国家开发银行流程重组项目

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1、1朱健明（项目副组长）张后启（首席顾问，项目组长）王玉荣（项目副组长）23过去人们习惯将规划、协调、控制、监过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。活力与创新动力。所有这些都必须要改变，我们要以所有这些都必须要改变，我们要以ITIT为为支撑，建立运作高效的支撑，建立运作高效的“管理流水线管理流

2、水线”。4l建立以人为本通畅高效的管理流程，业务建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）处理权下放到流程上（设计工艺流程）重组前重组后5l实施计算机信息系统支撑流程运行（装配实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理流水线）：从职能管理到流程管理6l建立管理白皮书作为业务指南（建立管理白皮书作为业务指南（ISO）7l人机合一的业务处理流程优化设计人机合一的业务处理流程优化设计l客观设置流程中的岗位客观设置流程中的岗位l清晰描述各岗位的职责清晰描述各岗位的职责l完善保证职责有效完成的制度体系完善保证职责有效完成的制度体系l建立考评岗位工作情况

3、的定量指标体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系管理白皮书8l通过企业管理绩效监控系统监控企业通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统9贯彻“以人为本”的管理思想：基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制10l分清分清“经营、管理、决策经营、管理、决策”三个层次三个层次l经营层经营层：强调体现：强调体现“流水线流水线”的效率；业务的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理与业务处理融为一体（

4、流程）l管理层管理层：如财务、人力资源、信息、行业等：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿要贯穿“流水线流水线”全程全程l决策层决策层：战略发展、投资、计划、监控等：战略发展、投资、计划、监控等11管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）12l基于运营指标的管理诊断基于运营指标的管理诊断l业务流程优化业务流程优化/岗位岗位/岗位绩效评价岗位绩效评价/激励体激励体系设计系设计/组织机构组织机构/管理模式管理模式lKPI指标体系定制指标体系定制/业务处理监控指标业务处理监控指标/关键报表体系设计关键报表体系设计1314v以建立国际水准电子银行为目标15v清

5、除（Eliminate）v简化（Simply）v填补（Establish）v整合（Integrate）v自动化（Automate）1617综合计划/受理/资 产负债管理客户项目受理稽核评价/法律事务创新业务项目储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/结算/会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行18客户综合计划局信贷管理局评审管理局评审四个局分行国际金融局项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理储备库登记分类继续图例：图例：对本币对本币对外币、本币对外币、本币19接上图继续评审计

6、划下达财务、市场分析贷委会项目审议行业评审合同审批20继续接上图合同签订用款申请（分行）资金划拨（总行）客户用款申请21接上图贷款发放资产分类贷款回收贷款回收不良资产化解不良资产解决或化解方案分行解决项目后评价结束22综合计划/受理/资 产负债管理客户项目受理稽核评价/法律事务创新业务项目储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/结算/会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行2324252627282930313233综合计划/受理/资 产负债管理客户项目受理稽核评价/法律事务创新业务项目

7、储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/结算/会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行34353637标杆约束38391.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。2.公共资料库和内部资料库（Knowledge Base）的建设。3.客户信用评级系统与项目开发快速筛选指标系统。

8、4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的及时维护。5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。40标杆约束41v 制定统一的初评和评审标准421.利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、“地区评级系统”、“市场评级系统”4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库”5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作配合6.利用IT技术加强信息的反馈，以保证评审尺度的一致性。43标杆约束444546。标杆约

9、束474849多重数据库客户领导开发客户Call Center客户服务代表继续客户经理项目管理数据库客户、项目数据库宣传网络IT技术风险Call Center50继续接上图初评/立项登记/分类客户评审调度客户经理管理项目储备库快速判断项目筛选信用管理库立项申请项目专题组客户经理沟通信用风险识别51各评审岗法律事务岗合同底线意见报告贷委会审批客户经理/分行信贷岗下达评审计划“快通道”通知单继续接上图评审调度岗安排提交报告评审计划库项目评审系统项目可比性风险市场风险财务风险52继续接上图合同谈判合同文本审核合同信贷管理岗总行法律岗客户经理准备合同预案合同信息库法律风险合同风险合同风险53客户经理主

10、管审批合同反馈合同信息授权领导继续接上图信贷管理岗协调客户签订合同合同信息库54继续接上图资金使用计划申请用款计划审核资金需求计划头寸管理岗头寸管理筹资方案通盘考虑筹资方案审核筹资部门资金调度岗申请的计划外审批合同信息库头寸信息库资金计划库资金使用风险监控头寸监控筹资风险监控55继续接上图开户客户 开户资料提款申请审核资金支付审核贷转存记帐结算记帐提款申请书支付通知书财务系统贷款发放风险贷款使用风险56贷后监控岗合同跟踪继续接上图检查报告专家制定制约方案主管审核方案落实项目跟踪库客户财务风险客户信用风险57接上图3、4、5类不良资产资产分类识别确认负责人风险化解方案制定部门方案审批下达继续资产

11、质量风险不良资产化解风险客户经理到期通知单催款通知单客户还款手续客户还款凭证转帐记帐财务系统结束项目后评价报告58接上图处理比例核销处理法律诉讼债转股处理其他化解手段方案执行信息反馈结束风险管理库项目后评价报告59执行工作的规范性、约束性需求制度保障。标杆约束60611.完善风险管理系统：风险管理的衡量系统（信用评级系统、各种缺口模型等）、风险管理的决策系统（选择风险管理措施、选择资产组合等）、风险管理的预警系统、风险管理的监控系统（资本充足率、流动性比率、单项贷款的占比等）、风险管理的补救系统（系统在银行发生风险时将协助有关部门采取措施如通过法律手段或市场运作来限制或转嫁风险）、风险管理的评

12、估系统（内控系统的评估、风险管理模型的评估、风险管理的业绩评估）、风险管理的辅助系统（风险管理信息库等）。62开发立项项目评审谈判签约贷款发放贷款回收/重组/保全贷后管理资金运作政策风险识别产业风险识别市场风险识别行业风险识别地区风险识别头寸风险监控资金使用风险监控不良资产化解资产质量监控贷款发放风险监控法律风险监控合同风险监控项目可行性评估市场风险评估财务风险评估决策支持与综合计划管理体系（资产负债管理监控）信用管理体系风险识别风险评估风险监控与风险化解风险管理总体框架及政策制定风险管理分析与政策修订稽核评价体系客户信用风险监控客户财务风险监控贷款使用风险监控业务创新风险识别IT技术风险防范

13、汇率风险监控贷款回收风险利率风险监控筹资风险监控63信用管理指标体系制定信用管理系统应用信用管理指标体系维护开发立项风险化解风险监控风险评估风险识别稽核评价信贷管理项目评审客户信用评级系统行业评级系统地区评级系统市场评级系统决策支持与综合计划体系IT支撑系统64标杆约束65在总体规划的指导下，重新设计财务软件系统的结构与功能，实施财务业务一体化的会计核算系统，业务信息自动转入财务系统，实现“大集中管理”财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计66资金平衡筹资资金头寸管理调拨执行分行资金管理贷款发放应付系统支付清算系统清算系统支付清算系统应收系统总帐管理资产管理费用预算控制.财务报表分析系统财务

14、管理报告客户收益性报告资产负债报表.总行分行67v 综计局在宏观层次，行使整体计划与监控职能。v 综计局依据资产负债管理原则制定综合经营计划。并指导与监督检查各二级计划的制定和执行。v 综计局负责资产负债管理。v 综计局负责经营管理考核。v 综计局负责信用总量控制。v 综计局负责利率管理。v 综计局与信息管理局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。68开发立项项目评审谈判签约贷款发放贷款回收/重组/保全贷后管理资金运作不良资产化解计划项目贷款计划项目贷款计划项目评审计划决策支持与综合计划管理体系（资产负债管理监控）研发计划计划体系总体框架及政策制定计划体系分析与政策修订计划的指标体系

15、与分析模型设计市场开发计划IT规划资金使用计划贷款本息回收计划发债计划项目用款计划存款计划呆坏帐核销计划69业务平台业务平台分析历史数据分析历史数据建立模型库、方法建立模型库、方法库、基础数据库，库、基础数据库，数据仓库，应用数数据仓库，应用数据挖掘技术据挖掘技术制定总体计划制定总体计划计划的分解与计划的分解与细化细化计划的执行计划的执行计划的监督与计划的监督与控制控制计划的评价与计划的评价与考核考核计划管理的规计划管理的规章制度章制度数据仓库数据仓库技术平台技术平台制定总体计划的前提和依据：制定总体计划的前提和依据：对历史数据的分析；对未来发展趋势的预测；对战略目标的落实。形成三个层次的计划

16、：形成三个层次的计划：指令计划层指导性计划层业务操作计划层关键绩效指标（K P I）关键绩效指标（K P I）70标杆约束71v 建议将原政策研究室的职能进行较大拓展，专事金融市场的研究和金融产品的研发。原负责的文件、报告起草工作归口办公厅。72客户经理反映业务问题产品跟踪市场研究创新专题组会计核算制度方法业务新品操作方法人力资源管理制度方案审批岗审批试运行继续73试运行接上图运行机制完善审批同意推广全行业务推广741.利用决策支持系统（DSS）对创新提供支持。2.项目管理库中大量的业务历史信息提供了创新的参考。3.客户关系管理（CRM）系统中的大量客户信息为创新提供了市场需求的方向。4.人力

17、资源信息库为业务创新的人力配置提供了支持。5.业务创新相关制度出台后，进入“业务制度信息库”共享。75标杆约束76v 信息中心的职能更加专注于整体规划、协调外界IT公司资源、IT运作管理、决策支持。v 建议成立标准化委员会,标准化委员会的职责包括：组织制定、审批、发布标准化规则、监控数据的整合与共享应用情况。v 信息中心与综合计划局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。77开开行行电电子子银银行行外外部部门门户户网网站站开行电子银行内部网络开行电子银行内部网络客户CALL CENTER/CRM(客户关系管理）系统会计核算系统决策支持系统（D S S)/K P I绩 效 考 核 指 标

18、 体 系基础数据库基础数据库公共资料库内部资料库客户管理信息库项目管理信息库信用管理信息库资金管理信息库人力资源信息库日常业务信息库其它信息库办公自动化处理系统综合业务处理系统管理信息系统图例：网络应用系统数据库外汇交易市场证券交易市场7879v总分行两级管理v相互信息反馈不及时v对分行考核不健全标杆约束问题表现8081 最终用户N开发谈判服务结算分 行 M总 行受理/评审风险控制计划管理会计核算/清算人力资源/监察人行系统物理位置在总行运行中心828384l依流程决定组织，而不是依组织决定流程。l局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在：85决策支持（金融工程局）综合计划（综合

19、计划局）资金局信贷局.投资局风险管理委员会、稽核评价局、法律事务局财务管理（财会局）、核算清算（清算中心）后台IT系统支撑前台系统项目开发客户经理客户评审评管财务市场分行8687888990919293949596979899 局局级级设设置置 增增加加职职能能 减减少少职职能能 1.综合计划局 年度计划总体平衡 单项业务计划监控 与信息中心协同推进业务流程持续改进 项目受理 项目储备库 资产质量分析 2.评审管理局 评审办法制定 专家资源管理 客户经理归口管理 项目立项管理与项目储备库 信用评级系统 3.评审一、二、三、四局 4.市场分析局 专家资源管理 5.财务分析局 金融新产品与重大投资

20、项目评审 6.法律事务局 评审阶段合同条款审定 参与合同谈判 7.信贷管理局 外汇信贷管理 资产质量管理 债权变更 8.资产重组保全局 债权变更 9.资金局 10.财会局 决策支持提供 11.清算中心 网络管理 12.投资业务局 资产重组化解方案操作 产品组合设计 13.稽核评价局 风险管理委员会办公室 14.金融工程局(政策研究室)金融产品、市场研究 新业务品种开发与引进 15.信息管理局（原信息中心）电子银行整体规划 信息系统、内/外部网站维护 清算网络管理 与综计局协同推进业务流程的持续改进 16.国际金融局 外汇信贷管理 17.分行 资产保全 100101102103104105106

21、107108109110111112113114115116117118局局级级设设置置增增加加职职能能减减少少职职能能1.综合计划局 年度计划总体平衡 单项业务计划监控 项目受理 项目储备库 资产质量分析2.项目开发局（新设）项目开发 项目初评 项目储备库管理 客户经理管理3.评审管理局 评审办法制定 评审计划制定与下达 专家资源管理 项目受理 信用评级系统评审一、二、三、四局 项目开发5.市场分析局 金融产品评审 重大投资业务评审 市场分析 专家资源管理6.财务分析局 全行风险管理 信用管理系统 财务分析7.法律事务局 评审阶段合同条款审定 参与合同谈判8.信贷管理局 外汇信贷业务 资产质

22、量管理 不良资产化解方案 债权变更 代理行管理 项目开发9.资产保全局（原资产重组保全局）五类资产保全操作 三、四类资产管理 不良资产化解方案 债权变更119 局局级级设设置置 增增加加职职能能 减减少少职职能能 10.资金局 加强资金整体控制 11.财会局 决策支持提供 创新业务会计核算 12.清算中心 清算网络管理 13.投资业务局 资产重组化解方案操作 产品组合设计 项目受理 14.稽核评价局 15.金融工程局（原政策研究室）金融产品、市场研究 新业务品种开发 业务流程持续改进 16.信息管理局（原信息中心）电子银行整体规划 信息系统、内/外部网站维护 清算网络管理 17.分行 总行营业

23、部国际结算业务 项目受理 分行评审意见 资产保全方案制定 18.原国际金融局（职能调至其他部门）120121122123124业务流程重组和IT规划都是在电子银行全行高度上的总体设计与规划。125 在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设建设体系如何支撑流程运行提出了意见。体系如何支撑流程运

24、行提出了意见。126 在在IT规划阶段，将继续关注规划阶段，将继续关注IT对流程的支撑作用，重对流程的支撑作用，重在进行在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案研究与测试、应用软件选型等。集成方案研究与测试、应用软件选型等。127项目总监项目推进小组银行业务专家应用系统咨询顾问网络工程咨询顾问应用系统开发组项目经理相关部门业务骨干项目经理领导小组（行长）汉普 IT 规划顾问组开行 IT 规划执行组128阶段时间（天）工作内容及重点11-10BPR解决方案IT相关部分可行性分析论证，整体方案，分部方案初稿（分部整体计划）11-党政工团进行全程宣传，全行内产生“IT改革影响”11项目分工协调会议12-22方案细化，对已有需改进系统和未来系统进行全面、细致的分析23-25方案汇总比较，系统关联性讨论26-40系统集成性开发方案与测试41-44机动时间45阶段总结会、下一步工作计划129130131