如愿以偿-100%执行的领导艺术PPT95(1)

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1、主讲人主讲人:章章 哲哲如愿以偿100%执行的领导艺术观念观念制度制度能力能力关注的问题关注的问题为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的际成果之间总有很大的距离？距离？上司对下属的期望上司对下属的期望达成工作目标达成工作目标自动自发自动自发没有任何借口没有任何借口超越领导期望超越领导期望追求效率追求效率责任责任对下属的期望对下属的期望下下 属属不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以为已经做好了以为已经做好了已经尽力了，确实有困难已经尽

2、力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：该做的已经都做了漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处漏斗六：做了没好处下属的状态分析下属的状态分析低能力低能力高意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿高能力高能力低意愿低意愿行为不等式行为不等式 ABC分析法分析法模块一模块一ABCABC分析法分析法前因前因（背景事

3、件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABCABCABC分析法分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABC ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。是技能性问题（不能做）。ABC ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，

4、但却不表现正确行为的各种情况。出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍前因有那些前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心对前因的滥用对前因的滥用为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为

5、的主观意愿发状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出

6、现。模块二模块二使员工使员工100%执行执行 通过前因的途径通过前因的途径前因前因都做那些？都做那些？管理问题制度制度建设建设战略战略规则规则员工员工培训培训组织组织设计设计人员人员甄选甄选流程流程再造再造前因的途径前因的途径常见问题常见问题问题一：重经营轻管理问题一：重经营轻管理问题二：个性化管理问题二：个性化管理问题三：缺乏传播与沟通问题三：缺乏传播与沟通问题一：重经营轻管理问题一：重经营轻管理认为业务一好百好认为业务一好百好认为业务难管理易认为业务难管理易认为管理不能当饭吃认为管理不能当饭吃问题二：个性化管理问题二：个性化管理个性化管理个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就

7、是法制定而不维护越级随意性情绪化问题三：缺乏传播与沟通问题三：缺乏传播与沟通目标与指令没有清晰地表述出来目标与指令没有清晰地表述出来没有确认理解没有确认理解缺乏传播缺乏传播共同确认共同确认事先沟通事先沟通 前因的途径前因的途径改进的思路改进的思路思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功思路二：职业化思路二：职业化思路三：沟通与传播思路三：沟通与传播思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功制度化制度化组织设计组织设计职责与权限职责与权限流程化流程化思路二：职业化思路二：职业化规定动作规定动作语言语言游戏规则游戏规则职业化训练：从理念到动作职业化训练：从理念到动作思路三：传播与沟通

8、思路三：传播与沟通第一层次：通知、要求第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同第三层次：接受、认同模块三模块三使员工使员工100%执行执行 通过后果的途径通过后果的途径 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可

9、能性很小，即没有快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。得到强化。正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。使其重复出现和得到加强。奖励奖励 认可认可 赞美赞美 增加地位增加地位 当某件不符合要求的行为有

10、了改变当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。改变后的行为再现和增加。情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消

11、失 用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。复发生的可能性。员工做的好时员工做的好时应该予以应该予以正强化正强化不应该消不应该消退退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行

12、为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。员工做的不好时员工做的不好时不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时做的不好时糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理“塑造塑造”出来出来的的、员工做了、员工做了坏事，却没受坏事，却没受到惩罚到惩罚、无功受禄、无功受禄、员工做了、员工做了好事

13、却受到惩好事却受到惩罚罚、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为出现，甚至会变成相反的报复性行为例：例：“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“比差现象比差现象”“袖手旁观袖手旁观”现象现象.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚如果对于不好的行为如果对于不好的行为“视而不见视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵容）容）例：例：违反公司制度违反公司制度开会迟到开会迟到屡教不改屡教不改推卸

14、责任推卸责任经常达不到要求经常达不到要求.员工做了坏事却没受到惩罚员工做了坏事却没受到惩罚如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现出现例：例：“人情分人情分”现象现象“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现象的现象“大锅饭大锅饭”现象现象“职责缺失职责缺失”现象现象.无功受禄无功受禄.对于好的行为视而不见对于好的行为视而不见例：例：对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为如果对于好的行为“视而

15、不见视而不见”，好的行为将会消失（消退），好的行为将会消失（消退）启示一：通过后果塑造行为启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应启示四：消除负效应强化理论的启示强化理论的启示启示一：通过后果塑造行为启示一：通过后果塑造行为后果对行为的影响是前因的后果对行为的影响是前因的4倍。倍。通过后果塑造期望的行为是执行通过后果塑造期望的行为是执行的关键。的关键。正强化正强化 负强化负强化 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）不能惩罚不能惩罚 负强化负强化 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）惩

16、罚惩罚 决不奖励决不奖励启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期望的行为常见问题：常见问题：问题一：频率错误（太少）问题一：频率错误（太少）问题二：认识错误（错位）问题二：认识错误（错位）问题三：延迟错误（太迟）问题三：延迟错误（太迟）问题四：相依性错误（无关）问题四：相依性错误（无关）频率错误频率错误 一次正强化不能改变人的生活。一次正强化不能改变人的生活。许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他我们错误地认为

17、，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的们理应对我们给予他们的“好东西好东西”作出积极反应。作出积极反应。延迟错误延迟错误 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。正强化，而在于及时、立即。年未情结年未情结考核期未情结考核期未情结相依性错误相依性错误 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。说该强化因素是非相依性的。到现场到现场 由接受者评判由接受者评判 间隔重复间隔重复 长期、短期结合长期、短期

18、结合 4：1，正强化次数是惩罚的，正强化次数是惩罚的4倍倍 了解需求了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单仔细观察建立一个正强化的清单 坚决惩戒坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评区分惩戒与批评启示三：改善惩戒启示三：改善惩戒非惩罚性处分非惩罚性处分 方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。首次提醒：良性接触首次提醒：良性接触 二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（

19、不归档）（不归档）惩罚惩罚惩戒的一些体会惩戒的一些体会公平、公正公平、公正依据准确的事实和规定依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同组织上的惩戒要取得大家的认同方法有多种方法有多种打一巴掌揉三揉打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景以正面激励为主背景对不好的行为正强化对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见对不好的行为视而不见启示四：消除负效应启示四：消除负效应负效应（负效应（）导致不希望的行为出现导致不希望的行为出现 负效应（负效应（）导致希望的行为不再出现导致希望的行为不再出现 对好的行为惩罚对好的行为惩罚对好的行为视而不见对好的行为视而不见拉伯福问题

20、拉伯福问题不看绩效看形式不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人本未倒置本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视重繁轻简重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人阻碍创新阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为破坏团

21、结破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人XXXX经理负效应检查清单经理负效应检查清单总追着下属说：总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧”朝令夕改朝令夕改鞭打快牛鞭打快牛职责不清、任务不明职责不清、任务不明多头领导，做事缩手缩脚多头领导，做事缩手缩脚提出的问题或建议长期无人理睬提出的问题或建议长期无人理睬虎头蛇尾，有布置无检查虎头蛇尾，有布置无检查忽视下属的进步和成就忽视下属的进步和成就人情分人情分说下不为例说下不为例模块四模块四为什么会漏掉为什么会漏掉 管理中的交易分析管理中的交易

22、分析管理中的交易分析管理中的交易分析 管理是一种交易管理是一种交易 管理交易的两个层面管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属第二层面：上司与下属交易交易货币性报酬（工资、奖金、提成等等）货币性报酬（工资、奖金、提成等等）福利（非货币性报酬）福利（非货币性报酬）就业的安全性就业的安全性内部、外部的尊重、体面的内部、外部的尊重、体面的职业发展机会职业发展机会员工：期望从交员工：期望从交 易中得到的易中得到的职责所规定的职责所规定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人应该做的做人应该做的员工：认为应该员工：认为应该 支出的支出的公司：期望从交公

23、司：期望从交 易中得到易中得到的的劳动合同中的约定条款劳动合同中的约定条款满足组织功能要求满足组织功能要求公司：需要支付的公司：需要支付的约定的报酬约定的报酬法定的福利、保险法定的福利、保险职位上的相应待遇职位上的相应待遇劳动是一种劳动是一种“经历产品经历产品”，即，即该产品的性能（品质、数量）该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。者决定，而不是购买者。第二层面交易：上司与下属第

24、二层面交易：上司与下属一般情况下，员工是趋利一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回、以较少的投入换取较大的回报（利益）报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属一般情况下，上司也是趋一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）利避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回、以较少的支付换取较大的

25、回报报2、在得到同样多回报的情况下，、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报那里得到更多回报第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属上司不是老板，趋利避害上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：的选择很可能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时，往、当员工的产出达不到要求时，往往抱

26、怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：第一：什么情况下下属第一：什么情况下下属支付等值或支付更多支付等值或支付更多（“自动自发自动自发”、超越、超越期望期望)第二：什么情况下上司第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则才会按照最大效用原则面对下属面对下属模块五模块五管理交易（管理交易（）上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司上司下属下属常见的常见的“糊涂账糊涂账”不知道下属要什么不知道下属要什么以为下属知道该给什么以为下属知道该给什么没做好就应该好好做没做好就应该好好做该支付的都支付

27、了该支付的都支付了不知道上司要什么不知道上司要什么不接受上司的要价（拒绝支付）不接受上司的要价（拒绝支付）以为给够了以为给够了没给我支付，凭什么给你支付没给我支付，凭什么给你支付不划算不划算显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路二：支付不够就及时指出思路二：支付不够就及时指出思路三：按最大效用原则及时向下属支付思路三：按最大效用原则及时向下属支付思路一：让下属事先知道并接

28、受要价思路一：让下属事先知道并接受要价1、入职培训、入职培训2、职位管理、职位管理3、绩效契约、绩效契约入职培训入职培训1、职业化要求（培训）越多，要、职业化要求（培训）越多，要价就越高价就越高2、制度规范越严格，要价就越高、制度规范越严格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价、上司对下属要求越严格，要价就越高就越高4、职责越准确、科学，要价就越、职责越准确、科学，要价就越高高5、对员工产出（绩效）要求越准、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高确，要价就越高任职时就高要价任职时就高要价职位管理职位管理职责对话职责对话职位描述职位描述职位分析职位分析 职责对话职责对话步骤一：确认步骤一：

29、确认步骤二：评估步骤二：评估步骤三：承诺步骤三：承诺 绩效是什么绩效是什么 绩效契约绩效契约 绩效沟通绩效沟通 考核表与上司对下属制定的工作目标考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮两张皮”组织目标与给下属制定的工作目标组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮两张皮”日常工作要求与工作目标日常工作要求与工作目标“两张皮两张皮”绩效与评价绩效与评价“两张皮两张皮”共同确认共同确认事先沟通事先沟通 绩效是与组织目标相关联的工作表现绩效是与组织目标相关联的工作表现 绩效由以下三个方面决定：绩效由以下三个方面决定：组织目标（组织要什么）组织目标（组织要什么）职位特征（职位产出什么）职位特征（职位产出什

30、么）关键绩效（最主要的是什么）关键绩效（最主要的是什么）将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式绩绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来以在公司效契约或绩效责任书的形式正式确定下来以在公司内部形成具有约束力的契约关系内部形成具有约束力的契约关系 目前常见的问题是：重表格、轻契约目前常见的问题是：重表格、轻契约 制定组织目标制定组织目标 明确职责明确职责 界定关键绩效界定关键绩效 共同参与共同参与 客观环境变化（外界、人员）客观环境变化（外界、人员）上司变来变去上司变来变去 临时性工作过多临时性工作过多 契约不能反映工作要求契约不能反映工作要求 没有确认的不做

31、没有确认的不做思路二：支付不够就及时指出思路二：支付不够就及时指出1、检查、反馈、督导、检查、反馈、督导2、绩效评估、绩效评估3、述职或述职报告、述职或述职报告4、辅导面谈、辅导面谈 不知道不知道“该做什么，不该做什么该做什么，不该做什么”不知道做的对不对不知道做的对不对 不知道不该这样做不知道不该这样做 不知道已经走偏了不知道已经走偏了反馈反馈校正执行中的偏差校正执行中的偏差调查：执行中偏差的调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈是缺乏反馈反馈反馈校正执行中的偏差校正执行中的偏差负面反馈负面反馈中性反馈中性反馈正面反馈正面反馈 三种反馈三种反馈述职或述职报告述职或述职报告第一部分：回顾绩效标准第

32、一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划第四部分：绩效改进计划辅导面谈辅导面谈 通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。或开始做他应该做的事。辅导面谈辅导面谈 阶段一：同意有问题存在阶段一：同意有问题存在 阶段二：商谈可能的解决方式阶段二：商谈可能的解决方式 阶段三：相互同意解决问题的方法阶段三：相互同意解决问题的方法 阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为 阶段五：激励任何达到约定的行为阶段五：激

33、励任何达到约定的行为 下属认为没有得到，就不会做下属认为没有得到，就不会做 下属得到的不是自己想要的，就不会做下属得到的不是自己想要的，就不会做 下属认为不划算，就不会做下属认为不划算，就不会做思路三：按最大效用原则及时向下属支付思路三：按最大效用原则及时向下属支付思路三：按最大效用原则及时向下属支付思路三：按最大效用原则及时向下属支付 劳动契约劳动契约 绩效契约绩效契约 心理契约心理契约模块六模块六管理交易（管理交易（）如何让上司与下属有效交易如何让上司与下属有效交易管理交易（管理交易（）如何让上司与下属有效交易如何让上司与下属有效交易上司与下属管理交易中常上司与下属管理交易中常见的问题见的

34、问题1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时，往、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属什么情况下，上司才会按照什么情况下，上司才会按照最大效用原则与下属交易：最大效用原则与下属交易：自己支付时自己支付时 得到好处时得到好处时 不会带来麻烦时不会带来麻烦时 不做会减少自己收益时不做会减

35、少自己收益时途径一：明确职责与角色（应该支付什么）途径一：明确职责与角色（应该支付什么）途径二：有效授权（能够支付）途径二：有效授权（能够支付）途径三：提升领导力途径三：提升领导力途径四：创造一个让经理人当途径四：创造一个让经理人当“恶人恶人”的环境的环境如何让经理人（上司）按如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属照最大效用原则面对下属第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属方法四：创造一个让经理人当恶人的环境方法四：创造一个让经理人当恶人的环境老板需当最大的恶人（恶人之王）老板需当最大的恶人（恶人之王）法治（有法必依、执法必严、违犯必惩）为主法治（有法必依、执法必严、违犯必惩）为主+人治为辅人治为辅恶有善报（让恶人有收益）或善有恶报恶有善报（让恶人有收益）或善有恶报强制作恶（每年规定作几次恶）强制作恶（每年规定作几次恶）恶要有道，不能无恶不作恶要有道，不能无恶不作取消下属对上司的考评取消下属对上司的考评承担管理（连带）责任承担管理（连带）责任恶人专项培训恶人专项培训结束结束