企业文化落地

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1、1.“只要就”心理怎么会是“东风”？在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，三国演义中的赤壁之战。故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？是的，就是：万事俱备，只欠东风。在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在大家再想想这个问题，如果没有东风，结果会怎么样？周瑜又会怎么评价呢？火攻本身是个非常好的策划。但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落

2、地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点病死。其实，管理思想能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而就在于没有这个“只要”。举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我

3、们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们企业中所有的人，甚至就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？这就是管理思想很难“落地”的第二个主观原因。因为，对于我们每个人而言，当我们策划出一套好方案的时候，我们心里一般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要就”心理。这实际上也是人性的一部分。那么，再回到前文中提到的“管理必须符合人性”的话题，我们怎么样才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正实现呢？2.管理思想很难“落地”最大的障碍试图用思想让“思想”落地我们接着前文中

4、管理与人性的话题，管理思想很难“落地”的第一个障碍就在于，管理必须符合人性，而人性却很难真正把握。在“解决问题”心理中，我们了解到，面对管理中的人性问题，我们不能简单的把这些问题处理掉，因为人性本身就是不可能被“处理”掉的，而是应该认识人性，分析引起人性对管理产生危害的环境，最后通过改变环境，创造条件，充分发挥人性对管理的正向作用，而最大程度上规避人性对管理的负向作用。道理很简单，但要想真正做到却很难。其第一步就是必须先认识到“只要就”心理中隐含的管理思想很难“落地”的第二个障碍试图用思想让思想“落地”。从逻辑上讲，这句话容易理解，用思想让思想“落地”本身就是个逻辑性的错误。要想真正让思想“落

5、地”，必须跳出思想的范畴。但，从实际管理上来看，如何理解呢？这句话到底有什么现实意义呢？首先，我们来看看我们的学习和培训。现在大家接触的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之处。听的时候很震撼，甚至很激动，讲得好，有启发，回去之后我们就要用。只要我们做到，我们就确实，只要我们按照这个习惯去想，一定会非常顺利，马上会觉得“落地”非常简单，管理也会非常顺利。可是，实际中却总是出现这样那样的东风问题。为什么？我们听的管理课程，我们看的管理书籍，我们接受的管理思想，还有各种各样讲“落地”的管理思想，他们都是思想，如果我们仅仅停留在“思想”上，问题就出来了，这些思想让我们感到我们的“思想”能

6、“落地”了，可是，这些思想本身该如何“落地”呢？一切仅仅停留在思想层面的“落地”规划永远都只能是“思想”，是不可能在现实中真正“落地”的。这一点好象还是有点远，和管理实际结合不够紧密，我管理中好象并没有这些问题。我们再来看看管理中的这个问题。试图用思想让思想“落地”，这里隐含了一种我们非常熟悉的感觉期盼。换句话说，如果我们想知道我们自己在管理中是否有这种思想或心理，那么，我们可以问问自己，当我们在管理思想和管理体系推行的过程中，我们有没有对我们的组织成员抱有“期盼”的心理，如果有，那么我们就有试图用思想让思想“落地”的心理，在多大程度上有“期盼”，就在多大程度上有“试图”。还是以前面提到过的日

7、记这件事情来探讨这个问题。很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。好了，这里，我们再想想，我们让员工记日记，不停的强调，找个别人谈话，那么，这里头，我们有多大程度上对员工是一种“期盼”。我们对员工强调之后，说过多少次“希望”？可是，效果如何？都按时提交了么？都坚持了么？有多少员工在敷衍？这些是为什么？口头的说教就是期盼的一种最明显的表现形式。期盼，对于个体来讲，是可行的。但对于整个组织而言，期盼毫无意义。我们要

8、想真正的“落地”，就一定要尽量减少“期盼”，而更多的做好管理的基础工作，从最现实的基础抓起，通过规范制度并营造环境去推进管理思想的实施。换句话说就是，我们更多的从下往上做工作，从实现往理想做工作，而不是从上往下，从理想到现实“期盼”。要知道，从组织整体的角度看人性，一切“期盼”组织全体成员能够“自觉”的做，能够“坚持”去做等等的想法，都一定是徒劳的。要想从整体上完成“思想”的“落地”，就必须抛弃“期盼”，反而去想办法营造一种环境，创造一种条件，让组织全体成员在最大程度上能够“自发”的，下意识的去做或者去遵循，只有这样才有可能在整体上真正实现管理思想“落地”。1.从行为上去管还是从意识上去管现在

9、越来越多的管理者认识到了管理至少可以分成“行为”和“意识”两个层次。在以前，组织的核心成员大多以体力劳动者担当，比如生产流水线，比如制造，比如煤矿等等，我们能从工人的现实表情上很容易看出其工作效率和工作状态，也能够相对比较简单的直接通过“行为”层次进行管理，这种管理以“监工”为主要特征。然而，正如前文中探讨的，不管是管理思想很难“落地”的客观原因，还是主观原因，实际上都已经明显的反映出，以往的直接从“行为”层次上的管理，在现在已经远远过时了。我们现在的组织成员大多数甚至全部都是知识工作者，其工作内容是“思考”，我们很难直接通过外部表情加以判断其现实的工作状态和效率。所以，越来越多的管理者强调，

10、我们再也不能简单的通过“行为”来管理员工了，而是要通过理顺员工的心理，间接的通过管理“意识”去管理“行为”。因为，意识能够决定行为，而行为才是真正给组织带来利益的层次。这个道理讲起来很容易理解，大多数人也都认为自己非常了解，再加上如今对心理、情绪等的研究表明，员工心理情绪在很大程度上能够影响甚至决定员工的现实执行力，于是管理者们越来越重视“意识”层次的管理。于是，我们在一定程度上加强办公环境，加强人性化管理，希望我们的员工一上班，一进入办公环境，就能迅速抛掉所有的烦恼和不愉快，一投入工作就激情万丈，下班了也不愿意离开，始终在一种愉悦和快乐的情绪下高效工作。但事实上，很难做到。首先第一个问题就是

11、，我们的管理者真的认识到了“意识”层次管理的重要性了吗？现实中，我们真的能做到不简单的从“行为”层次去管理吗？这个问题的答案非常容易获得。我们再看看下面这张图：还是那个问题，这是个我们公司的中层经理，在上班时间，有这么个表情，我们看到之后会如何判断：她是在想工作吗？呵呵，大多数人依然会自然的感到，并做出判断，或者说大多数心中依然更倾向于一种答案：她在想别的事情。这是我们每个人都存在的一种自然反应。只要员工的表情没有明确的让我相信，她此时真的是在为我们工作，我们的心中自然的反应就会更倾向于她在开小差。这与我们的人品实际上并无直接关系。而在这种“自然”的心理反应的作用下，我们第一次靠“修养”没有做

12、出盲目的决策，可是，这种情况在日常办公中却时时都在发生，一次、两次、三次、N次之后，我们的心里会慢慢积累出一种“偏见”，当这种“偏见”积累到一定程度（这个程度跟每个人的“修养”和管理方法有关）的时候，就很容易被哪怕是一个很小的事件所引导或者刺激而让我们的“偏见”爆发，从而产生不该有的行为决策。于是，我们的管理便迅速从“意识”层次回归到简单的“行为”层次。而这种回归现象在每个人身上都会发生，区别仅仅在于我们各自的频率和程度不一样，也就是各自对管理的“度”把握的能力不一样而已。针对这种倾向性心理偏见，我们管理者如果时时提醒自己，面对个体会在一定程度上规避掉对管理造成的危害。但是，作为组织，每个个体

13、都是不一样的，都有自己的心理、情绪和性格，在意识层面很可能差异很大，我们要想在整体上做到“意识”层次的管理，就会显得越来越累，越来越力不从心。用纯“意识”的手段来实现“意识”层次的管理，在组织整体上几乎是不可能实现的。原因很简单，每个个体的“意识”风格是不一样的，面对一个人，我们可以用一种意识手段来实现，面对两个人，我们可以用两种意识手段，但面对100人，1000人，我们该怎么办？正如前文中提到的，要想让管理思想真正“落地”，就必须跳出思想的范畴。而思想属于管理中的意识层次，我们要想真正做到“意识”层次的管理，就不能简单的采用“意识”的手段，而必须跳出意识的范畴。为了更好的探讨这个问题，找到面

14、对组织整体管理问题的实际有效的解决途径，我们从另一个问题开始探讨：意识判断的可信度究竟有多高？原因很简单，既然行为才是真正直接为我们管理带来实际效益的层次，而意识在一定程度上影响甚至决定了行为，那么，意识判断可信度就非常重要，只有意识判断是正确的，由意识影响或决定的行为才有可能是我们所希望得到的，而一旦意识判断本身的可信度就值得怀疑，那么，我们的行为结果如何保证？如果意识判断的可信度值得怀疑，那么，我们必须找出原因，到底又是什么影响甚至决定了我们的意识判断，管理中是否还有行为、意识以外的第三个层次，如果有，我们能否找到他们之间的联系，只有这样，我们才有可能真正找到从整体上实现“意识”管理，实现

15、管理思想“落地”的方法和途径。所以，我们首先来看，意识判断的可信度究竟有多高？2.意识判断的可信度究竟有多高意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来， “预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。

16、我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。好，现在请大家预测一下。写好了吗？ 好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？ 好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？15次。好，15次，您贵姓呀？王。好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。好的，谢谢。还有吗？10次？您贵姓？李。好的，李总，您10次怎么来的？我觉

17、得最快每秒能达到2次就不错了。所以，25=10次，对吗？是这样。好的，还有别的答案吗？我觉得可以到20次。呵呵，您贵姓？赵。好的，赵总，您怎么得出20的呢？我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。呵呵。好，45=20次。还有别的答案吗？好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。来，同意李总10次的举手，好，7个。同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。在座的，还有好多人一

18、次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？哈哈，不用。那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。哈哈。 好，预备，开始。 停。好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。 都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。我

19、们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。超过20的举手，一半。超过25的举手，还有22个；超过30的举手，好，还有12个；超过35的举手，2个。2位分别是多少？36，38。38？您贵姓？马。好，我们先为马总鼓个掌。马总说他鼓了38次，大家信吗？呵呵，马总，要不再表演一下？有请马总。马总，需要热身吗？好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。好，都做好准备了吗？ 预备，开始。 停。马总，您先不要说，咱先听听好不好。大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？ 30、25、3

20、5、27、29 你这次自己数的是多少？ 37。呵呵。好，马总，谢谢。好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？是的。那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误

21、差有多大，达到100%了。这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？现实中我们是不是经常产生这样的困惑：这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？这又是为什么？现实中，为什么我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？我们从数数这个游戏中来看看。先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会

22、算一次。而我们大家是怎么数的呢？我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？这是一种典型的人性反应。 这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估

23、”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的证据来提升别人对我们的信任。 那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？用（“预估”实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。都算出来了吧？多少？ 35%、10%、50%、75% 10%以下的请举手，2个。 大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。一般情况下，这

24、个值的平均值在30%左右。 这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。不管是判断自己，还是判断别人，以及判断团队，我们的判断结果可信度都并不高。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？这就是我们意识判断可信度的真实情况。既然，我们意识判断可信度不高，而行为又很大程度上受到意识判断的影响，我们该怎么办呢？究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？我们再来看看大家都非常熟

25、悉的一些故事。比如，三国中的赤壁之战，从诸葛亮舌战群儒，到火攻策略，到群英会蒋干中计，又到庞统的连环计，最后的黄盖诈降，火烧赤壁，这整个过程都是计来计往。这计来计往，到底是在干什么？我们再来看看这些计，实际上诸葛亮也好，周瑜也好，还有曹操，他们都是用计的高手，而且，学的又都是一样的孙子兵法和三十六计，可为什么每次都是诸葛亮胜呢？他们用来用去都是那么相同的计谋，是什么决定了他们不同的结果呢？再回到前面的鼓掌游戏中来，一开始各位老总不管是25、35还是45，这个意识判断过程并没有问题，问题恰恰在于支撑这个意识判断的数据，2、3、4，是否真的可靠，我们现场鼓掌最快的人，每秒钟是不是只能鼓2、3、4次

26、呢？最后的现实答案已经明确的告诉我们：不是。真实的情况是，现场鼓掌最快的马总，每秒钟能鼓大约6次。我们排开每个人意识判断本身的差异不谈，单从意识判断本身来看，显然，数据支撑这些意识判断的数据在很大程度上，从一开始就已经影响甚至决定了意识判断结果的准确性。再看看刚才提到的三国故事，周瑜利用蒋干成功的将蔡瑁、张允投降的假信息传递给了曹操，从而左右了曹操的判断，误杀了两员大将；接着，周瑜又利用蒋干成功的将黄盖投降的假信息传递给了曹操，从而又左右了曹操的判断，结果差点“误杀”了自己。类似的例子还有很多，比如三人成虎的故事。魏国大夫庞恭和魏国太子一起作为赵国的人质，定于某日启程赴赵都邯郸。临行时，庞恭向

27、魏王提出一个问题，他说：“如果有一个人对您说，我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，君王相信吗？”魏王说：“我当然不信。”庞恭又问：“如果是两个人对您这样说呢？”魏王说：“那我也不信。”庞恭紧接着追问了一句道：“如果有三个人都说亲眼看见了闹市中的老虎，君王是否还不相信？”魏王说道：“既然这么多人都说看见了老虎，肯定确有其事，所以我不能不信。”庞恭听了这话以后，深有感触地说：“果然不出我的所料，问题就出在这里！事实上，人虎相怕，各占几分。具体地说，某一次究竟是人怕虎还是虎怕人，要根据力量对比来论。众所周知，一只老虎是决不敢闯入闹市之中的。如今君王不顾及情理、不深入调查，只凭三人说虎即肯定有虎，那

28、么等我到了比闹市还远的邯郸，您要是听见三个或更多不喜欢我的人说我的坏话，岂不是要断言我是坏人吗？临别之前，我向您说出这点疑虑，希望君王一定不要轻信人言。”庞恭走后，一些平时对他心怀不满的人开始在魏王面前说他的坏话。时间一长，魏王果然听信了这些谗言。当庞恭从邯郸回魏国时，魏王再也不愿意召见他了。看起来，谣言惑众，流言蜚语多了，的确足以毁掉一个人。随声附和的人一多，白的也会被说成黑的，真是叫做“众口铄金，积毁销骨”。所以我们对待任何事情都要有自己的分析，不要人云亦云，被假象所蒙蔽。在我上学的时候，也有过类似的例子。当时，我们宿舍三个人都选修了心理学，而我们班也就这三个人选修了这门课。在一节课上，老

29、师讲到了心理对生理的影响作用，对我们说：“当一个本来健康的人，心理感到自己不健康的时候，他很快就会变得真的不健康起来。”于是，我们三个人想到了一个坏招。晚上，我们上完自习，回到宿舍，我第一个走到我们班另一个宿舍，到宿舍后，我们体育委员阿海也刚回来，我随意的和旁边的同学寒暄几句后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么难看？”阿海一愣，“扯淡，你才病了呢。”于是，我又随意的笑笑，聊了几句，就离开了宿舍。010十分钟后，我们学心理学的另一个同学也走进了阿海的宿舍。和我一样，在和其他同学寒暄之后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸

30、色这么苍白呀？”阿海先是一愣，赶忙照照镜子，“没有吧，脸色不苍白呀？”再十分钟后，学心理学的第三个同学也走进了阿海的宿舍。“无意间”一转头之后，阿海显得有些紧张，又照了照镜子，“可能是刚才回来的路上吹风了。”第二天，本来非常健康，脸色相当红润的阿海真的变得脸色苍白，生病了。那么，回到我们的问题上来，究竟是什么影响甚至决定了意识判断呢？答案很明显：信息。信息，在很大程度上能够左右我们的意识判断结果。现在管理培训界有大师把管理分成了美国式、日本式和中国式三种类型。其中，美国人的思维习惯是A/B式，在美国人脑子里，问题要么是正确的，要么就是错误的。所以，大师戏称美国人的思维是“死脑筋”。当一个问题在

31、探讨，决定之前，A、B两方非常明显，可是，一旦决定下来，就所有人都是一个答案了。他用了个公式：当AB时，一切就是A，反过来当AB时，一切就都是B，所以，美国的法律很难通过，可是，一旦通过，就人人都按法律去做。这样，美国的企业可以靠制度来很好的管理，因为一旦制度定下来，人人就严格按照制度来办事。而日本人的思维叫“没脑筋”，日本人非常“听话”，自己的脑子里没有不会过多的掺杂私人的想法，所以，天皇让日本人开飞机去当炸弹自杀式袭击，日本人都是“咳、咳、咳”，非常“听话”。这样，日本的企业可以靠领导来管理，一旦领导决定要做什么事情，下面的人就会不折不扣的完成好。可是，到了中国，既不是“死脑筋”也不是“没

32、脑筋”，而是每个人都是太多的“脑筋”。在中国制度没用，老板的话同样没用。每个人都有自己的想法，而且每个人实质上都是在按照自己的想法去做事情。这实际上也是中国人的人性。再结合前文的问题，管理必须符合人性，面对中国人太多“脑筋”的人性问题该怎么处理呢？要知道，针对个体，我们是有各种各样的方法和手段去解决太多“脑筋”的问题的，但面对整个组织，我们该怎么办？前文中，关于人性问题的处理中我们提到：当我们面对人性问题的时候，我们的解决方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么样的环境或条件下，该人性对管理能产生好的，“是”的作用，而什么样的环境或条件下，该人性对管理会产生坏的，“非”的作用，然后我们通过改变

33、环境或者创造相应的条件，让人对管理“非”的影响最大程度上转化为“是”的作用。而，这里，中国人太多“脑筋”的人性，实际上就是我们中国人面对同样的问题，每个人会产生各自不同的意识判断。于是，我们彼此之间就会很自然的产生各种各样的分歧。要解决这个问题，就是要通过某种方法或手段，改变环境或创造条件，让组织整体，每个人的意识判断结果大致转向我们希望的那个结果。换句话说，就是要想办法让组织成员每个人或者大多数人的意识判断结果和管理者一致。显然，这里针对整体，我们改变环境或者创造条件的方法或手段决不能简单的靠个体行为，而一定是整体上的方法。结合刚刚讨论的问题，究竟是什么影响甚至决定了意识判断？我们得到的结论

34、是：信息。我们再来分析一下中国人太多“脑筋”的人性问题。要知道，中国人意识判断方法大体上是一致的，都受到中国文化的影响，但由于各个子公司，各个部门，各个个体所获得的信息不一致，就导致了我们彼此之间各种各样的意识判断结果，于是，就有了所谓的“本位主义”，每个个体，每个部门，每个子公司都自然而然的会更多的站在自身的立场和角度上去思考问题，并得出结论，于是彼此便有了各种各样的矛盾。如何解决这些问题呢？答案显得比较简单：通过信息手段，在整体上营造有利于管理的环境或者创造有利于管理的条件，从而在整体上影响甚至决定成员的意识判断，达到管理的目的。这就是“管理思想如何落地”最核心的原理。但是，如何在管理中真

35、正运用？下面，我们分别从企业文化、执行力和组织成长三个不同的角度来实际的探讨“落地”的过程。一、管理与信息化1.组织管理为什么需要信息化建设虽然，前面已经探讨了信息对于管理的重要性和决定性，但这里，为了进一步体会管理与信息化建设之间的管理，我们还是再从管理实战中去探讨和理解组织管理为什么需要信息化建设。首先，我们从管理实战中各种问题，尤其是人性问题产生的原因上探讨。我们以组织对整体战略的理解为例。当我们组织制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让组织内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于组织各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位

36、。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对组织整体以及组织其他子公司或部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识判断偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解组织整体的战略，很难真正站在组织整体的角度去思考和理解。当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的

37、核心却并不在管理思想本身。接着，我们再从解决问题的核心障碍，尤其是解决人性问题的障碍方面来探讨。以组织战略实施，执行过程为例。前IBM总裁郭士纳在谁说大象不能跳舞中写道：“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”很多组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。o 作为组织管理者来讲，首先需要及时获得战略执行中各个“需要检查”的事件的信息，然后是各子公司、各部门相关人

38、员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各子公司、各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。 o 作为各子公司、各部门执行者来讲，首先需要及时获得战略执行中各个“需要汇报”的事件信息，然后是集团及子公司、部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对集团及子公司、部门管理者反馈信息的信息反馈。 o 作为组织的检查过程而言，还涉及到集团及子公司、部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。并且，所有的这一切，对于组织而言，尤其是集团型组织而言，还必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程控制问题。而不管是对管理者、执行者

39、还是对组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是管理思想本身的问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是管理思想很难“落地”的核心原因！面对这些问题，我们是很难直接从思想意识的范畴得到根本性的解决的。造成这些问题核心的原因信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。所以，组织面对核心问题，尤其是人性问题，更多的是信息层次上的问题，我们可以通过信息的手段去解决信息的问题。2.国内组织管理信息化的进展与现状对于国内组

40、织而言，管理需要信息化，大多数管理者已经认识到了，但长期以来，困绕组织管理者的问题并不是管理是否需要信息化这个道理本身，而是国内各种组织前前后后进行信息化建设过程的艰难及极低的成功率这个现实。道理谁都懂，管理者要的是实效。可是，为什么国内组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%？究其直接原因，可能是软件厂商的，也可能是组织本身的，但作为一种普遍现象，其中就一定有更深刻的，不能简单的从厂商或组织本身找到的原因，那么，真正的原因是什么？管理的范畴可以大致的分为业务管理和组织管理两大类，业务管理更侧重于对组织内事物的管理，而组织管理更关注于对人的管理。业务管理更侧重于对

41、管理者专业技术知识的要求，而组织管理则更侧重于对管理者行为科学知识的要求。业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理；组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给组织管理带来一定的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决组织管理的根本问题，很难帮助组织实现真正的管理思想“落地”，原因是什么？3.国内组织信息化建

42、设为什么很难成功其实很简单：管理一定要符合人性，尤其是在中国。换句话说，中国的管理，管事容易，管人难，也就是说，业务管理“容易”，组织管理“难”。这恰恰是国内组织管理者普遍忽视的一点组织行为管理。组织行为学又称：组织行为管理学、管理心理学，是系统研究组织中人的行为的学科；组织行为学的研究和应用，倡导以人为中心的现代管理观念，是人力资源管理的重要理论和实践基础。组织行为学主要关心管理实践中两个核心命题 提高工作绩效、提高人在工作中的满意度。泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、克里克等给出了管理的精确定义。更多的从科学管理的角度强调了工作效率的提高。而霍桑、梅奥、勒温、马斯洛等人逐渐将行为、心理学、社会学

43、引入到管理之中，管理价值观也就随之发展，管理者便越来越重视另一个核心命题提高人在工作中的满意度。也就是越来越重视对“人”的管理。而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。但国内组织管理者普遍缺乏对组织行为学系统化的学习，目前也只是处在组织管理价值观和方法体系的成型期。更重要的是，国内组织缺乏组织行为管理方面体系化实施手段的支撑工具。这就是为什么在国内众多组织实现了信息化，但成功率却普遍很低的原因所在。4.国内组织管理信息化的目的与挑战近几年来，国内管理界与组织管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理（也就是组织管理）的严重缺失及其重要性了

44、。不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，而且，越来越多的组织管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想、管理模式”上转到思考“现有的管理思想如何落地”上来，而且，越来越多的组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平，但遗憾的是，这些系统虽然都能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为组织管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进

45、行设计而成的。现在，越来越多的组织管理者认识到，管理信息化的真正目的在于：如何让组织管理的战略、思想、方法真正执行下去，也就是如何让组织的管理思想真正“落地”。所以，这就要求信息化必须真正针对组织管理本身而建设，同时也就要求信息化工具：o 必须真正站在管理“落地”实战的角度、甚至要站在管理哲学的角度去研究，去设计，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求； o 必须真正从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计； o 必须真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现。同时，也就使得信息化工具必须完全基

46、于组织行为管理本身而设计的，真正针对管理思想“落地”而设计的，从而使她具有三大特点：o 以人为中心： 以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用； o 以组织行为管理为根本： 即将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为； o 以非结构化信息管理为重点： 不仅组织管理中占20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。本书的重点不在于介绍该种信息化工具本身，所以，这里我们对其设

47、计、特点、功能等都不做进一步的探讨。而把眼光更多的聚焦到管理思想如何“落地”的问题本身之上，从管理实战，到人性问题的分析，到意识层面的思考，最后借用信息化的工具来帮助我们真正实现管理思想的“落地”。由于针对组织行为管理而设计的，专注于管理思想“落地”的信息化工具本身在国内软件及管理咨询行业还没有形成一个统一的标准，所以，本书在探讨具体的管理实战中需要信息化工具解决“落地”问题的时候，将简单的借用用友致远协同管理系统A6作为具体功能实现的依据，请读者参考，同时也对用友致远提供的相关帮助表示感谢。要从管理实战中来看管理思想如何“落地”，我们分别从企业文化、执行力和组织成长三个角度来具体的分析。为什

48、么又把企业文化放在最前头呢？原因很简单，因为在这三个角度上来看，企业文化是最“飘渺”的，感觉是最难“落地”的。我们先来看企业文化如何“落地”。这里，我们并不探讨企业文化的作用，也不关注组织应该确定什么样的企业文化，我们更多的把眼光放在组织确定了企业文化目标之后，如何真正的让她变成组织真实的文化？探讨企业文化如何“落地”的问题，我们分三个层次，三个步骤来谈：首先，我们分析并初步搞清楚，究竟什么才是企业文化？以及，企业文化建设到底是要或者是在干什么？这两个问题。接着，我们先从纯意识的层次来分析，如何建设企业文化？最后，我们来看如何用信息的层次来实现企业文化“落地”？先看第一个问题：究竟什么才是企业

49、文化？一、究竟什么才是企业文化提到企业文化，大家都不陌生。大家知道，当一个企业刚开始，只有几个人的时候，实际上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的个人魅力和员工的个人能力；当企业发展到几十人，上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了，这个时候，企业制度管理的作用就发挥出来了；但到了几百人，上千人，甚至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，这时，企业文化的作用就能充分的展示出来了。所以，有一句话：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，是有道理的。那么，究竟什么才是“企业文化”呢？我们先来看一个案例。有一个公司年底在公司的大会议室召开了表彰先进

50、的座谈会。会上安排了工作成绩突出的部门作发言。设备动力部的代表在发言中讲到：“公司花2000万从XX机械公司进的设备现已正常运行了三个月。100万的尾款现在还没有给他们。他们催了好几次。我们说机器不能正常运行。我们找了一些毛病。我们还能找。争取多拖几个月再还款。给公司节省银行利息。”听会的人们吃着花生、瓜子和水果也没有忘记对每一个发言者都给予掌声。对这个发言也是一样，只是极个别的人冷笑了一下。经理在这个发言结束后，及时表态：“这点银行利息对我们公司来说实在算不上什么。当然，你们的心是好的。关键问题是，我们花了这么多钱买一个设备，你们就应该负责任，不能有问题。”发言继续。会议室的墙上装饰着漂亮的

51、美术大字：“团结向上，铸造真诚，勇敢拼搏。”看完这个案例，可能很多人会联想起不少的事情和场景，这里，我如果问一句，“团结向上，铸造真诚，勇敢拼搏”是这个公司的企业文化吗？我相信没有一个会说，这个就是。但问题是，这个不是，哪个是？当我们看这个案例的时候，我们每个人都能清楚的知道，口号并不是真正的企业文化。把口号当成企业文化是个非常明显的错误。可是，我想问问大家，我们会不会也犯同样的错误呢？我相信，当我猛然间问大家这个问题的时候，至少有一半以上的人第一反应会是：不可能。可是，真是这样吗？我们换个问题，如果猛然间有人问你，你们组织的企业文化是什么？你会怎么回答？“团结、创新、诚信”还有什么？和上面那

52、个案例中的答案相似么？这也是人性中的一个问题。有人把它叫做“想当然”，但实际上也不全是“当然”，在管理中，这个问题非常类似与“只要就”心理，都是让我们管理很难“落地”的一个障碍。当我们面对现实中自己的管理的时候，我们其实很难真正了解到自身的问题，很难真正重视并关注我们自身的病因。当我们遇到问题后，又看到其他企业有类似的问题，而且采用某种方法或手段圆满的解决了，我们就非常想拿过来，用起来。可我们很少有人能够真正分析别人问题的本质是什么，我们问题的本质又是什么？于是照搬过来，却发现不如人意。我们又发现别的企业，像巨人集团，像双株口服液，之所以怎样怎样，是因为他们怎样怎样，他们有这样那样的问题和毛病

53、。当我们津津乐道，乐此不疲的探讨别人企业的问题的时候，有没有人真正问过自己：我们现在有没有同样的问题？我们现在是不是已经留下了隐患？我们将来会不会也出现同样的问题？我们如何才能真正防止产生同样的问题？而我们头脑里更多的却是：不可能，我们却不可能犯这种低级错误。可正如刚才的案例一样，现实中我们真是这样吗？想这种心理，在管理中危害很大，但却很难被人真正认识到，并重视它。企业文化也是这样。在现实中，很少有人真正去思考和重视我们企业真正的文化是什么？反而更多的把目光投向我们应该建设什么样的企业文化，一旦建设成什么样的企业文化，我们就能如何如何但是，如果我们连自己真实的企业文化是什么都没弄清楚，又怎么敢

54、去指望我们设计出来的企业文化能够真正实现？那什么才是真正的企业文化？很显然，口号并不是真正的企业文化，我们第一反应出来的答案也不是企业文化。既然不是这些答案，那我们自己的企业文化究竟又是什么？为了搞清这个问题，我们先看看一个大家都非常熟悉的故事岳母刺字，来体会一下。.岳母刺字“精忠报国”为什么不刺在肚子上？在讲什么是“企业文化”之前，我想先给大家讲一个故事，这个故事是一个我们都很景仰的民族英雄小时候的故事，也是一个家喻户晓的故事。大家还记得岳飞吗？小时候，他的母亲岳母，在他背上刺了四个大字，哪四个字？“精忠报国”。是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。影响了岳飞一生，也成就了他一生。那么，

55、现在，我想问大家一个问题：岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是刺在别的地方，比如肚子上？要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的看到。讲座的时候，有人回答这个问题的时候比较幽默。说：“当然要刺在背上了，原因很简单，岳飞要打仗，要带队伍，这些字并不是给他自己看的，而是给身后的士兵看的。士兵一看，是呀，要精忠报国，这一下子士气就上来了。所以，岳飞总打胜仗。”此语一出，全场会心爆笑。可笑完后，回到话题上来，毕竟这只是个玩笑，至少岳飞并不是每次打仗都是光着膀子的。那为什么会刺在背上呢？大家看，要是刺在肚子上该多好啊！我们想想，岳飞开始腐败的时候，跟某个官员或者客户在某个高档场所洗桑拿

56、，一边陶醉，一边享受，无意间一低头，看见肚皮上“精-忠-报-国”四个大字啊，对呀，“精忠报国”一下子就反应过来了。多好呀，能减少多少腐败的机会呀？呵呵，笑归笑，有道理吗？这里刺在肚子上和一开始我们看的那个案例写的标语是否有异曲同工之妙呢？那为什么不刺在肚子上，而要刺在背上？岳母真的是刺在岳飞的背上了吗？不是。是刺在了这里（头）。刺在了这里（心）。对吗？所以，企业文化是什么？一定是意识！一定是在心里，在脑子里，而不是在嘴上，眼里。大家知道，世界上企业文化做的好的公司很多，比如，微软，比如IBM，有人说，微软的员工和IBM的员工放在一起，人们很容易就能分辨出来。为什么？原因很简单，因为微软和IBM

57、的员工在一言一行中，在做事的方式上，在语气语调上都间接的无意识的反映和表现出了两个公司特有的企业文化。那么，我想再问大家一个问题：如果一个微软的员工跳槽到了IBM，一段时间后，他身上所表现出来的是哪个公司的文化？微软的？还是IBM的？是的，这跟时间有关，人进入一个新环境，需要一个溶入的过程，就企业招人来讲，一般这个过程需要三个月。那么，三个月之后，这个跳槽到IBM的员工身上一定是IBM的文化意识，否则，IBM的文化建设就值得完善。所以，企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识。这一点，就道理来讲非常容易理解，但问题是，光知道这个道理会有多大用处？在管理实战中，一旦出了问题，分析原因的时候，

58、往往就有双方各持己见，曾经有几次更有意思的是，其中一方在对方滔滔不绝的时候，无奈的打断他：“求求你，别对我讲道理。” 而等事情过去之后，偶尔有人再回过头来看原来的问题时，突然发现，好象双方都有道理，也有太多的道理，可问题却并不能因为道理而得到解决。认识什么是企业文化，依然如此，当我们听到一个道理的时候，如果不进一步探究下去，就会很容易简单的停留在表面。正如现在，我们的问题，企业文化是一种统一的意识。是的，我认可，可问题是，知道了这个对我到底有多大的实际用处？显然，光知道道理是远远不够的。接着这个话题，我们进一步探究下去。 既然企业文化是一种统一的意识，那么，现在管理界有一种说法：企业文化其实就

59、是老板的文化。这句话有没有道理呢？对我们认识真正的企业文化又会有多大的帮助呢？对我们企业文化“落地”又有多大的帮助呢？1.老板文化为什么部门间都会有不同的文化呢？企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向到底是什么？他产生的根源又在哪？现在讲管理的很多，也有很多很有名，在谈到企业文化的这个问题的时候，众说纷纭。其中，有大师说：“企业文化其实就是老板的文化”。大家说，有没有道理？是的，有道理。企业文化就是老板的文化，企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向，确实有一定道理。那么，我又想问大家一个问题了：在同一个企业里，有同一个老板，可为什么不同的分公司、办

60、事处，甚至不同的部门又会有不同的文化呢？为什么？其实，原因很简单，还是那句话：企业文化就是老板的文化，问题是，不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都有自己不同的小老板，所以，虽然整个公司在一定程度上呈现出大老板的文化意识方向，但各个部门又都有自己的意识方向，而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各个分公司、办事处、部门的文化表现是不一样的。但这里我还是想问一个问题，企业文化真的就是老板文化吗？如果真的是的话，那为什么那么多老板还要发愁，对自己的企业文化表示不满呢？还要建设企业文化呢？要知道，一个企业老板的文化往往就是该老板向往的企业文化，如果现实中企业文化就

61、是老板文化的话，企业文化建设就简单了。但企业文化确实又在很大程度上是老板文化？到底该怎么理解？2.磁石原理企业文化究竟是什么？小时候学物理的时候，书中说过，自然界有一种石头，叫磁石。这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。企业文化也是这样。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的意识方向。

62、当我们个体意识的方向在组织整体上看呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正有特性的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是我们真正的企业文化。所以，企业文化决不是说出来的。那么，从企业的角度来看，微软和IBM都已经形成了自身特有的企业文化，而且，当新员工进入时能够很快将他原有的意识方向调整到企业文化大的方向上来，所以那个跳槽的员工，经过适应期后就能显示出IBM的文化来，而且越来越朝向IBM的文化方向。所以，企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标

63、志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。1.企业文化建设到底是在干什么再回到前面提到的老板文化这个问题上来，企业文化既然是一种意识，一种企业统一的意识，那么这种统一的意识是不是就是老板意识呢？换句话说，企业文化是不是就是老板文化呢？我们先看看这个图。正如磁石原理中讲到的磁石，一个组织有许多个体的意识，这些意识在整体上所形成的意识合力实际上才是这个组织真正的现实的企业文化。我们可以把她叫做现实状态的企业文化。而老板文化，也就是老板的意识，实际上是这个组织理想状态的企业文化。一般而言，老板的意识对整个组织的意识具有很大的影响力，就像前面讲到的那个强磁场。而这个强磁场对磁石的影响到底有多大，各个组织并不一样。所以一般情况下，组织的两种状态的企业文化，理想状态的企业文化（老板文化）与现实状态的企业文化是比较相似。而前面提到的各种口号中的企业文化实际上是老板文化的一种体现。但组织毕竟不是老板个人的，文化也一定是这样，所以，一般情况下，组织的企业文化的两种状态不会绝对一致，一定会有偏差。有的偏差比较小，有的偏差比较大。而谈一个