05月2007年10月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额约4.6亿元。总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25万平方米，预计总投资8亿元,其中拆迁费用1.6亿.2、4、6地（一期）：已经具备开发条件，其中2、4地已基本实现了团购，6地正在拆迁。1、3、5、7、8地（二期）：开发项

3、目，基本具备开发条件，待规划设计方案报批后就可开工建设(jinsh)。未正式立项，开发面积无法确定。未正式立项，开发面积无法确定。凤凰(fnghung)城项目：717项目：经济适用房项目别墅项目第3页/共83页第四页，共83页。目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作(gngzu)理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。以保证公司高效顺畅的运营环境。6土地(td)获取流程(lichng)设计目运作准备设计组织结构绩效管理已完成待完成核心团队建设众美地产组织运营需求多项正在建设中第4页/共83页第五页，共83页。

4、7一众美地产管控背景(bijng)介绍二房地产标杆(biogn)组织模式分析三众美地产(dchn)组织结构设计四各部门岗位设置与职能定位目录第5页/共83页第六页，共83页。8深圳万科深圳中海深圳金地深圳招商和记黄埔鸿荣源地产天津(tin jn)亚资置业深圳星河12345678房地产标杆(biogn)组织模式分析第6页/共83页第七页，共83页。9经过(jnggu)咨询组与众美高层的沟通和了解，众美高层基本确立了未来房地产战略经营思想和目标。致力于做诚信、长久、多元化的集团企业，基本定位为未来3-5年成为石家庄的地经营目标阶段定位(dngwi)战略储备经营组合产品组合产领导品牌,5-10年，形

5、成投资型集团公司，10-15年锻炼成国内一流的集团企业。过去的六年是房地产开发项目资源的积累，主要是获取土地资源。未来三年将致力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设，培养属于众美地产自己的职业经理人队伍。目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内，土地储备近1000亩,土地储备相对充足，并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成目前所有的土地储备,并及时储备填充，实现持续开发。目前众美在开展经营管理活动时，已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标识公司和物业公司的业务单位，未来主要以房地产业务为主，致力于专业化、多元化的发展道路。房地产开发项目

6、继续保持中高档住宅项目建设外，公司将根据土地资源情况开创新产品的研究与开发，锻炼团队多元化产品实现的适应能力(nngl)，提升专业能力(nngl)，实现住宅和商业、旅游、娱乐综合项目开发业务良性的发展。第7页/共83页第八页，共83页。深深圳万科深深圳中海深深圳金地深深圳招商(zho shn)10圳万科圳中海圳金地(jn d)圳招商和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中(qzhng)原因。万科几年前也尝试过矩阵模式，最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部和项目部的关系和职

7、能的分配也值得众美地产探讨和参考。深圳中海对项目的组织模式2004年以前是职能制，2004以后为弱矩阵的组织模式，项目部在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制衡比较少。但工程的执行和监控是完全分离的。深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构，其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借鉴，矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次，一个是职能部门的层次，一个是项目部的层次，这两个层次之间相对独立，有一定的分工，并强化项目部完整独立的运作。从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势，项目部除营销外，其它职能（包括财务）都由项目部进行操作，由总部的职能部门进行支持和监控

8、，招投标的权限也比较大，故分权程度较高。这样的设置项目风险也较大，主要取决于项目总经理的能力和水平。根据战略定位，现阶段众美地产不涉及母子公司及异地房地产公司的组织管控关系，借鉴标杆企业只探讨对项目的组织结构模式，以及部门设置方面的启示。万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部第8页/共83页第九页，共83页。11围绕组织(zzh)战略要求继续强化关键职能部门部门设置与企业(qy)发展阶段相适应执行与监督(jind)分离专业相关性较高的部门统一管理，提升管理效率基于业态和专业积累，较适合实施强职能弱矩阵的组织模式合理的层级分工，管理幅度适当通过对标杆企业的

9、研究，得出对众美地产未来地产组织结构设计的借鉴之处。第9页/共83页第十页，共83页。二房地产标杆组织(zzh)模式分析三众美地产组织(zzh)结构设计目录一众美地产(dchn)管控背景介绍管控(un kn)设计模式和要点分析三个阶段的组织结构优化方案四各部门岗位设置与职能定位授权体系设计方案12第10页/共83页第十一页，共83页。13对项目开发过程的管控需根据(gnj)具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析。财务管理型战略(zhnl)管理型操作(cozu)管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价

10、值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式第11页/共83页第十二页，共83页。14评估(pn)改进外部环境内部(nib)管理业务类型专业分工目标管理流程(lichng)

11、目标职责明确协同管理流程系统授权体系绩效管理流程KPI员工激励组织管控设计的主导原则-以组织战略为导向-基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点-减少或避免变革给组织业务带来的震荡-组织授权体系-监控机制建设$组织战略流程体系资源体系第12页/共83页第十三页，共83页。组织(zzh)结构具体激励机制设计15战略思想对管控(un kn)体系的要求众美地产(dchn)的战略思想战略思想对组织结构的要求新组织须解决的主要问题组织现状信息设计组织结构的基本原则组织设计的基本原理及案例分析管控体系方案要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能组织结构方案决定执行流程的主体和程序管理流程设计要

12、求考核和激励支持部门职能的履行细化设计 绩效考核和设计：部门职能、岗位设置及职责描述明确各部门在管理流程中的职责依托考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系咨询组根据以下思路来协助众美地产建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据众美地产战略思想进行组织管控模式的确定。第13页/共83页第十四页，共83页。16咨询组将依据(yj)管控设计模型，围绕房地产核心能力来进行组织管控设计。战略(zhnl)目标与公司战略物业(w y)持有金融投资政府资源信息资源资源需求资金资源融资能力战略规划能力能力需求土地获取能力业务模式房地产开发项目策划能力销售管理能力核心能力人力资源

13、品牌资源核心资源整合营销业务模式管理层级集团/总部管理业务管理财务管理人员管理审计监察文化管理组织结构责任体制部门职责制度流程考核激励信息管理战略梳理组织管控产品结构住宅商业用房办公楼产品结构区域发展第14页/共83页第十五页，共83页。时间创业期成长期规范期成熟期特点刚学会做房地产项目逐步学会如何管理房地产公司开始同时运作少量项目内部运作逐渐成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟专业细分代表企业大量的项目公司小型房地产公司中型房地产公司万科、金地、中海等Pulte Homes香港超大型

14、房地产商客户选择完全是机会为主有选择的机会主义定位清晰多价值链环节泛定位化单价值链环节泛定位化价值获取主要以开发收益为主开发、经营甚至多元化从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式业内多元化深入涉及房地产金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持注重产品的品质基本无发展战略，处于战略选择的模糊期逐步开始思考企业的发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力初步建立踏实、高品味品牌风格自己的规划设计与营销团队逐渐成长顺应市场走向进行土地选择比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重产品研究注重内在品质特别注

15、重财务管理注重消费者研究注重产品标准化、模块化17咨询组根据房地产(dchn)企业的发展模型研究，认为众美地产(dchn)还处于创业期向成长期转变的阶段。第15页/共83页第十六页，共83页。部18类 型职能(zhnng)管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责(zhz)分工开发设 工计 程销售项目部 项目部只负责(fz)施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体项目管理型项目公司或项目项目公司开开 设 工 销发发 计 程 售 项目公司成为开发工作的全权负责主体优点缺点实施条件 职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用 对项目环境的反应较慢；需要高层

16、协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构

17、大约有以下三类：第16页/共83页第十七页，共83页。19缺点.项目公司创建成本高.需要成立一整套职能机构，管理费用高.对项目公司经理要求高.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制(kngzh).项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。优点.有利于围绕该项目的业务发展调配资源.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算.通过项目公司独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级(

18、goj)管理人才。适用范围适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团(jtun)管理要求不高项目制组织结构适用范围及优缺点第17页/共83页第十八页，共83页。20缺点.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此(wi c)，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。.机构相对臃肿，用人较多。优点.有利于加强各职能部门之间的

19、协作配合.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标(mbio)、决策和规划，以及对执行情况的监督。.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标(mbio)的实现。适用范围适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定(gudng)职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力矩阵制组织结构适用范围及优缺点第18页/共

20、83页第十九页，共83页。组织体系设计除了考虑以战略为导向和现存在的组织问题外，在具体的部门职责及层级(cn j)设计上还应遵循组织设计的其他八大原则：精于高效原则在保证公司任务完成司以统一的形象面对(min du)顾客，并满足顾客需要21权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属(xish)人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用的前提下，应力求做到机构简

21、练，人员精干，管理效率高以战略为核心以流程为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行客户导向原则组织设计应该保证公第19页/共83页第二十页，共83页。项目部项目部22类 型平衡(pnghng)矩阵开发设计工程销售项目部职责(zhz)分工优点 效率可能(knng)会受到一定程度的损失 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 特定区域内多项目 良好的团队优势 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 专业团队优势较差 少项目 要求项目经理综合能力较强。缺点专业部门 项目经理只对现场施工和项目整体进

22、行负责 发挥专业优势 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 项目公司成为开发工作的全权负责主体 提高运作效率弱矩阵（强职能）开发设计工 销程 售项目部 在专业职能上更多依靠强矩阵（弱职能）开发设 工计 程销售项目部根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，咨询组建议众美地产现阶段选择弱矩阵强职能的模式。第20页/共83页第二十一页，共83页。战略(zhnl)广泛采用外部资源，并进行整合(zhn h)，以充分保证项目的正常运作。销售(xioshu)提升品牌形象通

23、过创新的营销策划理念，传递公司的文化理念，加大销售(xioshu)力度，提升企业形象。结合众美战略思想与组织发展阶段，咨询组建议结合职能式与矩阵式的优点,在组织管控模式上采用操作管控型兼矩阵式管理模式，在结构设计上分阶段实施职能式与矩阵式结合的组织结构。创业期管控重点优化资源整合战略强化部门职能明确部门专业职能，部门提供开发过程、运营监督管理、资源保障服务绩效激励员工发展围绕管控幅度带宽，通过适当的考核方式来进行组织运营绩效提升。流程打通部门壁垒通过流程固化操作事项，明确部门间接口关系，用流程、制度避免、缓解部门间工作摩擦。注重产品品质加大项目管控力度，把控工程、设计、施工等重要环节。阶段？在

24、操作管控型管理模式下，实行职能式的组织结构设计,以职能部门为主,项目开发随阶段变换做为责任主体,未建立项目模式.23在操作管控型管理模式下，实行职能式兼弱矩阵的组织结构,在项目运作授权方面较弱.成长期管控重点第21页/共83页第二十二页，共83页。24经营(jngyng)战略思路持续稳定发展发展(fzhn)阶段成长期阶段众美地产(dchn)的现状建议的组织结构模式：弱矩阵强职能的模式1.流程制度不完善2.3.立足于石家庄本地开发，围绕本地储备项目开发团队需要进一步的磨合，管理和专业能力需要进一步积累和培养。如前所述，众美地产在现阶段不适合进行强矩阵的组织结构，但为了兼顾职能制和矩阵制的优点，咨

25、询组建议在现阶段实施弱矩阵的组织结构模式。第22页/共83页第二十三页，共83页。项目类型产生原因本地项目在众美地产总部开发的项目异地项目总部区域外的项目时间(shjin)进程项目数量(shling)/地域本地(bnd)范围本地/异地/多项目本地（共2-3个项目）强矩阵强矩阵项目组织结构演化加强核心能力建设，积累住宅地产多项目、大型项目的运作经验和管理经验，走专业化的发展道路。未来三年内的主要任务:1 进行区域内多项目开发经验的积累2 培养和磨合一支核心的团队3 形成对房地产开发关键环节的管控能力4 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系25弱矩阵目前未来3年（第二阶段）发展第三阶段咨询组建议

26、众美地产未来三年内实行弱矩阵的组织模式，走专业化的发展道路。待项目的区域发生变化时，可以考虑向强矩阵模式过渡。第23页/共83页第二十四页，共83页。26123组织管理模式还不够完善，处于对房地产开发项目运作的摸索期职能部门存在定位模糊，职责不清楚现象(xinxing)；部分专业职能设置不完善公司整体执行力、管理规范性和一致性仍需加强45组织结构的完善需要合理地解决目前公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展(fzhn)的需要。众美地产组织架构主要存在以下问题6组织(zzh)中的各个管理层级缺乏系统的规划，汇报关系不清晰固化的业务流程缺失，导致运作效率降低没有建立系统的、清晰的授权体系，导致工作

27、目标不明确，责任意识不强第24页/共83页第二十五页，共83页。27关注(gunzh)指标 Q C T关注(gunzh)指标Q T强管控段：风险和收益(shuy)决策段中管控段：基于(jy)能力平衡监控段弱管控段：基于能力平衡支持服务段价值链关键点管控深度管控定位房地产价值链的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点，有针对性进行管控，明确流程的KPI指标，以实现管理绩效最大化。利润贡献和风险从前端向后端逐级递减销售管理主价值链产品策划与实现过程产品定位建筑设计 采购管理工程管理客户服务投资策划 土地获取动态成本管理（成本目标与采购管理）过程关注指标A C R售前 售中 售后项目论证

28、第25页/共83页第二十六页，共83页。成 成本 本控 控制 制部 部辅价值链战略(zhnl)管理金融(jnrng)投资财与务财管务理管理人力资源与行政(xngzhng)管理理成本采 采购 购招 招标 标部 部拓 拓展 展部 部总 总工 工办 办业务部门职能部门根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分28工 工程 程部 部销 销售 售部 部对应房地产开发价值链要求，众美地产部门设置按照业务层面和职能层面分为14个部门。主价值链产品定位建筑设计 采购管理产品策划与实现过程工程管理客户服务动态成本管理（成本目标与采购管理）过程销售管理售前 售中 售后项目论证投资策划 土地获取策 策划

29、 划部 部拆 拆迁 迁小 小组 组部 部客 客户 户服 服务 务部 部大 大客 客户 户服 服务 务部 部人力资源部财务部行政部审计部第26页/共83页第二十七页，共83页。29审计部项目发展部拓展(tu zhn)总监围绕组织管控与职能定位，咨询组建议(jiny)众美地产现阶段组织架构做适当的调整，由原14个职能部门优化成10个部门，并相应地增加了3个参与公司经营决策的工作小组。董事会董事长总经理项目部B项目部A项目部C管理(gunl)线产品线营销线成本线规划设计部成本管理部工程总监总经理办公室营销管理部客户服务部财务部人力资源部工程管理部财务总监总经理助理营销总监拓展总监拓展总监拓展总监设计

30、总监第27页/共83页第二十八页，共83页。二房地产标杆组织(zzh)模式分析三众美地产组织(zzh)结构设计目录(ml)一众美地产管控背景介绍管控设计模式和要点分析三个阶段的组织(zzh)结构优化方案四各部门岗位设置与职能定位授权体系设计方案30第28页/共83页第二十九页，共83页。31为减少组织变革对经营活动产生的负面影响，咨询组建议众美地产在调整后的架构上围绕流程运作效率与风险制衡(zh hn)的原则，分三个阶段完成组织结构优化。企业价值战略核心重点阶段任务(rn wu)核心能力房地产开发，适当持有物业经营培养房地产开发核心(hxn)竞争力，明确各业务发展流程、制度战略规划、人力资源管

31、理、投资策划、成本控制、品类积累。房地产开发、物业持有、房地产综合服务形成自身的品牌体系，建立产业运作体系品牌运作能力、资产管理能力、综合服务能力充实提升期一年内房地产开发、物业持有经营形成资本平台，增强资源整合能力、精炼总部，区域扩张资本运作能力、土地储备能力、整合营销能力、品类研究资源整合期二年内战略布局期三年内第29页/共83页第三十页，共83页。32企业价值一年内战略核心重点(zhngdin)阶段任务核心能力房地产开发，适当持有物业经营培养房地产开发核心竞争力，明确各业务发展流程、制度与授权体系战略规划、人力资源管理、投资(tu z)策划、成本控制、品类项目积累。充实提升期组织结构(j

32、igu)优化概述，优化目的是减少流程运作中横向、纵向不增值活动，提高整体流程运作效率。优化一：合并成本控制部与采购招标部充实提升期强职能弱矩阵组织模式优化三：合并拓展部与拆迁小组优化四：合并策划部与销售部优化五：结合组织职能定位，确定项目部与职能部门工作关系优化六：合并客服与大客服部优化七：重新界定行政部职能,，更名为总经理办公室优化二：取消总工办，重新设置规划设计部明确产品研发的工作重点第30页/共83页第三十一页，共83页。规划设计部工程(gngchng)总监拓展(tu zhn)总监咨询组通过分析确定众美地产在充实提升(tshng)期的组织架构以强职能弱矩阵的模式进行项目管理。董事长总经理

33、财务总监总经理办公室营销管理部营销总监成本管理部客户服务部总经理助理人力资源部项目发展部工程管理部审计部XX项目XX项目33财务部设计总监第31页/共83页第三十二页，共83页。成本控制部采购招标部财务部成本管理部围绕房地产开发价值链风险与贡献度要求，打通(d tng)采购与成本核算环节,强化全过程成本管理意识，建立并形成成本管理体系。34咨询组将成本控制部与采购(cigu)招标部合并的目的是简化采购(cigu)过程信息比对与成本核算沟通环节。董事长总经理财务总监第32页/共83页第三十三页，共83页。总工办规划设计部通过部门的重新定位，可以使部门间的职责更清晰，与设计单位及公司内部的专业(z

34、huny)工作对接更有效，同时避免了与工程管理部职责的混淆。35工程(gngchng)总监咨询组建议取消总工办，新设立了规划设计部的目的(md)是明确部门的规划设计职责，为产品的定位及产品研究提供技术上的支持.董事长总经理工程管理部第33页/共83页第三十四页，共83页。拆迁小组拓展部项目发展部部门除负责(fz)土地信息获取、组织新项目研究外，涉及工程所有的政府职能部门对接事项的办理，强调专业与专注的分工，通过协调与沟通提高项目开发管理效率，并增加了前期拆迁管理工作，目的是使前期的拆迁与报建工作，与前期开发工作有机的结合。36咨询组建议将拓展部职能扩大到土地信息获取、拆迁工作与项目报批报建的职

35、能上，目的是利用专业人员相对固定(gdng)的对接，减少流程运作过程中的不足。董事长总经理拓展(tu zhn)总监第34页/共83页第三十五页，共83页。37项目部A目前项目管理中专业管控力量薄弱,不适用强矩阵的管理,只有通过专业部门集合资源推动项目管理团队建设.在公司成立工程技术管理部门,除围绕(wiro)设计质量进行把关外,还需要结合公司项目特点开展施工技术研究,为项目建设提供技术保障.在同时项目开发个数少于3个的情况下，项目部作为建筑产品实现的制作车间，负责实现图纸要求内容与协调施工单位关系，在专业团队培植满足规范(gufn)运作前提下，逐步实现强矩阵的模式，执行一线。在现有阶段，通过流

36、程制度的执行与优化，满足渐进式管理变革原则，采用职能式弱矩阵的方式实施项目建设管理，目的是培育(piy)项目建设管理团队专业把控能力。董事长总经理工程总监工程管理部项目部B项目部C第35页/共83页第三十六页，共83页。策划部销售部营销管理部通过策划与销售的整合(zhn h)，进一步提升策划能力，并围绕销售的过程信息及时沟 通，使策划更好的为销售服务，通过整合(zhn h)实施，容易形成固有的营销管理体系与营销标准。38为减少策划与销售的对接环节，实现策划与销售的整合，提升营销管理部的管理能力(nngl)，合并了策划部和销售部。董事长总经理营销(yn xio)总监客户服务部大客户服务部第36页

37、/共83页第三十七页，共83页。大客户服务部客户服务部客户服务部通过大客户服务部与客户服务部的合并，可以进一步加强对客户关系的管理，在公司层面统一了公司对客户管理的要求(yoqi)和标准。39为减少大客户服务部与客户服务部的对接环节，识别不同客户的来源(liyun)，提升和统一客户服务标准，将部门职能关联性较高的部门进行合并，能够更好地服务于客户。董事长总经理营销(yn xio)总监营销管理部第37页/共83页第三十八页，共83页。通过对总经理办公室职能的重新定位，在总经理领导(ln do)下集计划管理、行政事务于一体的的综合性管理部门40行政部总经理办公室行政部重新命名为总经理办公室，是为了

38、更好地明确在总经理领导下作为综合支持性部门(bmn)的职能。董事长总经理助理(zhl)人力资源部第38页/共83页第三十九页，共83页。这3个小组在开发工作不同阶段，由不同的人员参与，可以使公司在对重大事项决策时提出专业意见，使公司决策层在决策时合理地规避(gub)潜在风险。41招标领导小组决策小组为了使公司(n s)在房地产开发过程中能有效地进行风险制衡，咨询组增加了3个由公司(n s)中层以上人员及有关关键专业人员组成的工作小组。董事长总经理审图小组第39页/共83页第四十页，共83页。参与(cny)公司决策非常设工作小组职责初步规划决 策 小 组审议公司级经营计划审议规划和设计的成果(c

39、hnggu)审议重大设计、变更及签证审议销售价格审议重大客户投诉。42招 标 领 导 小 组审议招标(zho bio)文件审议入围的合格供方审议招标(zho bio)评标的结果。审 图 小 组审查设计任务书审查限额设计的规范性审查施工图纸的符合性。第40页/共83页第四十一页，共83页。43项目(xingm)发展部规划(guhu)设计部设计管理(gunl)设计变更管理(gunl)材料选型定板新品类设计研究工程管理部工程质量管理工程技术支持工程、监理例会管理工程技术研究工程、材料设备采购技术分析项目部项目进度管理项目质量管理项目成本管理项目安全管理成本管理部成本管理体系建立成本策划成本动态管理成

40、本分析及效益评招标与采购管理合同审价及管理财务部会计核算现金管理税务管理财务分析和公司决策支持资金计划管理融资管理经营计划管理营销管理部产品定位项目营销策划营销费用管理营销供方管理销售管理组织各部门核心职能初步规划总经理办公室行政管理计划运营管理公共关系人力资源部人力资源规划人事运营管理企业文化员工关系培训管理薪酬绩效管理行业政策研究土地储备报批报建行业公共关系拆迁审计部采购审计造价审计财务审计运营审计法务审计流程审计客户服务部客户沟通投诉管理满意度调查分户产权证办理拆迁户安置第41页/共83页第四十二页，共83页。部职能门项目论证产品定位规划设计材料采购成本管理工程监控招标管理工程实施营销策

41、划销售实施客户服务计划管理项目发展部营销管理部客户服务部规划设计部工程管理部成本管理部总经理办公室财务部审计部44注：表示组织(zzh)职能，表示配合、支持、协助职能各部门(bmn)房地产开发核心职能分配表第42页/共83页第四十三页，共83页。企业价值战略核心重点(zhngdin)阶段任务核心能力优化措施：流程(lichng)与授权体系的优化资源整合期组织结构优化主要措施是提升项目部在建设过程的整体运作水平，减少建设流程运作中纵向不增值活动，提高整体流程运作效率。弱职能强矩阵组织模式优化措施：确定(qudng)并提升项目管理职权优化措施：政策研究与土地储备优化措施：人员储备，制度更新房地产开

42、发、适当持有物业经营形成资本平台，增强资源整合能力、精炼总部，区域扩张资本运作能力、土地储备能力、整合营销能力、品类研究45资源整合期二年内第43页/共83页第四十四页，共83页。产品线线各专业管理(gunl)层层管理(gunl)线线项目(xingm)发展部部总经理办公室室规划设计部部人力资源部部工程管理部部营销管理部部审计部部客户服务中心心成本管理部部财务部部各专业管理XXXXXX项项目目部部项目开发建46在流程制度与组织授权充分的条件下，咨询组建议提升项目部运作权责，执行一线，实现弱职能强矩阵的项目管理体系。总经产品项目发展规划设计工程管理营销管理成本管理管理总经理办公人力资源审计客户服务

43、中财务第44页/共83页第四十五页，共83页。47企业价值战略核心重点阶段任务(rn wu)核心能力房地产开发、物业(w y)持有、房地产综合服务形成自身的品牌体系，建立产业运作体系品牌运作能力、资产管理能力、综合服务能力战略(zhnl)布局期战略优化布局期的重点是进一步精炼职能管理，全面推行强矩阵的操作模式，强化项目管理体系。控制措施：围绕项目开发管理进一步调整组织管控模式.控制措施：在同城多项目或异地单项目开发初期,探索项目制管理模式.三年后控制措施：异地单项目开发初期,规避风险,成立以项目为中心的公司实施运作。控制措施：根据异地项目运作成熟度,逐步实现项目公司向城市公司过渡.控制措施：根

44、据异地城市公司开发规模与多区域项目运作,逐步实现城市公司向区域公司、集团过渡.第45页/共83页第四十六页，共83页。48时间(shjin)第一阶段单项目(xingm)同城市(chngsh)内多项目异地开发按照项目数量及区域发展状况分三个阶段进行组织管控设计。项目区域和数量第三阶段：同区域内多项目第二阶段：组织模式总部主要定位城市公司模式城市公司项目部运作项目运作采用弱矩阵型战略、运营监控、技术支持服务区域公司模式区域公司项目公司运作项目采用强矩阵或项目公司运作战略、专业支持服务项目管理模式项目部部门设置较少，项目运作采用职能管理型战略、操作、运营监控、技术支持服务第46页/共83页第四十七页

45、，共83页。人力(rnl)资源部财务部规划(guhu)设计部审计部工程(gngchng)管理部成本管理部营销管理部项目发展部项目部客户服务部公司部门设置将根据项目开发的成熟度、规模、区域特点等情况分阶段设置。总经理总经理办公室始阶段公司初公司发展公司成熟阶段49第47页/共83页第四十八页，共83页。众美集团(jtun)50众美集团(jtun)跨区域本地多项目组织架构调整优化建议设计(shj)总经理董事局主席集团总裁财务资金部总经理办公室营销总经理人力资源部品类研究部众美石家庄地产公司众美北京地产公司总裁助理财务总经理投资发展部成本管理部营销管理部审计部衡美物业公司众美广告公司咨询组建议未来跨

46、区域与本地多项目运作情况下，原石家庄本部地产提升为集团组织架构，组织结构应精炼设置，以减少横向、纵向沟通环节，提高流程运作效率。第48页/共83页第四十九页，共83页。51扩张期组织结构设计建议工程管理部财务部成本控制部营销策划部客户关系部总经理办公室项目部1项目部2石家庄本地设计由集团品类研究部实施完成，当项目(xingm)为2-3个，且开发规模不大时，直接采用职能制的项目(xingm)管理模式，由部门内设置项目(xingm)专业工程师分管。结合集团化建设(jinsh)与异地扩张战略要求，建议石家庄众美地产本部公司采用职能部门+项目部管理的方式。总经理异地第49页/共83页第五十页，共83页

47、。52众美集团城市公司组织结构设计建议财务部成本控制部营销策划部工程管理部行政人事部XX项目工程项目工程当开发当开发(kif)项目为项目为1个，且开发个，且开发(kif)规模不大时，可以考虑采用职能型管控模式规模不大时，可以考虑采用职能型管控模式,由职能部门监管项目，在部门内设置项目专业工程师，设计由集团品类研究由职能部门监管项目，在部门内设置项目专业工程师，设计由集团品类研究部完成规划方案设计，施工图设计由城市公司工程管理部门主导完成。部完成规划方案设计，施工图设计由城市公司工程管理部门主导完成。结合扩张战略要求，建议众美其他城市(chngsh)公司部门设置如下：本方案适用(shyng)于起

48、步阶段的城市公司或单项目管理要求的城市/项目公司的机构设置。总 经 理AA方案第50页/共83页第五十一页，共83页。方案(fng n)方案(fng n)众美集团城市公司组织结构设计建议总经理成本控制部财务部总经理办公室营销策划部工程技术部客户关系部项目部A项目部B本方案适用于城市开发(kif)潜在价值较高、项目可开发(kif)机遇较好或多项目城市公司的机构设置。*建议：城市公司部门设置根据城市开发(kif)的成熟度确定部门。53结合集团战略要求，建议众美集团其他城市公司部门设置如下：第51页/共83页第五十二页，共83页。54CC方案(fng n)众美集团城市公司组织结构设计建议总经理项目发

49、展部财务部总经理办公室营销策划部工程技术部项目部A项目部B*建议：城市公司部门设置根据城市开发的成熟度确定部门，项目工程在3个以下(yxi)可以不设置项目部。客户关系部设计管理部成本控制部公司的机构(jgu)设置。结合集团战略要求，建议众美集团其他城市公司部门设置如下：本方案适用于城市及周边开发潜在价值较成熟或周边城市项目可开发机遇较多的区域第52页/共83页第五十三页，共83页。55AA方案(fng n)美集团项目公司组织结构设计建议结合集团战略要求，建议众美集团典型项目公司(n s)部门设置如下：众项目(xingm)公司总经理工程技术部成本控制部营销策划部综合事务部XXX项目工程本方案适用

50、于机遇型城市项目或单项目开发的城市项目公司的机构设置。第53页/共83页第五十四页，共83页。二房地产标杆(biogn)组织模式分析三众美地产组织结构设计目录一众美地产(dchn)管控背景介绍管控设计模式和要点(yodin)分析三个阶段的组织结构优化方案四各部门岗位设置与职能定位授权体系设计方案56第54页/共83页第五十五页，共83页。57投资(tu z)管理型战略(zhnl)管理型操作(cozu)管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务

51、开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权组织授权体系强弱依据于组织管控模式的确定通常总部对项目/城市/项目公司管控模式采用三种典型的方式第55页/共83页第五十六页，共83页。管控力战略(zhnl)管理控制度投资管理型管

52、理与决策(juc)的活动的价值增量58营风险当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当管控力度降低(jingd)时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险，所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。操作控制型经第56页/共83页第五十七页，共83页。深圳鹏基南京(nn jn)银城万通实业(shy)跨区域(qy)经营组织模式管理模式跨区域/少项目项目制不跨区域/本地多项目矩阵式组织结构跨区域事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中，区域总部对项目操作

53、型，区域总部集权性高59由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型。第57页/共83页第五十八页，共83页。60相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行(zhxng)风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败。万通组织(zzh)结构示意图总经理项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建(z jin)项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作各副总总部职能部门项目总经理项目公

54、司开发部技术部市场部工程管理部实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。第58页/共83页第五十九页，共83页。总经理各副总万科全国(qun u)人事(rnsh)融资(rn z)总部项目投资决策总部职能部门北京公司上海公司区域公司天津公司其它区域公司61战略采购作为业内管理基础相对较好的万科，集团对区域总部采用的是界

55、于战略管理与操作管理之间的模式，集团职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制。第59页/共83页第六十页，共83页。项目拓展部设计部市场部工程管理部成本部销售部客服部项目一项目二这样的模式建立在万科可以复制的产品战略(zhnl)、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。62所以，万科从区域公司对项目部的管控(un kn)模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部/项目公司权力更小。万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例第60页/共83页第六十一页，共83页。在明确(mngqu)了管控模式和职能定位的基础上，基于企业战略实现的思考前提，咨

56、询组提出组织授权设计的框架要求。力资源(zyun)结构和发展问题63思考(sko)前提专业分工对授权的要求 两层分工，决策与运营分开 搭建投融资平台，解决长期资本供应问题 整合人力资源，强化集团层面专业能力建设与发展战略的接口支撑战略实现的资源能力 房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发、建造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工”。通过组织授权，提高流程执行效率。长期资本供应 当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小 集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计人力资源做好准备 当前核心人力资源分散

57、，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人必须 供应第61页/共83页第六十二页，共83页。总部(zn b)职能部门项目(xingm)公司WBS说明(shumng)项目拓展部开发部投资部工程技术部招标采购部成本管理部营销部企管部财务部HR 部/其他部门项目总经理工程部合约成本部销售部财务/综合战略规划阶段制定总部发展战略目标 土地储备规划资金筹措与运用规划人力资源规划品牌营销规划组织架构及管理规划编制总部战略规划报告组织总部评审编制总部年度经营计划季度经营分析会年度战略目标调整 可行性研究阶段房地产信息及土地信息收集整理项目踏勘初步经济

58、性分析地块初评编制项目前期进度计划项目论证阶段市场分析产品初步定位规划设计草案详细内容见：总部和总部与项目公司权责划分64同时明确总部与项目部/项目公司职责权限分工是组织结构设计中最核心的内容。总部与项目公司权责划分样本第62页/共83页第六十三页，共83页。65公开授权授权有据“权、事”相当(xingdng)授收结合根据“责、权、利”对等原则(yunz)，咨询组建议按照下列原则(yunz)进行授权。授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位(gng

59、wi)说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标的时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控第63页/共83页第六十四页，共83页。授权的前提是有效监控授权必须与制度化和规范化相配套授权要与考核(koh)和

60、激励相结合同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑。没有监控(jin kn)的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控(jin kn)机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行

61、，相对而言，计划预算基础(jch)是本次授权体系建立的重要基础(jch)授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力66第64页/共83页第六十五页，共83页。咨询组建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予(jy)授权人履行其业务所需的权限。人事管理授权(shuqun)原则：招聘、任免(rnmin)、晋升、调配隔级审批 绩效管理强调逐级考评确认

62、、隔级负责申诉处理 薪酬激励、奖惩相对集权67招聘、任免晋升、调配绩效考评薪酬、奖惩示例第65页/共83页第六十六页，共83页。68众美地产权责管理-职位描述必须基于流程，流程反映需要完成的主要(zhyo)事务活动，并与岗位职责保持一致。HR与绩效(j xio)管理3Step3.2职位分析(fnx)/描述Step3.3绩效管理体系第66页/共83页第六十七页，共83页。的培训(pixn)为了顺利达到咨询的目标，我们将组织(zzh)员工进行系统的岗位分析培训，并指导众美地产有关人员编写岗位说明书。公司(n s)愿景对组织提出要求对岗位提出要求对人员提出要求现在的组织能否适应岗位的工作职责是什么岗

63、位的任职条件是什么69岗位分析岗位分析培训公司战略策略活动确定进行岗位分析的工作人员进行岗位分析方法理论和操作培训进行对收集到的信息进行加工分析的培训进行岗位说明书编写方法培训第67页/共83页第六十八页，共83页。示例(shl)70通过流程事项的界定，形成(xngchng)相应的权责体系项目成果(chnggu)示例工程招标与采购权限划分表事项董事长总经理工程主管副总经理集团采购部成本部项目部其他部门备注1 招标计划批准审核经办经总经理办公会讨论批准审核审核2 招标文件3 招标资格预审批准批准经办经办参与 按招标流程同上备案4 中标单位确定5 500 万以下批准批准审核审核审核 审核经办 审核

64、审核审核提出和同上经办审核 按合同管理流程合同批准500 万以上6 合格供方名册审核备案审核批准经办经办审核审核审核审核审核 按合同管理流程审核 按资质预审流程材料设备 5备案备案批准零星工程和材料审核7万元以下，计划内甲零星工程 10供材料设万以下备采购及零星工程发包-非招标材料设备5-30 万元以下，零星工程 10-30 万30 万以上批准审核批准经办审核审核按直接采购流程按直接采购流程项目序号第68页/共83页第六十九页，共83页。71一众美地产管控背景(bijng)介绍二房地产标杆(biogn)组织模式分析三众美地产(dchn)组织结构设计四各部门岗位设置与职能定位目录第69页/共83

65、页第七十页，共83页。72在组织管控设计充实提升期,各职能(zhnng)主要定位是现阶段咨询需要解决的问题。企业价值战略核心重点(zhngdin)阶段任务核心能力房地产开发培养(piyng)房地产开发核心竞争力，明确各业务发展流程、制度战略规划、人力资源管理、投资策划、成本控制、品类积累。充实提升期一年内房地产开发、适当持有商业物业经营形成资本平台，增强资源整合能力、精炼总部，区域扩张资本运作能力、土地储备能力、整合营销能力、品类研究资源整合期二年内房地产开发、物业持有、房地产综合服务形成自身的品牌体系，建立产业运作体系品牌运作能力、资产管理能力、综合服务能力战战略 局期二年内三年内布布第70

66、页/共83页第七十一页，共83页。总经理办公室主要岗位设置设置与职能(zhnng)定位建议 车辆管理；法律事务；接待(jidi)管理；媒体管理 计划编制管理；行政(xngzhng)文件呈报；。73部门职能定位框架一级职能 行政事务管理 计划管理 公共关系 IT信息管理 战略规划二级职能 证照、资质管理；行政主管计划主管公共关系岗信息档案岗法务岗总经理秘书总经理办公室总经理助理总办主任第71页/共83页第七十二页，共83页。人力资源部主要岗位设置(shzh)与职能定位建议 劳动合同(lo dn h tn)管理；人事制度管理；劳资管理；培训管理；调动(diodng)与离职；员工手册；企业内刊74部门职能定位框架一级职能 人事政策研究与制度建设 人力资源规划 人事运营管理 员工关系管理 企业文化管理 绩效管理二级职能招聘培训岗企业文化岗考核薪酬岗人力资源部总经理助理人力资源部经理第72页/共83页第七十三页，共83页。财务部主要岗位(gng wi)设置与职能定位建议 税务统筹；财务内控；资产(zchn)申购审核 资产(zchn)盘点。75部门职能定位框架一级职能 财务核算管理 融资管理 资金