助理人力资源管理师-PowerPointPresent

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1、助理人力资源管理师助理人力资源管理师第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一章第一章 人力资源规划（知识模块图例）人力资源规划（知识模块图例）制度规划的制度规划的步骤步骤、制度制定的、制度制定的程序程序组织岗位人员信息的采集与处理（四级）信息的采集与处理（四级）组织结构图（四级）组织结构图（四级）程序、步骤程序、步骤信息来源信息来源概念、内容、作用概念、内容、作用内涵内涵、内容、关系、内容、关系岗位岗位分析分析岗位岗位设计设计原则、内容、原则、内容、方法方法再设计再设计控制控制审核审核人力资源规划人力资源规划结果结果工作说明书工作说明书工作规范工作规范概念、概念、内容内容、格式、格式、步骤步

2、骤区别区别概念、内容、格式概念、内容、格式改进岗位设计的改进岗位设计的内容内容定员定员管理管理定员的概念、作用、原则定员的概念、作用、原则核定用人数量的核定用人数量的程序程序、基本方法基本方法、定员的新方法、定员的新方法定员标准的定员标准的概念概念、分级分类分级分类、内容内容、表格设计表格设计管理管理制度制度基本要求、程序、方法基本要求、程序、方法作用、原则、作用、原则、程序程序制度管理的制度管理的基本理论基本理论、类型、体系构成和特点、类型、体系构成和特点第一节第一节 工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计第一单元第一单元 工作岗位分析工作岗位分析【知识要求知识要求】一、人力资源规则的基本概念

3、一、人力资源规则的基本概念（一）人力资源规则的内涵（一）人力资源规则的内涵广义：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，

4、有效激励员工的过程。需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。按期限分类：按期限分类：长期规则：五年以上长期规则：五年以上中期规则：一至五年中期规则：一至五年短期计划：一年及以内的计划短期计划：一年及以内的计划（二）人力资源规则的内容（二）人力资源规则的内容1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。2、组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调、组织规则：组织信息采集

5、、组织结构图的绘制，机构的设置与调整整3、制度规则：制度体系的设计、制度化管理、制度规则：制度体系的设计、制度化管理4、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡5、费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。、费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。作用。（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为

6、人力资源（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带管理活动的纽带企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技 术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调 岗晋升、外聘加 班提高劳动生产率聘用临时工辞 退精 简提前退休轮 训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程工作分析调查表工作分析调查表工作部门工作部门职位名称职位名称职职 等

7、等职职 务务直接上级直接上级直接下级直接下级填写日期填写日期填写人姓名填写人姓名任务概述任务概述工作任务工作任务或职责或职责占用时间占用时间权权 限限内部协作关系内部协作关系外部协作关系外部协作关系工作条件工作条件场场 所所时时 间间气气 温温温温 度度光光 线线强强 度度任职资格任职资格教教 育育专专 业业经经 验验技技 能能体格体格/体力体力案例：案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是工资等级是C系列四等，定员人数系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收

8、支管理、现金日记帐管理，公司工主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午上班时间上午9：0012：00，下午，下午1：005：30，有时，有时需要加班需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工

9、作说明书假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书二、工作岗位分析概述二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活、对岗位存在的时间、空间

10、范围作出界定，然后再对各岗位内在活动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式等进行比较、分析和描述，总结、概括。等进行比较、分析和描述，总结、概括。2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、道德、身体状况的资格和条件。道德、身体状况的资格和条件。3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规、以文字和图表的形

11、式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。范等人事文件。工作分析的作用工作分析的作用1）选拔和任用合格的人员，公平就业；）选拔和任用合格的人员，公平就业；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距合理差距;7）改善）改善/改进工作设计和优化劳动环境；改进工作设计和优化劳动环境

12、；8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；9）岗位评价的基础。）岗位评价的基础。李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年年成立以来发展迅速，现有员工人数约成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工，其中销售部门的员工占了占了50，分为，分为4个小组，每个小组有个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。长

13、纷纷向人力资源部提出用人需求。从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经

14、常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。你认为李先生的工作主要问题出在哪儿你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?如何来解决如何来解决?四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（一）岗位规范1、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位

15、规则、岗位标准，它是对、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。的统一规定。2、岗位规范的内容、岗位规范的内容（1）岗位劳动规则）岗位劳动规则 时间规则时间规则 组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责关系、指挥命令系统、所受监组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责关系、指挥命令系统、所受监督、保守组织机密等督、保守组织机密等 岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操

16、作程序、职业道德 协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定定 行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等（2）定员定额标准）定员定额标准（3）岗位培训规范）岗位培训规范（4）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定3、岗位规范的结构模式、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范

17、）管理岗位知识能力规范（2）管理岗位培训规范）管理岗位培训规范（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）（二）工作说明书（二）工作说明书1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类、工

18、作说明书的分类（1）岗位工作说明书）岗位工作说明书（2）部门工作说明书）部门工作说明书（3）公司工作说明书）公司工作说明书3、工作说明书的内容、工作说明书的内容（1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。级、分析日期等。（2）岗位职责）岗位职责 （3）监督与岗位关系）监督与岗位关系（4）工作内容和要求）工作内容和要求 （5）工作权限）工作权限（6）劳动条件和环境）劳动条件和环境 （7）工作时间）工作时间（8）资历）资历 （9）身体条件）身体条件（10）心理品质要求）心理品质要求 （11）专业知识和技

19、能要求）专业知识和技能要求（12）绩效考评）绩效考评（三）岗位规范与工作说明书的区别（三）岗位规范与工作说明书的区别1、所涉及的内容不同，岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛、所涉及的内容不同，岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一部分一部分3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则、从具体结构形式上，工作说明书不

20、受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的要按标准化原则统一制定并发布执行的能力要求能力要求一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段（一）准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案、设计岗位调查方案（1）明确调查目的）明确调查目的 （2）确定调查的对象和单位）确定调查的对象和单位 （3）确定调查项）确定调查项目目（4）确定调查表格和填写说明）确定调查表格和填写说明 （5）确定调查的

21、时间、地点和方法）确定调查的时间、地点和方法3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成便逐项完成5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分

22、析，最后，再采用（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结文字图表的形式，作出全面的归纳和总结工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息7W1H 1、谁干这项工作（谁干这项工作（Who）2、工作的内容是什么（工作的内容是什么（What）3、工作时间怎样规定（工作时间怎样规定（When）4、工作的条件和环境怎样（工作的条件和环境怎样（Where）5、如何做（使用什么工具，操作程序怎样如何做（使用什么工具，操作程序怎样（How）6、为什么（这样做的原因）（为什么（这样做的原因）（Why）7、这项工作与其他工作的关系怎样（这项工作与其他工作的

23、关系怎样（For whom）8、担任这样工作的人的资格（担任这样工作的人的资格（What）案例分析案例分析 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员

24、多半会失去他们一部分职工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。并不相称。显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。对这种安排也都十分满意。问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法问

25、题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？存在什么样的潜在问题？假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？改动？第一节第一节 工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统 在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它

26、所属单位的功能，在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。总系统功能总系统功能1234212223242J32J42J12J2二、工作岗位设计的基本原则二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则（三）责权利相对应的原则具体设置岗位时，还应处理好以下几个关系：具体设置岗位时，还应处理好以下几个关系：1、根据企业发展战略的总体要求，对现存的组织结构模式以及组织、根据企业发展战略的总体要求，对现存的组

27、织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，要进行调整或纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，要进行调整或重大的变革重大的变革2、所有岗位的工作责任和目标是否具体、明确？、所有岗位的工作责任和目标是否具体、明确？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求4、各个岗位之间上下左右的关系如何？是否协调？是否有效？、各个岗位之间上下左右的关系如何？是否协调？是否有效？5、岗位的存在是否体现了科学化、合理化和

28、系统化的设置要求？、岗位的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？三、改进岗位设计的基本内容三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化、工作扩大化 2、工作丰富化、工作丰富化 前者是通过增加工作任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任前者是通过增加工作任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；后者是通过岗位工作内容的充实、务的内容、形式、手段发生变更；后者是通过岗位工作内容的充实、使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质提高，全

29、面地发展的综合素质提高，全面地发展（二）岗位工作的满负荷（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化（四）劳动环境的优化影响劳动环境的物理因素：工作地的组织、照明和色彩、设备、仪影响劳动环境的物理因素：工作地的组织、照明和色彩、设备、仪器和操纵器的配置器和操纵器的配置影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化。影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化。能力要求能力要求工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（一）传统的方法研究技术1、方法程序、方法程序2、动作研究、动作研究（二）现代工效学的方法

30、（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法（三）其他可以借鉴的方法IE的基本功能：的基本功能：规划、设计、评价和创新规划、设计、评价和创新第二节第二节 企业劳动定员管理企业劳动定员管理第一单元第一单元 企业定员人数的核算方法企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念一、企业定员的基本概念二、企业定员管理的作用二、企业定员管理的作用三、企业定员的原则三、企业定员的原则（一）以企业生产经营目标为依据（一）以企业生产经营目标为依据（二）以精简、高效、节约为目标（二）以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要协调（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（四）要做到人尽

31、其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）企业定员应适时修订（六）企业定员应适时修订能力要求能力要求一、核定用人数量的基本方法一、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员（一）按劳动效率定员（二）按设备定员（二）按设备定员（三）按岗位定员（三）按岗位定员（四）按比例定员（四）按比例定员（五）按组织结构、职责范围和业务分工定员（五）按组织结构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断经济合理的医务人员人数（二）运用

32、概率推断经济合理的医务人员人数（三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数（三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数（四）零基定员法（四）零基定员法第二节第二节 企业劳动定员管理企业劳动定员管理第二单元第二单元 定员标准编写格式和要求定员标准编写格式和要求一、定员标准的概念一、定员标准的概念二、定员标准的分级分类二、定员标准的分级分类三、企业定员标准的内容三、企业定员标准的内容四、编制定员标准的原则四、编制定员标准的原则（一）水平要科学、先进、合理（一）水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（二）依据要科学（三）方法要先进（三）方法要先进（四）计算要统一（四）计算要统一（五）形式要简化（五）

33、形式要简化（六）内容要协调（六）内容要协调某企业某企业2003年的销售任务是年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为动效率为10万元万元/人年，并假定出勤率为人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人。计算该企业销售人员的定员人数员的定员人数某企业有机器设备某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为每位人看管的定额为3台，员工出勤率为台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的，要求计算该企业的定员人数。定员人数。某设备需要某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要个岗位共同

34、操作，该设备需要24小时连续运转。每个小时连续运转。每个班次的工作时间为班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。小时，要求计算定员人数。某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：求：（1）在保证）在保证95%可靠性（可靠性（1.6）前提下，该医务所每天的前提下，该医务所每天的就诊人数上限就诊人

35、数上限（2）需要安排的医务人员数量）需要安排的医务人员数量时间时间就诊人数就诊人数时间时间就诊人数就诊人数11306115212571253110812041329135512810110就诊人数统计表就诊人数统计表能力要求能力要求一、定员标准的编写依据一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排二、定员标准的总体编排三大要素：三大要素：1、概述、概述2、标准正文、标准正文3、补充、补充三、定员标准的层次划分三、定员标准的层次划分四、定员标准表的格式设计四、定员标准表的格式设计1、表的编号、表的编号2、表的接排、表的接排3、表格的画法、表格的画法4、表头的项目设计、表头的项目设计第三节第三节

36、人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念（一）制度化管理的概念（二）制度化管理的特征（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点（三）制度化管理的优点二、制度规范的类型二、制度规范的类型（一）企业基本制度（一）企业基本制度（二）管理制度（二）管理制度（三）技术规范（三）技术规范（四）业务规范（四）业务规范（五）行为规范（五）行为规范 中油中油BP公司成立之初，他们首先做的工作就是程序的建立。加油站运作手册、安全公司成立之初，他们首先做的工作就是程序的建立。加油站运作手册、安全手册、财务手册、内控手册手册、财务手册、内控手册便

37、利店手册等等，一个一个的程序先于加油站运作、财便利店手册等等，一个一个的程序先于加油站运作、财务运作与便利店运作产生出来。务运作与便利店运作产生出来。在这个公司，程序就是员工行动的准则，任何人不得超越程序自行其是。也就是说，在这个公司，程序就是员工行动的准则，任何人不得超越程序自行其是。也就是说，在程序面前，没有总经理与加油员之分，人人平等，都必须不打折扣、不找借口，严格在程序面前，没有总经理与加油员之分，人人平等，都必须不打折扣、不找借口，严格按照程序做事。按照程序做事。有一次，公司总经理有事到虎门加油站，正要往办公室里走，被里面的前庭主管拦有一次，公司总经理有事到虎门加油站，正要往办公室里

38、走，被里面的前庭主管拦住了：对不起，总经理，你现在不能进来，因为正在数款。总经理高汉博听后马上退后，住了：对不起，总经理，你现在不能进来，因为正在数款。总经理高汉博听后马上退后，站在那里等了五分钟，直到办公室内点款完毕，才被允许进入。站在那里等了五分钟，直到办公室内点款完毕，才被允许进入。还有一次，股东方还有一次，股东方BP公司派人到一个加油站进行安全审计，没有佩戴工卡。加油站公司派人到一个加油站进行安全审计，没有佩戴工卡。加油站主管拒绝合作，直到对方通过公司通知到加油站，加油站对其身份确认以后，才给予安主管拒绝合作，直到对方通过公司通知到加油站，加油站对其身份确认以后，才给予安全审计的配合。

39、一个主管可以把总经理拒之门外，敢于冒着全审计的配合。一个主管可以把总经理拒之门外，敢于冒着“得罪得罪”股东方的股东方的“危险危险”，并不是主管有多大的胆子，而是公司的程序面前人人平等的理念给了员工胆子。并不是主管有多大的胆子，而是公司的程序面前人人平等的理念给了员工胆子。有了程序，就要严格按照程序规定执行，如果工作中出现失误或者事故，首先要检有了程序，就要严格按照程序规定执行，如果工作中出现失误或者事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任；相反，不管员工出于

40、何种动机，只要不按程序操作，都会受到批评。员工不负责任；相反，不管员工出于何种动机，只要不按程序操作，都会受到批评。程序有时会随着实际业务的发展进行合理的调整，以避免程序成为不符合实际的僵程序有时会随着实际业务的发展进行合理的调整，以避免程序成为不符合实际的僵化的教条；但程序没有调整前，必须按原有程序执行。公司刚成立不久，当地一家民营化的教条；但程序没有调整前，必须按原有程序执行。公司刚成立不久，当地一家民营加油站出现一次加油不交钱而逃走的加油站出现一次加油不交钱而逃走的“跑单跑单”事件，当时，加油员死命抓住车门，被带事件，当时，加油员死命抓住车门，被带倒撞到地上不治身亡。中油倒撞到地上不治身

41、亡。中油BP针对这个事件及时沟通研究，并对运作手册进行修改，规针对这个事件及时沟通研究，并对运作手册进行修改，规定加油站如果出现定加油站如果出现“跑单跑单”事件，员工不能追赶拦截，但要尽可能记下车号，并马上向事件，员工不能追赶拦截，但要尽可能记下车号，并马上向主管汇报，加油员不承担损失责任。主管汇报，加油员不承担损失责任。案例分析：案例分析：吉尔是杜邦一位比较有个性的销售员。他的自信与能力使他能吉尔是杜邦一位比较有个性的销售员。他的自信与能力使他能够很快地从一线队伍中脱颖而出，在他所工作过的一些企业，他都够很快地从一线队伍中脱颖而出，在他所工作过的一些企业，他都能够取得不错的业绩。但是在工作中

42、，吉尔特别讨厌填写各式能够取得不错的业绩。但是在工作中，吉尔特别讨厌填写各式“申申请请”、“报表报表”，特别厌恶企业提倡的，特别厌恶企业提倡的“数据分析数据分析”、“流程表流程表”等，他认为，销售业绩决定一切，客户第一，自己第二，公司排行等，他认为，销售业绩决定一切，客户第一，自己第二，公司排行第三。吉尔也不喜欢参加各种会议，实在脱不开时，也是坐在最后第三。吉尔也不喜欢参加各种会议，实在脱不开时，也是坐在最后一排想自己的事，他不愿意总结自己业务方面的经验教训，更不屑一排想自己的事，他不愿意总结自己业务方面的经验教训，更不屑于学习别人好的经验。对领导安排的事情，或不做或忘记，企业要于学习别人好的

43、经验。对领导安排的事情，或不做或忘记，企业要他回复，需打电话才有回音，而杜邦偏偏是一家有着近百年历史的他回复，需打电话才有回音，而杜邦偏偏是一家有着近百年历史的“军工出身军工出身”的企业，作风严谨得近乎死板，注重流程，强调汇报，的企业，作风严谨得近乎死板，注重流程，强调汇报，希望每一个部分都是可控的，希望每一个销售员的每一天也是可控希望每一个部分都是可控的，希望每一个销售员的每一天也是可控的。的。吉尔的个人风格与企业的管理制度大相径庭，当同期进入企业吉尔的个人风格与企业的管理制度大相径庭，当同期进入企业的同事不断被提拔的时候，他只好选择了离开。我们可以清楚地看的同事不断被提拔的时候，他只好选择

44、了离开。我们可以清楚地看出，这种结果的出现完全都是吉尔自己轻视规则所造成的。出，这种结果的出现完全都是吉尔自己轻视规则所造成的。谈谈你对这件事情的看法？谈谈你对这件事情的看法？三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系的特点四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）基本职能（五种职能）（一）基本职能（五种职能）（二）体现了体质存在与精神意识的统一（二）体现了体质存在与精神意识的统一人力资源管理制度隐含着两种基本要素：有形的和无形的人力资源管理制度隐含着两种基本要素：有形的和无形的有形的：具体人力资源活动和过程的管理规定如劳动安全卫生制度有形的

45、：具体人力资源活动和过程的管理规定如劳动安全卫生制度无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中体现如招聘制无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中体现如招聘制度、沟通制度度、沟通制度五、人力资源管理制度规划的原则五、人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展的原则（二）适合企业特点（一）共同发展的原则（二）适合企业特点（三）学习与创新（四）符合法律规定（三）学习与创新（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性六、制定人力资源管理制度的基本要求六、制定人力资源管理制度的基本要求能力要求能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤一

46、、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见（二）广泛征求意见（三）修改调整，充实完善（三）修改调整，充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序二、制定具体人力资源管理制度的程序费用项目费用项目一、工资项目：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、一、工资项目：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资奖金、津贴和补贴、加班加点工资二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目（1）基本养老保险和养老储备金；（）基本养老保险和养老储备金；（2）医疗

47、保险费）医疗保险费 （3）失业保）失业保险费险费 （4）工伤保险费）工伤保险费 （5）生育保险费）生育保险费 （6）职工福利费）职工福利费（7）职工日常教育经费）职工日常教育经费 （8）职工住房基金）职工住房基金 （9）工会基金）工会基金三、其他项目三、其他项目其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用第四节第四节 人力资源线费用预算的审核与支出控制人力资源线费用预算的审核与支出控制 第一单元第一单元 人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核审核人力资源费用预算的基本要求审核人力资源费用预算的基本要求能力要求能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序一、审

48、核人力资源费用预算的基本程序二、审核人工成本预算的方法二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整（一）注重内外部环境变化，进行动态调整（二）注意比较分析费用使用趋势（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付分析费用使用趋势（三）保证企业支付分析费用使用趋势三、审核人力资源管理费用预算的方法三、审核人力资源管理费用预算的方法 第二单元第二单元 人力资源费用支出的控制人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则二、人力资源费用支出控制的原则能力要求能力要求人力资源费用支出控制的程序人力资源费用支出控制的

49、程序1、制定控制标准、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理、差异的处理分析题：分析题：为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经理申请下一年度的人力资源费用。请你根据正常的情况，理申请下一年度的人力资源费用。请你根据正常的情况，制作一个向总经理提交的费用申请。可用字母代替需要的制作一个向总经理提交的费用申请。可用字母代替需要的金额。金额。某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施

50、。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后使今后10年乃至年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移

51、动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点，一个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。机动性和适用性。问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？案例分析案例分析 顺达机械公司

52、由于销售额减少而费用没有降低，导致顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。总经理郭福在没有与任何人商量的公司上半年发生了亏损。总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁10%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的要是非裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境。陷入了困境。（1）该案例中总经理郭福犯了什么错误？）该案例中总经理郭福犯了什么错误？（2）请为总经理郭福提出脱离困境的对策。）请为总经理郭福提出脱离困境的对策。面试材料及说明面试材料及说明