采购毕业论文

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1、摘要随着经济全球化的发展，在全球经济一体化进程加快，市场竞争日益激烈的环境下，降低采购成本，采用先进的信息技术，高效地与供应商协作，提高采购人员的素质，对提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。 本文通过采购管理的知识理论着手，结合供应链管理的环境下的高效采购管理分析来展开。了解江铃底盘公司的采购环境，对其采购现状进行深入的研究后，通过对其采购管理过程存在的问题进行分析并寻求解决之道，从制定新的供应商关系管理、采购流程和采购成本控制等方面对江铃汽车底盘公司的采购管理进行调整。在采购过程中面临的一系列问题和解决这些问题的方案进行分析。公司与供应商的合同管理的管理方案。面临市场的竞争和管理上的问题，

2、并对江铃底盘公司制定的采购管理策略进行分析。主要的策略是供应商管理规划、JIT采购策略与实施ERP的应用。关键词:采购管理 ,供应链, 供应商 ,JIT采购AbstractWith the development of economic globalization, in the process of global economic integration to accelerate, market competition is increasingly intense environment, reduce purchase cost, the use of advanced informa

3、tion technology, efficient collaboration with suppliers, improve procurement personnels quality, to enhance the core competitiveness of enterprises is of great significance.In this paper, through the procurement management knowledge theory, combined with the supply chain management environment and e

4、fficient procurement management analysis to launch. Understanding of Jiangling Automobile chassis company purchasing environment, the procurement status in-depth study, through the procurement management process the analysis of existing problems and seek solutions, from the development of new suppli

5、er relationship management, procurement and procurement cost control of river bell car chassis company purchasing management adjustment. In the procurement process is facing a series of problems and solution of these problems are analyzed. The company contracts with suppliers management scheme. The

6、face of market competition and management problems, and the Jiangling Automobile chassis company to develop procurement management strategy analysis. The main strategy is supplier management planning, JIT purchasing strategy and implementation of the ERP application.Key words: procurement management

7、, supply chain, supplier, JIT purchasing目录摘要1引言41 采购管理概论51.1采购的相关理论51.1.1基本概念51.1.2采购职能51.1.3企业采购管理理论的发展过程51.2.企业采购战略概论61.2.1企业战略及企业采购战略61.2.2企业采购战略的动态变化61.3供应链管理基本概念71.3.1供应链管理、采购管理的基本内容71.3.2供应链管理与采购管理的关系111.4供应链管理和采购管理关系121.4.1供应链管理环境下的采购策略分析121.4.2供应链环境的采购与传统采购的区别122江铃汽车底盘公司采购管理现状分析152.1 江铃底盘公司采

8、购现状分析152.2采购流程现状分析162.2.1 采购物资分类管理162.2.2供应商管理现状分析192.2.3采购成本控制现状分析232.3江铃底盘公司采购管理主要问题243.4采购合同管理分析253.4.1采购合同的特点253.4.2采购合同的形式263.4.3合同收尾273江铃汽车底盘公司采购管理策略分析283.1供应商管理规划分析283.1.1供应商选择的基本步骤283.1.2供应商评价体系293.2实施JIT采购策略分析293.3实施ERP应用到采购管理策略分析314 结论35致谢36参考文献37引言在经济全球化的今天，越来越多的企业开始从以往重视生产的作用,重视销售的作用，转重视

9、采购的作用。采购已经从逐步狭窄的管理职能转而成为企业制定战略决策的重要环节。无疑，采购本身就是企业经营的一个环节，与企业销售额的增加和物流成本的控制共同成为企业利润的三大源泉。由于以往被忽视，所以有些研究者称之为“新的价值来源”，其意义即时对采购的重新认识，优势其在企业经营中的重要地位。一个典型的制造企业的一般采购成本（包括原材料和零部件）要占总成本的60%，或者甚至更高。可以说采购成本是企业制造成本的主体和核心部分，采购成本是其成本中最有价值的部分。此外，从就业角度来看，在就业压力日益增大的今天，人人力资源市场上合格的采购人员却一直处于供不应求的状态。为此，对采购管理理论进行研究，加强采购管

10、理理论对实践的指导作用很有必要，采购管理的重点在于对采购战略管理的研究，因为采购的日常实施管理是以采购战略为导向的。采购管理研究方面当前存在的问题有两个方面:一是采购战略管理作为融入企业战略管理中的重要的,有机的组成部分,其在管理实践创新方面，领先于相关理论研究。国内外很多知名企业的采购战略创新实践，对相关企业的发展战略起到了有力的支持作用。采购战略理论必需全面反应实践，并有所创新，才能对企业管理起到更有效地作用。可以说，现在经济和企业发展，要求采购战略管理理论的研究超越实践发展的步伐，至少更、跟上管理实践的发展。二是采购管理理论在很大程度上还不能够全程指导企业从创立到发展壮大甚至到“基础长青

11、”的全过程。哪些采购战略能够支持企业从起步到发展壮大的全过程呢？首先，企业内部必须优化，其次，需要研究企业间如何协同发展创新；另外，必须研究采购战略如何支持企业长期健康发展，发现采购战略在企业成长战略中的作用。这一切无一不是一个长期的，动态的和发展变化的过程，为此需要从企业发展的全过程把握采购战略的演进。而目前国内外相关的理论研究，大都局限在研究时的静态状态情况，其结论必然就会有一定的局限性。从这一点来看，企业追求“基业长青”要求采购战略管理研究，应尽量能够把握全过程采购的演变过程。所以这一切，都迫切的要求采购战略管理理论的全面完善和发展。1 采购管理概论1.1采购的相关理论1.1.1基本概念

12、项目采购是指从项目组织外部获得物料 ，工程和服务的整个采办过程。按照对象不同分为有形采购和无形采购。按照采购方式不同可以分为招标采购和非招标采购。采购是从资源市场获取资源的过程。这这些资源，包括生活物料，生产资料；包括物质资料，非物质资料。资源市场由能够提供这些资源的供应商组成，从资源市场获取这些资源都是通过采购方式来进行。采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。采购是一种经济活动。采购是企业经济活动的主体组成部分，既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这就是采购效益。另一方面，在采购

13、过程中也会发生各种经费，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。采购有多种分类方法：从属性分，可以分为政府（公共采购），企业采购和具名消费采购：从从形式上分，采购可以分为集中采购和分散采购；从具体方式上分，采购还包括全球采购、准时采购、协同采购等。1.1.2采购职能采购职能的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务(不仅是指采购之前,还包括成交之后),当

14、然价格也必须是合理的。采购职能的具体目标包括:1.提供不间断的物资流，一是组织正常运转：2.以尽可能的最低水平的管理费用来完成采购目标:;3.是、使库存投资和损失保持最小；4.保持并提高质量；5.一最低的总成本获得所需的物资和服务；6.提提高公司的竞争地位；7.当条件允许的时候，将所购物料标准化；8.在在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系；9.发现和发展有竞争力的供应商。1.1.3企业采购管理理论的发展过程采购管理理论是随着社会分工和生产社会化的发展而出现的。企业在不同的历史阶段有着不同的组织特征和管理模式，相应的对采购提出不同的要求。从以上采购演变过程可以清楚看出，随着企

15、业经营战略的变迁，特别是生产方式的变革，采购已不再是简单的物品买卖，而是商品生产和交换整体供应链的重要组成，是企业经营者管理的一个核心过程，市公司获取经营利润的一个重要源泉。1.2.企业采购战略概论1.2.1企业战略及企业采购战略企业战略是，从企业未来发展的角度来看，表现为一种计划，而从企业过去发展历程角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略则表现为一种定位，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业战略管理定义为;企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸过程中进行控

16、制的一个动态管理过程。企业战略管理的特点是;指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略.而制定战略是实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持着这种平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，质量管理不仅涉及战略制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环德旺发的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的变化，以及战略

17、执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。企业采购战略，是采购活动的宏观策略，方针和计划。她就企业内部资源对采购活动如何进行分配，企业采购活动如何进行一级企业如何获取外部资源进行规划。母的是使采购活动充分利用现有资源，把握现有和未来机会对企业战略做出贡献，也就是一局企业所处的不同发展阶段和不断变化的外部环境制定相应的采购方针，就企业的供应方式（自制还是外购）、采购组织形式、采购人才管理机制、采购方法手段、供应商管理和采购部门与企业各部门如何协调等方面给出指导，其目的在于保证企业战略得以实施。1.2.2企业采购战略的动态变化企业在不同的发展阶段所拥有的资金，势力，技术

18、，对整个行业和供应链的影响力是不同的。企业所处的外部环境也是不同的，企业的目标和战略，要根据内部环境和外部环境而相应的调整，总体而言，企业的采购战略是动态变化的。一般而言，企业建立初期以迅速打开产品销路求生存为目的，此时的采购工作目标重点应为寻找质优价廉的货源；经过一段时间发展，企业达到一定规模以后，发展壮大成为企业的目标，工作采购工作的目标重点转为选择一部分供应商转为合作伙伴；当企业成为行业中的领导企业时（一般市场占有率在15%以上），组织目标会相应转为市场渗透和争取比竞争对手更多的价格优势，以及开拓海外市场，采购目标就会更加多元化价格、快速反应、供应商的创新能力要求、全球化采购等.采购战略

19、的动态变化就是要把企业在供应链中的位置正确定位。可见，企业对采购战略的要求就是，要在组织发展的美誉明确界限的不同阶段，制定持续可行的采购目标和战略，以支持组织目标的完成和连续变化，也就是说采购战略必须具备动态性。1.3供应链管理基本概念1.3.1供应链管理、采购管理的基本内容（一）供应链基本内容 “供应链”来源于英文“Supply Chain，”从供应链的定义来说，目前还没有一个统一的定义，早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源

20、利用。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程，这是更大范围、更为系统的概念。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃

21、至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。针对供应链的定义，许多学者给出了许多不同的定义，如下所示：（1）美国经济学家伊文斯(Evens)认为：“供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的模型； （2）美国经济学家史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点；（3）哈理森(Harrison)将供应链定义为：“供

22、应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网；（4）菲力浦(Phillip)和温德尔(Wendell)认为：“供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作；（5）全球化供应链论坛(Global Supply Chain Forum)的定义：“供应链管理是指从原料供应商到顾客一连串的为顾客提供增值的产品、服务和资讯流程的整合。主要观念在将整个上下游视为一体，每个成员会直接或间接影响到其他的所有成员，也就是影响到整体绩效；”（6）克拉克塔(Kalakota)和温士顿(Whinston)认为：“供应链管理包括订单的产

23、生、取得、完成，产品、服务或资讯的分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业(Extended enterprise)。原料供应商，管道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其主要的成员。” 中国物流术语国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”总之，供应链包含了产品从原材料到最终消费者的过程中发生在各个企业内的所有活动，而这些活动关联着一系列物料的变化和流动，以及相关信息与资金的流转。供应链定义应该包含以下几个基本点：第一,供应链都是以物资为核心的，整个供应链可以看成是一种产品的运作链。第二,供应链是一种联合体

24、。包括了结构的联合和功能的联合。第三,供应链都有一个核心企业。第四,供应链都必然包含有上游供应链和下游供应链。第五,供应链都有一个整体目的或宗旨。任何一个供应链都有一个共同的目的或宗旨,就是要以更低的成本、更多更好地满足人们对于某种产品的需求。具体的供应链结构模型可见图1.1。图1.1 供应链网链结构模型图由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，

25、也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。由于供应链同时连接供应商、制造商、分销商以至客户，架构复杂，每个环节都潜伏不少风险，其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大。因此，利用必要的控制手段确保供应链的顺畅运作成为企业从供应链管理中获利的前提条件。 （二）供应链管理基本内容供应链管理产生于20世纪90年代的欧美国家，它是物流管理逐步发展的产物，但与物流管理有很大的不同。供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)定义为：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达

26、到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的范围主要涉及四个主要的领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。图1.2 供应链管理模型在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能

27、领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容：计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立

28、一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：也称为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。1.3.2供应链管理与采购管理的关系对企业而言，供应链主要可分为采购供应链、生产供应链

29、、销售供应链和逆向供应链等四个子供应链。其中，采购供应链既是企业的内部供应链的始端，为后续的生产供应链和销售供应链提供基础性的支持和保障，也是和外部供应商联系的结点，因此，采购管理不再是一个单独离散的职能，而是整个供应链管理中的一项业务活动，是整个供应链管理中“上游控制”的主要力量，其主要体现在两个方面。一、采购管理是供应链中获取信息的重要来源为了实现整体供应链利益最大化，供应链管理强调供应链内的各个企业信息共享，企业之间建立战略伙伴关系。在加快物料和信息的流动、提高生产效率、降低库存、缩短交货期等方面，企业可充分发挥采购所起的“上游控制”作用，进行供应商选择和管理，将供应商纳入到企业的经营活

30、动中为，使供应商和企业形成合作伙伴关系。二、采购管理是降低供应链成本的重要组成部分从图1.3杜邦分析法中可以清楚地看到，采购成本的降低对企业利润有着显著的贡献，采购在降低物料的直接成本和降低所占用的净资本两方面对企业的净资产收益率做出了贡献。通过与供应商一起更好地安排物流降低存货提高企业的资产周转率、与供应商加强联系和提供支持以提高产品质量来减少质量成本的支出。图1.3 杜邦分析法1.4供应链管理和采购管理关系1.4.1供应链管理环境下的采购策略分析策略是为了达到一定目的的主要谋略、计划或行动方式。采购策略可以理解为为达到公司战略目标需在采购管理方面所采购的一系列计划和活动。由于供应链环境下的

31、采购已不是孤立的单一活动，而是众多相关联的供应链子系统的一部分，所以供应链管理环境下的采购策略应延伸至供应商的协同，应遵循供应链管理的经营理念，即内外兼顾、战略联合、信息共享、沟通流畅、利益共享与风险共担的原则。所以供应链环境下的采购策略有以下特点：1、以订单驱动方式实行准时化运作供应链环境下企业生产运作客户订单为导向推行准时化生产，因此供应链环境下的采购必须实现在合适的时间、地点以合适的方式提供合适数量、质量的产品来满足生产和客户需求，使供应链上的业务流程朝着精细化方向努力，即达到即时采购即时供应即时生产。2、建构采购和供应合作伙伴关系供应链环境下采购在寻找供应商时，不仅以价格为考虑对象，而

32、是更加理性化，重视供应商后勤服务的能力和准时制计划支持的水平。采购方与供应商构建长期的合作关系，在产品设计、质量管理、信息共享等方面进行有效地合作，除了加强供应商管理外，对供应商提供技术、质量、管理等各方面的支持也将极大地增强供应链的竞争力。3、建立及时高效的信息沟通平台随着互联网的发展、社会已步入信息时代，采购方和供应商建立了更加方便、高效地信息沟通平台，沟通方式多样化。尤其是企业的产品信息需求计划及时、准确地与供应商进行共享，能有效地减少牛鞭效应，提高采购地质量和效率。1.4.2供应链环境的采购与传统采购的区别在传统的采购模式下，供、需双方经过洽谈后，由需方根据产品库存情况，下采购订单至供

33、方，供方根据订单制定生产计划，并按订单数量和时间进行交付，期间双方基本没有信息沟通，订单基本不作调整。供方交付至需方后，需方进行检测，检测合格后进入需方仓库等待上线使用。然后等待下一批订单的到来再生产。在供应链环境下的采购，供应商需进行严格的前期选择、评估，在签订好供货协议和质量协议等合作协议后，获取合格供应商资格，其质量和信用已得到认可。采购方根据订单在公共信息平台发布采购订单和生产计划，供应商通过采购方的信息平台获取相关的订单需求，并密切关注订单的变化情况，根据生产计划的需求情况将所需产品进行交付上线，采购方不作批次检验，只例行很少比例的抽查。这种管理模式下，充分利用了信息技术和互联网的作

34、用，大大提高了采购的效率，减少了检验和多次入库等不增值的活动，降低了双方的产品库存，提高了企业的竞争力。传统采购与供应链链环境下的采购主要不同之处有以下几点：1 驱动模式不同；传统采购以库存为驱动，在最高与最低库存之间进行采购；供应链采购以订单为驱动，根据客户需求对采购进行调整；2 目标不同传统采购以保证物料供应为主要目标，主要考虑产品购入价格，对供应商管理和服务等不重视；供应链采购以保证客户需求目标，考虑范围包括供应链的总成本、产品质量、供应商提供的产品和后勤服务，并注重采购流程的优化以消除供应链中不增值的附加活动，以达到供应链的总成本和总效率最优。3与供应商的关系不同传统采购中采购方与供应

35、商处于简单的买卖关系，双方着眼点为交易本身，在信息沟通、双方关系构建方面不重视；供应链采购以供应商管理为重点，着眼于构建选择、评估、管理供应商，对合格供应商以合作伙伴关系，以长期合作为基础，加强双方信息共享，在双方互相信任、互相协调的情况进行产品交易。综合来看，主要的区别可见表1.1。表1.1 传统采购与供应链采购的主要区别对比的内容传统的采购供应链采购供应方/采购方的关系采购方强势，相互防备合作伙伴关系、互信合作时间短期长期信息沟通方式以订单为主全方位（建立公共信息平台）沟通频率较少、离散的经常性的、连贯的采购目的保证库存满足订单需求对库存的认识资产资金占用、浪费产品设计采购方设计好再下订单

36、双方共同参与质量控制双方检验采购方以质量体系控制为主供应商选择主要关注价格以价格、质量、服务综合考评供应商数量多少，同一产品一般不超过两家服务少多方面市场预测单独协同、共享对市场变化的反映慢快2 江铃汽车底盘公司采购管理现状分析2.1 江铃底盘公司采购现状分析近来年，我国汽车行业平均每年以15%以上的速度快速地增长，受益于汽车行业的高速发展，作为一个专业的驱动桥生产企业，江铃底盘公司的生产、销售规模也得巨大的发展，近10年来，公司的产值和销售额从10000万左右迅速增长到50000万以上（详见表2.1），公司的采购金额也水涨船高，从不8000万增长到近40000万（详细数据见表2.1和图2.1

37、）。表2.1 底盘公司近10年产值、销售额及采购额数据年份2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年产值10344150061966326551321143725742846457174218656748销售额9272138031779328315342304212343430487025038355580采购额7685107981477218793207242483432602326963167138466图2.1江铃底盘公司近10年产值、销售额及采购额趋势图伴随着采购数量和采购金额的快速增长，现有的采购模式已难以适应，对公司生产运作

38、、产品质量和成本控制等各方面的影响已越来越大，现有的采购模式已难以适应企业快速发展的需要，必须对采购管理进行提升。为了能采取有效的措施对采购管理进行提升，必须对现有的采购管理进行深入地分析，从而有针对性的采取措施。以下将从采购流程、供应商管理和成本控制等方面对采购管理进行分析，查找问题从而寻求解决之道。2.2采购流程现状分析2.2.1 采购物资分类管理（一）采购物资分类根据采购物资的不同用途，采购流程各不相同，江铃底盘公司对采购物资按以下方式进行分类：1、A类物资：直接构成公司产品所需用的钢材、铸件、锻件、零组件和油漆等材料；2、B类物资：相关刀、量具、零星原辅材料、设备及其备件及五金工具等加

39、工零件生产过程中所需物资；3、C类物资：指其它相关物资，如办公用品、食堂用品、绿化用品等等。（二）物资采购分管现状对公司所需的各类物资，采购的实施和管理由不同的部门分管，大致可以按以下划分：1、采购部门：主要负责采购与直接产品和生产过程所需的辅助物资和其它一些零采购物资。2、装备部：负责采购机床设备及其备件。3、保卫后勤部门：负责基建部门的采购，以及食堂、绿化用品和安全防护类物资。4、公司办：负责采购办公用品。由于对比采购部门采购物资的金额，其它部门的采购份额非常小，且大多属于零星采购，故下面分析采购流程只以采购部门所采购物资为分析对象。（三）采购流程分析1、B类、C类物资采购流程：流程图可参

40、见图2.2。责任部门流程缺料报告单制造部编制采购订单采购部退货采购订单跟踪采购部交付入库采购/制造部使用验证使用部门NOOK发票入帐采购部付款财务部图2.2 市场采购物资流程图由于B类、C类物资对公司最终产品质量不会产生直接影响，在技术要求、质量和对供应商的管理要求未作明确要求，其受控程度一般，故统称该两类物资为市场采购物资。制造部根据物资日常使用情况结合采购周期、库容，制定物资的最高、最低库存，当接近最低库存时就以“缺料报告单”形式申请采购，最低零库存为零的物资以需求部门的报告作为制造部出具“缺料报告单”的依据，“缺料报告单”须经公司主管审批后交由采购部，采购部门编制采购单并跟踪实施，直至物

41、资交付入库，在使用过程中未出现质量问题的发票入账、付款，存在质量问题的进行退货并重新按流程开始。市场采购物资的采购流程主要特点为：（1）、以保证库存为主要采购实施的目的。（2）、对供货商基本无控制。2、A类物资采购流程：A类物资采购流程可参见图2.3。流程责任部门A类物资采购流程图物资采购计划制造部编制采购订单采购部退货采购订单跟踪采购部NOOKNO交付检验采购部OKNO评审制造、质保部采购、制造部OK入库上线使用制造部、使用部门发票入帐采购部付款财务部图.2-3 A类物资采购流程图首先由制造部、采购部共同根据物资的采购周期、包装尺寸、库容、运输时间、日常需求等因素制定出物资的最高、最低库存。

42、制造部根据销售订单计算产品的实际生产状况，制定“生产计划”和“物质采购计划” （“物资采购计划”上需注明采购物资的名称、规格/型号、数量、最高库存和最低库存等），经部门主管审批后传递至供应部，供应部按“物资采购计划”的要求事项，并结合“生产计划”编制“采购单” ，经部门主管审批后以传真或电子邮件的方式传至供应商负责实施采购和采购跟踪，并及时对跟踪情况作出采购订单调整，供应商产品交付至采购方时，需进行产品检验，其中部分产品检验周期长达两于以上。对检验合格的物资方可入库，不合格物资由采购部组织技术中心、质保部对检验结果进行评审，评估潜在的质量风险，通过评估的入库，未通过评估的作退货处理，重新实施采

43、购。制造部仓库根据生产计划发放物资上线使用。采购部对已使用的物资入账并由财务部付款。从上述采购流程来看，其主要特点为：（1）、基于最高、最低库存的采购目的；（2）基于生产计划（而非销售订单）对采购批量进行调整；（3）供应商对需方库存情况不清楚；（4）供应商物资交付时需先进行检验，且检验时间存在较长现象；（5）供应商对交付质量并不保证。（6）供应商虽已按采购单交货，但由于未上线使用而不能入账，无法得到货款。（7）如产品变更造成物资不需要时，将退回供应商处。采购方不承担责任。2.2.2供应商管理现状分析由于市场采购物资不直接构成产品，对产品的质量不构成直接影响，按照ISO/TS16949：2002

44、质量保证体系的基本要求对该物资供应商管理未作严格要求，江铃底盘公司对该部分物资的供应商未纳入供应商管理的范畴，故以下讨论的供应商管理仅涉及A类物资供应商（也称为A类供应商）。江铃底盘公司对供应商管理主要参照ISO/TS16949：2002质量保证体系的要求，从供应商选择、评价、确认、绩效评价等四个方面开展：一、供应商选择供应商选择的基本原则：a) 能提供符合质量特性的产品；b) 能按要求如期交货；c) 产品价格合理；d） 产品交付后能提供相关服务；e） 供方应通过经认可的第三方认证机构的GB/T 1SO9001质量体系认证（顾客指定的除外）。采购部部根据本程序流程的要求，结合公司产品的特性及生

45、产能力所需的采购产品/材料，寻找有能力供货的供应商，并将调查和收集到的潜在供方资料进行整理，同时将其记录于潜在供应商档案中，呈报管理者代表和/或总经理批准后，再由采购部与潜在供应商进行联络，提出对潜在供应商进行评价的书面申请。二、供应商评价采购部部根据对潜在供应商联系的结果，组织质保部、技术中心相关人员对潜在供应商进行现场调查、考察。主要评价的指标为：1、 质量体系运行情况和记录；2、 生产能力和生产过程控制；3、 交付能力评估；4、 产品质量的改进是否持续进行；5、 对发现的问题纠正/预防措施执行情况；6、 顾客要求的反应速度（订单变更、质量问题等等）；7、 经营状况；8、 对分包商的控制；

46、9、 环境、安全状况；采购部负责组织对潜在供应商进行评审分析，将评价结果记录于“新供应商审提问表”和/或形成其它书面评价意见，交主管副总经理审批，主管副总根据供应商评估的得分情况签署是否同意将潜在供应商列入候选供应商（70分以上为合格，含70分）；对于列入候选供应商者，参加评审人员应针对其在评审中发现的问题要求供应商提交整改报告，并对其整改效果进行评估。另针对以下几种情况，可免除评审而直接将其列入候选供应商：a）对于国外供供应商，采购部可通过书面调查资料进行评审。b）对于非定期性采购或采购规模小的供方，经主管副总经理同意可免除，并在候选供应商名单中注明；c）独占市场的供方；d）国内外颇具知名度

47、的公司；e） 顾客指定的供方；f）已经通过TS16949：2002质量管理体系的第三方审核的供方。三、供应商的确认采购部根据候选供应商评价结果和采购需求，确定候选供应商试供样品种类，并由技术中心与候选供应商签订产品开发协议，并提出要求供方提供样品的相关要求。对首次样件经质保部和技术中心确定合格后，经管理者代表批准，采购部负责通知供方进入小批量的首批供货；对于首次样件不通过的供方，根据“样件/首批产品检测认可表”确认的结果，采购部负责通知供方是否需要重新送样。四、供应商绩效评价1、年度评价采购部和质保部根据供应商在年度内的表现从以下方面进行评分（总计100分）：（1）、质量方面：包括质量体系、入

48、厂检验、过程质量、售后质量、质量改进等，权重60分；（2）、交付方面，权重20分；（3）、配合度：包括价格、新产品开发、服务等，权重20分；2、过程评价当出现以下情况时，需对供应商进行评价：a) 产品出现质量问题，未及时组织整改的供方；b) 产品出现质量问题，在整改期限内不能整改到位；c) 因供应商产品质量问题导致本公司出现较重大质量事故或引起顾客投诉的；d) 年度内已出现二次延时交付,且对本公司按时履行合同带来影响的。江铃底盘公司供应商管理的主要特点可归纳如下：（1）、以质量控制为主线，兼顾产品交付、产品价格；（2）、采购方占据完成的主导地位；（3）、供应商利益未得到有效保证；（4）、主要由

49、采购部负责联系，质保部监督；（5）、信息传递路线比较单一，主要由需方传于供方，反之较少，供方诉求一般不会得到有效、快速的反应；详细的供应商管理流程参见图2.3。图2.3 A类供应商管理流程2.2.3采购成本控制现状分析 成本包含以下四种:1. 直接成本 直接消耗的材料2. 间接成本 租金、财产税、折旧费用、一般管理人员的办公费用、信息的处理费用、动力、供热和照明费用等。3. 半可变成本 部分变动、部分固定不变。当一个工厂以其90的生产能力进行生产时，要比只用50生产能力生产时消耗更多的热力、照明和动力，但成本的差异并不是与所生产产品的数量成比例变化的。即使一段时期内工厂完全没有进行生产，一定量

50、的用于供热、照明和动力的成本（固定的）也是不可避免的。4. 固定成本 固定成本通常不随产量的变化而改变。不管产量是1件还是100000件，一定时期内的不动产税都是一定的。 江铃底盘公司采购成本控制按采购物资不同也采用不同的控制方式，主要有以下几种方式：一、 招标对大宗市场采购物资，一般采购招标方式进行。二、 报价再议价一般市场采购零星物资，采用报价再议价方式进行；三、 市场比价对市场采购的常用物资，采取市场价格调查对比再确定采购价格的方式。四、 成本分析法对采购的零部件采购成本分析法，由采购部要求供应商按标准表格将产品的成本（含原材料、制造费用、人工工资、管理费用、财务费用、利润等等）申报，由

51、财务进行核算后定价。从以上几种方法，可归纳出江铃底盘公司采购成本控制的特点：（1）、注重产品购买时价格的控制；（2）、广泛使用多种不同的控制方法；（3）、对购买后的使用成本未充分考虑；（4）、未进行生产现场核定；（5）、对组件类的零部件缺乏专业知识，难以核算准确。（6）、对物流成本、库存成本的控制尚处于低级阶段。2.3江铃底盘公司采购管理主要问题2.3.1主要问题分类1、采购、供应链管理人才缺乏企业对供应链管理还处于认识阶段，对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链还不清晰，采购管理知识主要依靠“老传新”的模式，凭经验和习惯进行采购管理，管理方法不够科学。2、需求计划不够准确由于不是按订单进

52、行生产，在制定生产和采购计划时需进行销售预测，而预测与实际需求之间往往存在差异，结果导致库存增加或缺货现象。由于销售订单的变更，又会造成需求信息在传导过程中加大，在采购和供应商之间存在明显的“牛鞭效应”。3、库存量大，且易形成积压由于采购原材料的周期较长和需求的变化，为了确保生产运作，采用了高库存方式，致使库存占用资金居高不下。而且在产品切换时，主动权在主机厂手里，经常导致产品已切换，库存物资还一大堆，无法使用造成积压，产生浪费。4、对供应商管理较为简单，未形成高效协作的合作伙伴关系与供应商的关系基本处于买卖关系，在信息沟通、市场预测、新产品开发、库存管理、质量管理等诸多方面并未充分协作，供应

53、商处于被动参与的地位。5、采购成本较高对采购成本的控制主要体现在采购价格在，没有关注采购总成本的降低，对采购过程中所发生的物流费用、质量成本、库存费用、资金周转率、管理费用没有充分认识，未采取有效措施降低费用。6、信息交流不多目前采购与供应商的信息交流主要局限于交易环节，体现在订单的传递。供应商主动提供的信息少。3.3.2针对问题的解决措施1、人才引进企业加大对供应链的的认识，通过人才引进、聘请供应链专家的方式对供应链进行更合理的管理。继承公司之前的成功经验，吸取不好的教训，发展的的管理模式，引进“5S管理”模式等方式对公司进行更科学的管理。2,、制定需求计划方案根据生产计划的需求，制定物料需

54、求计划，应具备以下的基本数据：1、主生产计划；2、物料清单（BOM）;3、库存记录；4、生产提前期。首先确定市场需求，制定主生产计划（MPS），使用ERP企业管理系统实施管理。3、减少库存通过数据分析管理库存，将库存缩减到合理的状态，对实际货品进销存的数据进行深度的挖掘，反馈出货品存在的问题。从货品进仓开始统计，每天的销售和库存都是分析的数据基础，判断每个环节的进出货品是否合理，并找出存在的问题，及时的解决这些问题。4、建立长期的合作伙伴确定供应商时，产品质量、成本与价格、生产能力、售前售后服务四个方面能满足要求的，长期与他们合作。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的

55、需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。5、降低成本措施建立严格、完善的采购制度；对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档；对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因；财务部对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。6、加强信息交流 加强与供应商的信息交流活动，可以促进对供应商的了解

56、和信任，并建立起长期的合作伙伴。同时对没有合作关系的商家也进行了解，以便获得更经济的采购价格。时刻关注市场需求的变化，在需要的时候，公司采购及时采取变动的措施。3.4采购合同管理分析项目采购合同管理是指合同双方严格地按照所签订的合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程。项目组织和供应商应认真按照所签订合同的规定，在适当的时间、地点，以适当地方式全面完成自己所承担的义务，实施采购管理计划，以实现合同双方双赢的目标。、在进行项目采购合同管理时，可先做项目合同工作分结构，以利于采购合同的管理。合同一旦签署，合同管理工作就开始了。3.4.1采购合同的特点（1）他是转移标的物所有权或经营

57、权的合同。物品采购合同的基本内容是卖方向买方转移合同的物的所有权或经营权，买方向卖方付相应货款，因此它必然导致的物所有权或经营权的转移。当合同当事人一方是全民所有制主体，而另一方面是非全民所有制主体，或者双方都是非全民所有制主体时，物品采购合同导致的物所有权的转移；当双方当事人都是全民所有制主体时，物品采购合同导致标的物经营权的转移。（2）物品采购合同的主体比较广泛。从国家对物品流通市场的管理和物品的实践来看，除生产企业外，流通企业也是物品采购管理合同的重要主体，其他社会组织和具有法律资格的自然人也是物品采购合同的主体。（3）物品采购合同与物品流通过程密切联系。物品流通是社会再生产的重要环节之

58、一，对国名经济和社会发展有着重大影响，重要的工业品生产的采购关系始终是国家调控的重要方面。物品采购合同是物品采购关系的一种法律形式，它是以物品采购这一客观经济关系作为设立的基础，直接反应物品采购的具体内容，与物品流通过程密切相连。3.4.2采购合同的形式 1、开头的主要内容 （1）编写合同的名称。（2）注明合同编号。（3）采供双方的企业名称，要求在合同中写明其名称和地址，应写明其姓名住所。（4）签订合同的地点。（5）签订合同的时间。2、合同正文的主要内容 （1）货物名称与规格。（2）货物数量条款 （3）货物质量条款 . （4）价格条款 。（5）运输方式。（6）支付条款 （7）交货地点。（8）检

59、验条款 。（9）保险 （10）违约责任 （11）仲裁 （12）不可抗力 3、合同结尾的主要内容 （1）合同份数及生效日期。（2）签订人的签名。（3）采供双方的公司公章。3.4.3合同收尾江铃底盘公司于供应商按照合同履行各自的义务后,合同就此终止。项目采购合同收尾的主要依据是合同文件，合同文件主要包括：合同本身、合同的执行情况、申请和批准的合同变更、供应商的发货单忽然项目组织的支付记录等。采购审计是合同收尾的主要方法，是跟据有关的法律的、和标准对从采购计划的编制到合同收尾的整个过程所进行的结构性审查。采购审计的母的在于确定项目组织采购过程的成功和不足，以及是否存在违法现象，以便于吸取经验和教训。

60、合同收尾的结果：1.合同归档，对采购过程中的颙合同文件要进行整编并建立索引记录，以便日后备查，它是整个项目采购记录的一部分。2.正式验收和收尾，对采购的物料和服务进行最后的验收，包括解决所有项目进展中遗留的合同问题，对供应商的最终付款也同步进行，还要确定项目采购已经完成并且可以转移。负责合同的项目合同管理的项目组织人员应该向供应商发出正式的文件，从而确认合同的终止。 3 江铃汽车底盘公司采购管理策略分析3.1供应商管理规划分析在供应链管理环境下，供应商是企业资源的延伸，是企业的外部资源，不仅为企业提供物资资源，也是企业获取信息资源的重要途径。因此，对供应商的选择不能局限于供货方面的考虑，供应商

61、的管理水平、沟通能力、发展能力也将作为重要考虑因素。与供应商的关系由单纯的买卖关系转为全面合作、协调发展的利益共享、风险共担的伙伴关系。3.1.1供应商选择的基本步骤1、成立综合供应商评价小组由于供应商现已涉及到公司的生产运作、质量管理、新产品开发、成本、订单交付等方面，因此对供应商的选择一仅仅是采购部门的事，应该成立由采购、制造、技术、质量、财务等诸多部门参加的评价小组。2、确定供应商开发需求应定期对供应商开发需求进行评估。从新产品开发、采购、质量、成本、服务等方面进行风险识别，在协调、整改无法达到要求的情况下，可申请进行供应商开发。由于供应商开发是项系统工程，应充分对供应商进行支持、帮助整

62、改后仍无法达到要求时方可进行。3、供应商初选由采购部门负责收集需开发的产品种类供应商的基本资料，并进行前期的简单沟通，由供应商评价小组对提供的资料进行书面审核、评估，进行初选，确定潜在供应商；4、供应商选择对确定的潜在供应商，由采购部门安排进行供应商现场审核，从质量体系、实物质量、交付、质量历史记录、生产能力、管理水平、信息化程度、合作愿望、财务状况、产品成本等方面进行现场审核，根据现场审核的结果确定候选供应商。5、供应商的确定在签订“新产品开发技术”后，候选供应商进行系列的样品试供，为了确保正常供货时的质量和交付能力，需按ISO/TS16949：2002要求提供PPAP（生产件批准程序）资料，只有通过PPAP验收的才能进行正常供货。在签订“供货协议”后，候选供应商方可列入合格供应商。采购部建立合格供应商产品目录，只有通过PPAP验收的产品才能收入目录进