收益最优的知识管理模式

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1、收益最优的知识管理模式在知识管理上平均用力，四周开花，往往收效甚微。毕竟，公司的资源有限。Peter Novins、Richard Armstrong 柏克德公司（Bechtel）是美国一种具有百年历史的家族公司。自成立至今，已在七大洲140个国家和地区从事2万个建筑工程的建设。既有员工4.1万人，营业收入达143亿美元。该公司持续成功的秘诀在哪里？ 本文对该公司实行知识管理的实际案例进行剖析并指出，针对不同类型的知识采用不同的管理措施，进行强有力的专门领导，是知识管理可以获得最大回报的核心。 由此可以得到启示：这种管理模式不仅推动大型公司的长期发展，对中小公司打好知识管理的基本也不无裨益。

2、柏克德公司（Bechtel）把知识与经验看作公司的重要资产,投入资金加强管理。但是，该公司的经营预算非常紧张，一切知识管理筹划都只能针对那些回报率最高的领域。 不久，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对公司的“复合型知识”进行优化管理，才干获得最充足的收益。那些具有近年工程建设工作经验的项目团队自然积累了大量的专业知识，遗憾的是，其中诸多知识主线不为公司其她人所知。这些知识始终处在封闭隔绝的状态，她人难以接触，其运用率也就大打折扣。 柏克德公司目前正在努力地建立起一套基本设施，用以增进复合型知识的迅速普及，并且在这个过程中充足地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍及世

3、界各地的客户提供更加杰出的服务。同步，公司重要工程项目的收益率也有望得到可喜的提高。 柏克德公司的经验表白，促使公司中的人员作出对的决策是成功的核心。从表面上看，这只但是是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，必须为人们提供制定对的决策所需的知识。 虽然许多公司都已结识到加强知识管理的重要性，但她们中的大多数从一开始就走上了一条错误的道路。看来，她们的失误在于采用了一种错误的公司知识学习模式。这种模式过度简朴地侧重个人的学习，因而使公司在管理重点上浮现了失误。 这种错误方针的第一种问题在于，它误导人们仅仅关注知识的内容。人们会说：“我们需要对有关日我市场的知识进行管理。” 事实

4、上，尚有许多其他的知识分类措施，几乎不考虑知识的具体内容。例如说，除了按照内容分类以外，你还可以根据知识的来源进行分类：这一知识只能在一种地方找到，还是在不同地方都能得到？这种方式就是忽视内容而注重来源的分类。此外，知识的分类还可以按照下列原则进行： 接受者：哪类人员也许需要这些知识与经验？ 合用性：这些知识与经验的合用范畴有多广？是只在本地合用还是放之四海而皆准？ 传递性：将这一知识传递给其她人与否容易？对的地应用这些知识，其难度有多大？ 内容的丰富限度：这些知识与经验在多大限度上，需要针对具体的问题进行具体的分析？通过简化之后实用价值将有多少损失？ 时效性：这一知识产生了多久？在多大限度上

5、受届时间的影响？ 可信度：这一知识与否易于测试？其来源与否可靠？ 不同的知识类型 不同的管理方式 如果你同步考虑到这些方面，就一定会对知识的分类有了初步的理解。可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实行不同的管理措施： 易学型知识 这种知识简朴易学但合用范畴不广。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）的一名客房预订员懂得，Smith先生总是预订严禁吸烟的房间。这一经验很容易传达给其她有关工作人员，但是合用范畴非常有限。例如说，你不能据此推断，所有来自Smith先生家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理措施是把它们汇总在一种人人都能找到的地方，最佳是个

6、高效翔实的数据库。 普及型知识 公司内部有些知识与经验既容易传授，合用范畴又广。公司内部的人员管理规定，如填写考勤表的措施等等，就是这一类的知识。对于此类“普及型”的知识，最佳是将它们编订在一起，作为基本规定分发给员工，在公司内部推广普及。 复合型知识 如果一种知识应用范畴很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一种大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才干掌握这种知识。 一次性知识 最后，公司中尚有一种知识既不易学，应用范畴也不广。比方说，某一办公部门的一位网络管理人员也许深谙苹果操作系统（Macintosh）

7、的运作，但是如果公司中绝大多数部门都使用Windows办公系统，那么她的知识与经验就没有必要推广应用，何况学习这种知识也绝非易事。由于对此类知识进行管理的回报率非常之低，因此没有必要对这方面的知识管理过于注重。只需鼓励她们建立一种非正式的爱好小组，供那些有也许用到这些知识的人员进行不定期交流就足够了。 影响人们的行动，履行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平衡，才称得上最佳的管理措施。对公司经营如此，对上述四类知识与经验也不例外。但是，知识类型不同，三者的搭配关系也各异。例如说，易学型知识非常易于计算机化，因而在这方面的管理就要最大限度地环绕信息技术进行。而复合型知识就规定

8、最大限度地突出人员管理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入均有明确的规定原则。对一次性知识的管理就属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的唯一核心所在。 转换一种知识传授模式 一种公司在一天中学到的知识，比一种人毕生中学到的都多。因此，当需要个人做出商业决策时，无论她（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个公司吸取经验。一位决策者征求顾问团的意见，事实上就是“多对一”的知识传授过程。而一种项目团队在网络讨论数据库上进行征询，这种知识传递的过程就成了“多对多”。 这种“多对多”的知识传授模式不也许不久被普遍接受。经理们将会在相称一段时期里维持老式的征询方式，即只向个人并

9、且是可靠的人士征求意见。一旦她们开始尝试扩大征询范畴，立即就会感到一种失去控制的危机感：知识与经验与否泄露得太多，知情人与否过于广泛了？ 柏克德公司在知识管理中对传递的知识内容与知情范畴相称注重。客户聘任该公司是由于其丰富的专业知识和经验。但是考虑到这些建设项目的投资额往往非常巨大，客户们常常对其运营支出感到担忧也在情理之中。 减少支出的措施有诸多，但是许多措施都是以损害质量或公司对将来的投入为代价的。柏克德公司的方式看起来有些不易理解，它是依托增长成本来达到减少成本的目的。简朴地说，如果可觉得积累知识与经验提供更多的投入，公司就能发明更多的财富并减少成本。 这一过程远远不象柏克德公司一开始估

10、计的那样简朴。该公司本来觉得，只要建立一种经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而事实上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。 柏克德公司的项目经理们总是觉得，无论何时，她们遇到的挑战和她们所服务的客户都是各不相似的。她们没有结识到，她们获得的知识和她们的同事得到的经验存在颇多相通之处。事实上，这些知识具有普遍的应用性，特别是在那些采用同一工作程序的部门。与那些项目经理们的见解相反，她们的知识与经验并不是“一次性”的，但是要让她们结识到这一点却很困难。 立专门角色管理知识库 在公司中设立专人负责知识管理工作，可以部分解决这一问题。目前，柏克德公司设立“知识总裁”，全

11、权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。此外的核心人物是“知识经理”。她们每人负责公司知识库的一部分，保证这部分知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大限度上免除了公司人员培训的承当。如果没有这一安排，公司只能通过对全体员工进行普遍培训，才干懂得哪些知识应用较广或者哪些知识简朴易学。 “知识库”的概念最早但是是一种简朴的“经验存储库”，目前它已经涉及了“易学型知识”和来自公司内外不同渠道的信息。柏克德公司的人员对保证项目进度极其注重。对她们来说，最大的问题在于，把从多种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。该公司但愿借助建立“知识超级便利店”的措施缩短项目周期，提

12、高客户服务质量，并获得更大的效益。 要懂得，知识管理是手段而不是目的。公司之因此存在并不是为了传播与增进知识，而是为了销售自己的产品和服务。但是，由于公司的竞争优势在很大限度上取决于公司决策的科学性，因此知识管理的作用极其重要。 在注重知识管理的同步，也必须理解在这一过程中也许浮现某些小题大做的过火状况。正如流程创新、质量管理以及一切需要实行改善筹划的领域同样，总会在运作中浮现某些小问题，不必大惊小怪。最后，知识管理的成功必将打消经理人的重重顾虑。 原文经许可摘自Peter Novins与Richard Armstrong刊登在Perspectives on Business Innovation杂志第1期的Choosing Your Spots for Knowledge Management一文。Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation于登记版权。朱小凡译。 作者Richard Armstrong任柏克德（Bechtel）公司可持续发展筹划主管和公司培训筹划设计团队成员。Peter Novins是纽约安永公司（Ernst & Young）合伙人，致力于协助客户提高知识资产的效益及知识管理人员的工作效率。