YKK集团领导管理者技能提升培训

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1、主讲人：马总进主讲人：马总进YKKYKK集团中国管理者培训集团中国管理者培训-第三期第三期 第第2 2次次您对于公司中层管理人员的您对于公司中层管理人员的管理现状管理现状做何评价？做何评价？良好。中层管理人员目标都很明确，具有一定的团队合作精神团队合作精神 管理人员的管理现状应当属于良好。比如去年在全公司开展的反垄断法的研修会就是由各公司总经理及管理部长公司总经理及管理部长负责组织和策划，取得了良好的效果。(内部讲师内部讲师)能够根据根据公司上级的指示,自己部门的需要有效地组建好自己的团队团队,了解团队各成员的性格特长和能力特点从而合理安排好各个环节的工作，并且同全体团队成员一起积极地为达成目

2、标共同努力。(真正的团队领导真正的团队领导)目前公司的中层管理人员发挥了比较积极的作用，能够提出比较建设性和可行性的方案建设性和可行性的方案，以及具有较强的管理能力和执行能执行能力力。在营业会议和生产销售会议中都能体现出来。能和部下关系融洽关系融洽,领导整个部门实施项目，最终督导作用很大常激励和培育每个员工激励和培育每个员工，提高部下能力。举例：09年模具设计9型/月，部门长对每个人发展计划作成并培养多能工。您对于公司中层管理人员的您对于公司中层管理人员的管理现状管理现状做何评价？做何评价？在处理技巧,方法,个人技能方面需加强。例如:对部下积极性的提出方面,有的人总是批评，从来没有表扬总是批评

3、，从来没有表扬，偶尔表扬的话讲事半功倍。(假如你未曾表扬过某人，就别期望他假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积极地对待你她会积极地对待你的批评的批评)文化程度偏低，综合知识缺乏。目前很多中层管理人员为高中文化程度，接触的知识较少接触的知识较少，综合知识比较缺乏创新缺乏创新的基础欠缺，可塑性比较难！(创建学习型企业创建学习型企业)对其他部门内部管理了解不多，不能说评价，只能从平时工作接触的感觉来讲：主动性差主动性差一点，责任感差责任感差一点！水平不是很高。比如：个别人员素质低素质低，管理水平有限。比如：工作流程不完善工作流程不完善，结果不确认结果不确认。业务活动不能有效支持支持和解决，目标制

4、订缺乏激励性缺乏激励性。当领导提出要求,没有持续跟进跟进.缺乏部门间的协作与配合部门间的协作与配合。中层管理人员的组成比较复杂，层次相差距离较大，岗位设置不是十分合理，各部、科、班组的设置缺乏规范和标准，不利于充分调动干部的工作热情，考核与评价脱节考核与评价脱节，没有激励制度没有激励制度，付出与回报、责任与义务不成比例。我司所谓中层管理人员只是管理的执行者中层管理人员只是管理的执行者，例如销售过程中只负责单纯销售，对于成本价格毫不把握，影响销售灵活性。您对于公司中层管理人员的您对于公司中层管理人员的管理现状管理现状做何评价？做何评价？中层管理人员的管理风格不同，能力也不尽相同，差别较大。例如：

5、有的部门管理人员属强硬型的，有的属于温和型的，管理的效果一般来说在现场中，强硬型的效果相对较好，现场管理也比较有秩序，但团队关系相对较差，而温和型的管理人员恰恰相反，所以应该针对不应该针对不同类型的管理人员采取不同的方法来领导同类型的管理人员采取不同的方法来领导，使其了解到其缺点及其危害性，从而提高工作能力和效果。（同样对不同员工应采用不同的方同样对不同员工应采用不同的方法来领导法来领导）管理工作中，您在哪个方面管理工作中，您在哪个方面遇到问题遇到问题较多？较多？沟通沟通 协调，上司有时忘记说过的话，造成沟通较难。人员管理，员工工作积极性不高积极性不高（没有建立良好的奖惩制度奖惩制度，公司没有

6、奖惩方面的预算）与各个部门的沟通存在问题各个部门的沟通存在问题。例如在劳动仲裁案件中人事部门的意见与法务部门双方的沟通就存在问题，导致最后的处理方案无法协调。多部门合作部门合作时，部门之间的互相协助，对部门职责分工的理解问题较多！最为实际且难以达成的问题在于中层管理人员手中缺少切实而缺少切实而有效的激励惩罚有效的激励惩罚手段。对于积极努力有所表现的下属，无法给予有效的激励资源，让下属能够更有信心和动力地为公司以及团队服务。时常会因为这个原因导致人才流失。对于存在工作态度问题导致重大过失且在调整后仍然不适合自身工作岗位的下属，也同样缺少有效的惩罚手段。无法留住人才无法留住人才，最近我们有个非常有

7、能力的助理离职，我非常有无力感。这个从07年到目前第8个离职的人员了。主要原因：公司福利等各方便不好，也没有其他激励机制，可以得到本人的肯定，但是无法得到公司的肯定。管理工作中，您在哪个方面管理工作中，您在哪个方面遇到问题遇到问题较多？较多？业务方面的问题较多一些，如业务流程变更业务流程变更、外汇付款等细节还是经常出问题。人员的儲备问题人员的儲备问题。人员的流动，后续工作新人无法马上接手，其他的人帮忙则工作量太大。某个时间，突然2人以上辞职，造成11人完成的工作变为9人担当，还要完成2班次的交替作业，即使马上新聘，亦难以立即接手，不得不依靠一人承担多职来应急。上级管理者的过多干扰上级管理者的过

8、多干扰。比如：当你按照年度计划实施某个项目的时候，他突然改变计划突然改变计划或修改计划内容，使你无所适从。人员管理问题较多。加班较多，本人不在现场，纪律难以控制本人不在现场，纪律难以控制。提出问题不能很快有结果，积极性难调动。（反馈不及时）（反馈不及时）车间现场管理;不同的现场负责人对事件认知不同对事件认知不同,处理方法的处理方法的差异差异而产生负面效果 涉及到其它部门其它部门的日程进度管理较为困难，推进难度相当高。例如：改良推进过程中现场部门的人员对方案的确认程度不足，或者开发要求经常变化，造成工作上的困扰。不知如何理解上级管理者的意图、用意如何理解上级管理者的意图、用意。（反馈确认）（反馈

9、确认）上司对我授权不明确授权不明确时,推进工作进度较慢。（资源？信息？）管理工作中，您在哪个方面做得管理工作中，您在哪个方面做得比较好比较好？部下的执行力执行力；部门制度建立；例如：员工作业水平调查表作成，下周一提交，到时候全部提交，认真汇报。相信部下相信部下，把一项工作任务交给部下，放手让他们干，增加他们的责任心和自信心。并随时跟踪、交流并及时地给与指导。在工作中，注重对部下的个人能力的培养，关注他们个人的职业生涯的发展。对员工公平公正的评价公平公正的评价（员工年中能力及年底能力业绩考核）开发模式的创新创新，如：以前的客户要我们开发，现在改变为我们主动为客户开发，而且与客户的设计部门面对面交

10、流。培养员工培养员工；有效的团队。旗下的员工在入职1年后，可以单独成功负责几个重要的客户。专业技能专业技能和领导力领导力方面做得比较好，如税务方面和具体工作统筹安排。有问题大家共同想办法。集中大家的智慧。团队的合作团队的合作。我在问题的发现与解决问题的发现与解决方面做得比较好。比如：通过对原始数据的分析和生产一线的视察，及时发现存在的问题并提出解决方案。管理工作中，您在哪个方面做得管理工作中，您在哪个方面做得比较好比较好？系统风险防范相对到位。系统风险防范相对到位。能源方面的管理。比如说福永和公明两厂能源方面的管理。比如说福永和公明两厂2021年度电费相对年度电费相对2007年度减少约年度减少

11、约1，700万元。（拉链产量增长约万元。（拉链产量增长约1%）协调各部门，努力完成销售目标。协调各部门，努力完成销售目标。培育指导现场负责人培育指导现场负责人,加强团队精神。加强团队精神。事务处理方面，快速对应，善于沟通。事务处理方面，快速对应，善于沟通。本部门人员的合理工作安排以及确认。本部门人员的合理工作安排以及确认。例如：对于某个改良项例如：对于某个改良项目的担当，其进度是否符合原定计划，若有提前或者延迟，其目的担当，其进度是否符合原定计划，若有提前或者延迟，其原因都能够掌握，然后可根据具体情况进行及时调整（跟进）原因都能够掌握，然后可根据具体情况进行及时调整（跟进）公司的生产采用一套计

12、算机系统来处理，对系统了解的程度决公司的生产采用一套计算机系统来处理，对系统了解的程度决定了业务操作的准确和精确，把自己掌握的知识合理地告诉不定了业务操作的准确和精确，把自己掌握的知识合理地告诉不同岗位的职员。同岗位的职员。(培训培训)兼顾公司内外的各种政策、法规、制度，配合其他部门的生产、兼顾公司内外的各种政策、法规、制度，配合其他部门的生产、经营等正常运作。经营等正常运作。自己工作如何授权给部下，特别是部下碰到困难时能激励，他自己工作如何授权给部下，特别是部下碰到困难时能激励，他们如何面对问题，并大胆让他们自己干，尽力发挥每个人的优们如何面对问题，并大胆让他们自己干，尽力发挥每个人的优点。

13、点。目前在现行管理机制下目前在现行管理机制下,上传下达上传下达(传达者传达者)工作作的比较到位工作作的比较到位,例例如如:公司上层制定了某项销售策略，及时安排业务人员贯彻执行。公司上层制定了某项销售策略，及时安排业务人员贯彻执行。为了保证培训的最佳效果，下列有关事项，希望成为共同为了保证培训的最佳效果，下列有关事项，希望成为共同的约定：的约定：请大家以积极的心态参与本次培训，参与决定请大家以积极的心态参与本次培训，参与决定 收获；收获；空杯心态：空杯心态：积极参与：积极参与：相互信赖：相互信赖：因为本培训有相当部分属于观念类课程，因因为本培训有相当部分属于观念类课程，因此可能比较容易与固有的观

14、念产生一定冲突。此可能比较容易与固有的观念产生一定冲突。所以希望大家能保持空杯心态，不要简单的所以希望大家能保持空杯心态，不要简单的排斥，努力做到排斥，努力做到“延迟评判延迟评判”，用心感悟。，用心感悟。并请将注意焦点集中于培训对自己有用的部并请将注意焦点集中于培训对自己有用的部分，而不是过多的关注分歧；分，而不是过多的关注分歧；请信赖周围的伙伴。培训中所有的案例，游请信赖周围的伙伴。培训中所有的案例，游戏都需要大家的合作参与才能高质量地完成。戏都需要大家的合作参与才能高质量地完成。因此，信赖十分重要。因此，信赖十分重要。第一单元：领导与管理理念第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第二

15、单元：领导的风格第三单元：第三单元：经理人的角色经理人的角色第四单元：管理的程序第四单元：管理的程序第一单元：领导与管理理念第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第二单元：领导的风格第三单元：第三单元：经理人的角色经理人的角色第四单元：管理的程序第四单元：管理的程序做做/为什么为什么如何做如何做想做想做（欲望态度）（欲望态度）（技巧工具）（技巧工具）（知识结果）（知识结果）习惯习惯自动化行为自动化行为 你你?三者的混合体成功的习惯成功的习惯OHT 4-1主动积极主动积极依依 赖赖(你你)同样的现实，完全不同的结果同样的现实，完全不同的结果 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住有位秀才第

16、三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心

17、爱的劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？人躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，秀才如此这般说了一番，店老板乐了：店老板乐了：“哟，你这次一定要留下来。你想哟，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是想，墙上种菜不是高中高中吗？戴斗笠打伞不是吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟心爱的人背靠背躺在说明你这次有备无患吗？跟

18、心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。了个探花。看看 目标目标 伤口不痛伤口不痛看看 伤口伤口 目标模糊目标模糊拥有拥有 将会怎样将会怎样怎样怎样 将会拥有将会拥有美景美景苦景苦景动力动力阻力阻力惯惯主动积极主动积极要事第一要事第一依依 赖赖(你你)看看 目标目标 伤口不痛伤口不痛看看 伤口伤口 目标模糊目标模糊拥有拥有 将会怎样将会怎样怎样怎样 将会拥有将会拥有美景美景苦景苦景动力动力阻力阻力钱财钱财资产资产工作工作娱乐娱乐朋友朋友敌人敌人自我自

19、我爱情爱情家庭家庭宗教宗教惯惯主动积极主动积极个人成功个人成功知彼知己知彼知己统合综效统合综效双赢思维双赢思维优先顺序优先顺序要事第一要事第一人际成功人际成功依依 赖赖独独 立立互互 赖赖(你你)(我们我们)(我我)机会是给有准备的人机会是给有准备的人蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发l 方式：方式：6人一组，其中观察员人一组，其中观察员1人人l 规则：规则：1）每人收到一个信封；）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以 动手去拿。动手去拿。4）手中图片可以传给

20、他人，而别人给你的图片，你）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你 一定要收下。一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成位成员均完成 个人的图形个人的图形,且且5个相同正方形才算完成任务。个相同正方形才算完成任务。l 讨论：讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。l 合作性合作性l沟通沟通l参与参与l支持支持l信任信任l分享分享OHT 4-1毛泽东毛泽东:“:“领导者的责任领导者的责任,归结起来归结起来,主主要地是要地是出主意出主意

21、,用干部用干部两件事。两件事。”领导有效性领导有效性=目标方向目标方向 用好人用好人影响他人影响他人(团体团体)实现目标的管理过程实现目标的管理过程领：领：目标、方向目标、方向导：导：(用人用人)方法方法有目标有目标领导是发挥影响力的工作领导是发挥影响力的工作1.1.权权力授予认力授予认 领导领导=权权力力2.权权力接受认力接受认领导领导=权权力力+威信威信 硬硬 柔柔项目项目权力权力威信威信来源来源法定、由组织(个人)带来个人素质带来范围范围受时空、权限限制超越时空、组织限制大小大小确定、不因人而异不确定、因人而异方式方式行政命令、外在作用自觉接受、内在作用效果效果尊重、服从、敬畏喜欢、追随

22、、信赖性质性质强制性自然地影响他人影响他人(团体团体)实现目标的管理过程实现目标的管理过程领：目标、方向领：目标、方向导：导：(用人用人)方法方法管理过程管理过程有目标有目标领导是发挥影响力的工作领导是发挥影响力的工作 科学管理之父泰罗：科学管理之父泰罗：“确切地知道你要别人去干确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法什么，并使他用最好的方法 去干。去干。”为实现某一目标，通过他人的行动来达到资源优为实现某一目标，通过他人的行动来达到资源优化配置化配置 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的便收到个人

23、单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动各种活动 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标到共同目标 的一种活动的一种活动 管理不仅是种职业，而且是任何一种职业的一个管理不仅是种职业，而且是任何一种职业的一个组成部份。因为管理存在于每项工作中。组成部份。因为管理存在于每项工作中。管理管理成就生活成就生活 弗雷德蒙德弗雷德蒙德马利克马利克(Fredmund Malik)管理定义管理定义 ：用各种资源资源，以实现目标目标的过程过程 获取获取调度调度利用利用开发开发项目项目管理管理领导领导对象对象人人/财财/物物/信息信息/时间时间人人变动变动低

24、低高高(因人而异因人而异)控制机能控制机能预算预算/规章规章/制度制度/职权职权愿景愿景/价值价值/文化文化推进方式推进方式监督监督/指导指导/鞭策鞭策/规范规范期望期望/承诺承诺/培养培养/启发启发经常用语经常用语标准标准/流程流程/效率效率/系统系统激励激励/荣耀荣耀/勇气勇气/贡献贡献本尼斯本尼斯领导艺术大全领导艺术大全:“领导职能己经从管理职能中分化出来领导职能己经从管理职能中分化出来”(人力重要性人力重要性)第一单元：领导与管理理念第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第二单元：领导的风格第三单元：第三单元：经理人的角色经理人的角色第四单元：管理的程序第四单元：管理的程序l品质

25、理论品质理论 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；背信弃义。背信弃义。OHT3-33 尊重人格：尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度

26、友善；对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：以身作则：品行端正，不谋私利；品行端正，不谋私利；决策才能：决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：事业成就：强烈的追求成功的欲望；强烈的追求成功的欲望；敢于求新：敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：内部沟通：善于表达，有效劝服；善于

27、表达，有效劝服；培育下属：培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34l品质理论品质理论l行为理论行为理论低抓组织低抓组织高关心人高关心人高抓组织高抓组织高关心人高关心人低抓组织低抓组织低关心人低关心人高抓组织高抓组织低关心人低关心人关关心心人人抓组织抓组织OHT3-35987654321关关心心员员工工关心生产关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9OHT3-361.99.95.51.19.1测测你的领导方式测测你的领导方式教学片领导技巧l品质理论品质理论l行为理论

28、行为理论l情景理论情景理论关关心心人人抓组织抓组织 M4 M3 M2 M1 下级成熟度下级成熟度OHT3-37命令式命令式专权式专权式说服式说服式咨询式咨询式授权式授权式放权式放权式参与式参与式协商式协商式对领导的对领导的利害性利害性有有 利利中中 间间有有 害害类型类型12345678相互关系相互关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构明明确确明明确确不不明明不不明明明明确确明明确确不不明明不不明明职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱有效方式有效方式工作为中心工作为中心关系为中心关系为中心工作为工作为中心中心l品质理论品质理论l行为理论行为理论l情景理论情景理论有效领

29、导有效领导=F(=F(领导者、被领导者、情景领导者、被领导者、情景)轮状轮状鸢状鸢状轴状轴状环状环状摸索期摸索期组合期组合期共识期共识期发挥期发挥期命令式命令式 授权式授权式 说服式说服式 参与式参与式 第一单元：领导与管理理念第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第二单元：领导的风格第三单元：第三单元：经理人的角色经理人的角色第四单元：管理的程序第四单元：管理的程序l 主（上帝）管的人，主（上帝）管的人，非平庸之辈。非平庸之辈。l 对一部分人来说你是对一部分人来说你是老板老板，对另一部分人来说你是对另一部分人来说你是下属下属。l 具有具有职业素养职业素养的，的，负责团队负责团队所有成员

30、所有成员 工作绩效的人。工作绩效的人。现现象象描描述述本本质质描描述述职业职业素养素养职业职业素养：素养：工艺技术工艺技术财力财力RMB人力人力物力物力管理流程管理流程营销营销网络网络 组织机构组织机构无形资产无形资产企业文化企业文化.有价值有价值 稀缺稀缺 难模仿难模仿个人能力个人能力团队能力团队能力企业能力企业能力职业职业素养素养l 管理技能模块管理技能模块职业职业素养：素养：l 专业知识模块专业知识模块管理理念管理理念自我管理自我管理团队管理团队管理管理技能模块管理技能模块管理管理ABCABC管理学精要管理学精要管理新理念管理新理念团队建设团队建设绩效管理绩效管理指导员工指导员工领导技巧

31、领导技巧现场管理现场管理有效授权有效授权激励员工激励员工职业职业素养素养l 管理技能模块管理技能模块l 专业知识模块专业知识模块管理理念管理理念自我管理自我管理团队管理团队管理企业管理（行政及人力资源管理）企业管理（行政及人力资源管理）财务管理财务管理 营销管理营销管理 生产管理生产管理 信息管理信息管理经济法规经济法规 警句：警句：“不思进取的不思进取的主管将同大熊猫一样，主管将同大熊猫一样，总有一天会濒临灭绝。总有一天会濒临灭绝。但与大熊猫不同的是，但与大熊猫不同的是，他们并不受法律的保他们并不受法律的保护。护。”环境 职责与能力(职能)l在人际关系方面在人际关系方面 首领、领导、联络官l

32、在信息传递方面在信息传递方面 传达者、监视者、发言者l在决策方面在决策方面 分配者、解决问题者、谈判者管理层次与角色管理层次与角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、场、部门经理、场、厂长、厂长、(部长部长/课长课长)班班长长、组长、组长主任、工段长主任、工段长(系长系长/职长职长)经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者学习者学习者知识员工七项能力知识员工七项能力l 如何学习技能如何学习技能l 文字读写技能文字读写技能l 听说交流技能听说交流技能l 解决问题与思维创新技能解决问题与思维创新技能l 个人技能个人技能l 团队技能团队技能l

33、 组织与领导技能组织与领导技能 学习者学习者建设者建设者模范模范教练教练l 方式：方式：78人一组：总经理人一组：总经理1人，经理人，经理1人，部属人，部属45人，人，观察员观察员1人人l 规则：规则：1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明 2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通 并通过观察员传递并通过观察员传递(部属之间沟通除外部属之间沟通除外)；3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）；察员外）；4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；部

34、属之间也可进行沟通；部属之间也可进行沟通；5）以最快完成任务为优胜。）以最快完成任务为优胜。l 讨论：讨论：总经理总经理,经理和部属各扮演什么角色经理和部属各扮演什么角色?这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。做什么、为什么做什么、为什么方向方向/目标目标如何做如何做方法方法/技巧技巧何时做何时做操作操作/行动行动经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者l 重复性重复性l 合作性合作性l目标目标l角色角色l任务任务l结构结构l沟通沟通l参与参与l支持支持l信任信任l分享分享l 重复性重复性l 合作性合作性l 创造性创造性l目标目标l角色角色l任务任务l

35、结构结构l沟通沟通l参与参与l支持支持l信任信任l分享分享l解决问题解决问题l处理异见处理异见主讲人：马总进主讲人：马总进YKKYKK集团中国管理者培训集团中国管理者培训-第三期第三期 第第2 2次次职务职务技技能能要要求求OHT3-2使你成为主管使你成为主管的能力，正阻的能力，正阻碍你成为一个碍你成为一个“好好”主管主管环环境境资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管OHT3-3系统：把系统：把各种因素各种因素 有机的联系有机的联系 在一起，形成在一起，形成整体功能整体功能。环环境境资源资源成果成果转化过程转化过程主管主管环环境境资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管甲甲乙乙不告不告告告告

36、告不不 告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）OHT3-6甲甲乙乙红红黒黒黒黒(告告)红红(不告不告)（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）OHT3-6OHT3-7情景：情景：a）黄绿都没有控制门；）黄绿都没有控制门；b）绿（黄）有控制门；）绿（黄）有控制门；c）黄绿有控制门）黄绿有控制门l测验：你对员工的看法测验：你对员工的看法OHT24OHT24X X理论理论他们讨厌工作并且躲避它；他们讨厌工作并且躲避它；OHT 4-1Y Y理论理论必

37、须强迫他们或以惩罚相威必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业胁，以使他们努力完成企业的目标；的目标；他们消极被动，拨一拨才动他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。的某种问题富有创见。OHT26OHT26l积极的假设积

38、极的假设l尊重尊重l期待期待1.1.多提问多提问2.2.认真作业认真作业3.3.勤思考勤思考44OHT 4-1学生成绩学生成绩=f(=f(教师的期待教师的期待)员工绩效员工绩效=f(=f(管理者期待管理者期待)斯尼奈奇迹斯尼奈奇迹 1.工作表现工作表现2.合作合作3OHT28OHT28积极的假设积极的假设l 尊重尊重l 期待期待(标签标签)l 工作表现的局限性工作表现的局限性(定势测验定势测验)1234657654321OHT28OHT28积极的假设积极的假设l 尊重尊重l 期待期待l 工作表现的局限性工作表现的局限性(观念观念/能力能力/性格性格)l 成功的习性成功的习性l 领导的怀柔力量领

39、导的怀柔力量(权威权威)词汇的选择词汇的选择 合作合作,团队工作团队工作开放开放,商讨商讨 包括包括,留有余地留有余地 有力的承诺有力的承诺可变性可变性主观可改变主观可改变价值价值,学习学习我们我们可能可能和和将会将会有时有时不会不会教训教训 你你(他他)们们 总是总是,从不从不 应该应该 但是但是 试试试试 不能不能 错误错误责怪责怪/对立对立/分割分割/排斥排斥控制控制,命令命令对前内容的取消对前内容的取消/折扣折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性客观难改变客观难改变羞耻羞耻,内疚内疚 含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇积极的假设积极的假设l 尊重尊重l 期待期待l 工作表现的局限性

40、工作表现的局限性(观念观念/能力能力/性格性格)l 成功的习性成功的习性l 领导的怀柔力量领导的怀柔力量(权威权威)词汇的选择词汇的选择l 案例案例l 尊重尊重l 服从服从l 忠诚忠诚l l应忌讳应忌讳p打听隐私p说“不”p说谎p奉顺p控制p案例案例主管主管工作七项要点工作七项要点作为下属的角色作为下属的角色l职务代理人职务代理人作为下属的角色：职务代理人作为下属的角色：职务代理人对上司负责对上司负责 你的职权基础来自你的职权基础来自“上司上司”的委托和任命：谁任命的委托和任命：谁任命/谁是你上司谁是你上司就对谁负责就对谁负责上司的代表上司的代表 你的言行是种职务行为，代表你的言行是种职务行为

41、，代表“上司上司”,非个人行为非个人行为 站在站在“上司上司”角度看问题，而非本部门角度看问题，而非本部门/小组和局部利益上小组和局部利益上执行上司决议执行上司决议“不执行决策不执行决策”多于多于“错误决策错误决策”；有不同意见：拿证据有不同意见：拿证据/提建议提建议/说服说服在职权范围内做事在职权范围内做事“关心关心”“”“担心担心”“”“操心操心”“”“过问过问”太多太多,先做好自己的事，再做好协作先做好自己的事，再做好协作5.5.培育培育员工员工 2.2.自我管理自我管理作为下属的角色作为下属的角色l职务代理人职务代理人3.3.领导下属领导下属 4.4.日常工作管理日常工作管理 工作七项

42、工作七项作为上司的角色作为上司的角色l沟通者沟通者l领导领导l教练教练l绩效伙伴绩效伙伴第一单元：领导与管理理念第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第二单元：领导的风格第三单元：第三单元：经理人的角色经理人的角色第四单元：管理的程序第四单元：管理的程序计划组织配置指挥控制OHT3-11计划计划 就是实现目标的就是实现目标的路线图路线图。是现。是现在想好在想好将来时间将来时间要执行的要执行的行动行动，以，以达成期望的达成期望的目标目标。什么是计划？什么是计划？OHT4计划的特征：计划的特征：前瞻性：前瞻性：对对未来未来的思考（为什么的思考（为什么/做什么？）做什么？）下决策：下决策：决定

43、未来决定未来某时段某时段要达成的要达成的状况状况(期望什么期望什么?)?)目标导向：目标导向：未来未来状况的状况的衡量衡量（做成什么了？）（做成什么了？）目：目：目标目标标：标：管理有方向管理有方向结果可衡量结果可衡量目的、指向、使命目的、指向、使命标准、量化标准、量化计划的分类计划的分类战略规划战略规划政策政策程序程序战术计划战术计划为什么为什么(不不)做什么做什么如何做如何做何时做何时做尊重人才尊重人才内内 外外外外 内内考试考试A A培训培训考绩考绩A A试用试用评估评估A A调用调用1212月底月底1-21-2月月2 2月底月底3 3月月3 3月底月底4 4月月1 1日日案例案例组织组

44、织组织就是组织就是分工分工，是解决，是解决1+12的问题的问题分工分工(工序工序)职务说明职务说明（工序组合（工序组合:工作划分）工作划分）责责-权权-利利（责（责-权对等原则）权对等原则）指挥链指挥链（命令统一原则）（命令统一原则）协调方式协调方式（流程（流程/制度）制度）管理幅度管理幅度（适中）（适中）组织图组织图/部门统合部门统合（工作集合（工作集合/单位单位:职能、区域、产品、对象等）组织结构发展趋势组织结构发展趋势 三叶型 扁平化 网络组织人力资源规划人力资源规划l现有人力资源评估现有人力资源评估l未来人力资源需求分析未来人力资源需求分析(缺口分析缺口分析)l方案方案培训什么？培训什

45、么？什么问题？什么问题？发展什么？发展什么？企业为什么要培训？企业为什么要培训？培训什么？培训什么？警句：警句：培训不是万能的（解决所有问题）培训不是万能的（解决所有问题）但没有培训是万万不能的（把握企业发展）！但没有培训是万万不能的（把握企业发展）！知识知识 技能技能 态度态度培训内容培训内容 对培训功能的新认识对培训功能的新认识过去过去现在现在用训练来补漏洞用训练来补漏洞为失误而训练为失误而训练由下而上由下而上用发展能力来掌握机会用发展能力来掌握机会为提升而训练为提升而训练由上而下由上而下人力部负责人力部负责以培训个人为主以培训个人为主以强化工作能力为主以强化工作能力为主各部主管负责各部主

46、管负责以培训团队为主以培训团队为主以提升个人能力为主以提升个人能力为主指挥的组成 沟通 领导 激励设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作比较比较实际工作与标准实际工作与标准矫矫正正OHT3-39反反馈馈工作运行工作运行一项调查表明：一项调查表明：在失败的工作中，在失败的工作中，70%主要是主要是执行力不足，而非计划制定的不好。执行力不足，而非计划制定的不好。l标准被接受标准被接受(准时、计件准时、计件/计时计时)l标准合理，不应自相矛盾标准合理，不应自相矛盾(产量产量/质量质量)l(及时及时)提供改进绩效信息提供改进绩效信息l提供提供/规范自我控制规范自我控制l员工能控制评价结果员工能控制评

47、价结果l允许随机偏差允许随机偏差(统计意义：设范围统计意义：设范围)l注意经济效益注意经济效益(要点控制要点控制)要点控制要点控制 财务控制财务控制(收入、支出、现金)人力控制人力控制(人数、工资、缺勤)运作控制运作控制(进度、流程、质量)预备：预备：进料、上道工序；同步：同步：一检、流检；反馈：反馈：二检、三检。有上司和下属的你，就是有上司和下属的你，就是“主管主管”主管对于企业来说是至关重要的，他们决定着企业目标的达成主管对于企业来说是至关重要的，他们决定着企业目标的达成管理就是用资源达成目标的过程管理就是用资源达成目标的过程主管只做自己该做的工作，不做下属该做的事主管只做自己该做的工作，

48、不做下属该做的事主管在人际关系、信息传递和作出决策方面扮演不同角色主管在人际关系、信息传递和作出决策方面扮演不同角色扮演好主管角色要运用专业技术、人际关系、概括分析三种技扮演好主管角色要运用专业技术、人际关系、概括分析三种技能能主管要不断的重置、开发三种技能以适应职位的变化主管要不断的重置、开发三种技能以适应职位的变化管理是在一个开放的系统中进行的，要善于应用开放系统中的管理是在一个开放的系统中进行的，要善于应用开放系统中的各种资源各种资源员工绩效员工绩效 =F=F（管理者期待）（管理者期待）主管从工作表现和合作来期待并评估员工主管从工作表现和合作来期待并评估员工员工工作表现受其自身观念、能力

49、、性格的局限员工工作表现受其自身观念、能力、性格的局限对员工做更多的积极假设，才能拥有更多的管理方法对员工做更多的积极假设，才能拥有更多的管理方法养成员工的成功习性，有助于他们接受挑战性任务养成员工的成功习性，有助于他们接受挑战性任务运用个人魅力，施展领导的怀柔力量运用个人魅力，施展领导的怀柔力量主管在企业的工作中履行着计划、组织、配置、指挥、主管在企业的工作中履行着计划、组织、配置、指挥、控制五项职能控制五项职能每件工作都是从计划开始到最后的控制，五个步骤井井每件工作都是从计划开始到最后的控制，五个步骤井井有条有条一般而言，中高层主管在计划组织、基层主管在指挥控一般而言，中高层主管在计划组织

50、、基层主管在指挥控制方面花更多时间制方面花更多时间计划提供了实现目标的路线图，它具有指向性、可衡性计划提供了实现目标的路线图，它具有指向性、可衡性和时限性和时限性计划回答为什么、做什么、如何做与何时做的问题计划回答为什么、做什么、如何做与何时做的问题主管把工作任务分成职务主管把工作任务分成职务主管把各种职务按不同要求组成部门主管把各种职务按不同要求组成部门职务扩大化和丰富化有助于克服高度专业化导致的积极性职务扩大化和丰富化有助于克服高度专业化导致的积极性下降的问题下降的问题每个主管首先是人力资源管理者每个主管首先是人力资源管理者主管要参与企业人力资源规划的制定，预测岗位的数量和主管要参与企业人

51、力资源规划的制定，预测岗位的数量和质量质量人力资源的缺口可以通过招聘、重置和培训来加以解决人力资源的缺口可以通过招聘、重置和培训来加以解决依靠鼓动、沟通和领导来指挥员工依靠鼓动、沟通和领导来指挥员工影响力基本要素包含：权力和威信影响力基本要素包含：权力和威信成功（领导）者要掌握的二大关键技巧是：时间管理和人成功（领导）者要掌握的二大关键技巧是：时间管理和人际沟通际沟通有效的领导取决于领导者、被领导者及环境有效的领导取决于领导者、被领导者及环境主管设置标准，控制运行主管设置标准，控制运行谢谢大家！（1期）您对于公司中层管理人员的期）您对于公司中层管理人员的管理现状管理现状做何评价？做何评价？基本

52、能按公司的战略目标组织并指导本部门日常工作的开展，明确自己的任务，领导员工向此目标努力，积极营造友好的工作气氛有效,有系统,有条理长期规划性方面和管理意识及管理方法都有待提高。工厂制造部门的一线管理人员的管理经验非常欠缺管理经验非常欠缺。如人事管理经验。管理经验不丰富，缺少专业知识，个别人存在责任心不强责任心不强，事不关己的现象好多管理者在指示下属工作时，只是把事情交代下去，其进行方向、目标并不明确，进度也不及时确认及时确认，权利(力)不下放，导致工作执行度不够，工作结果与实际偏差大。管理状态处于中等偏下水平！管理者基本未能有全面的管理学专业知识的培训，现状所做的管理工作更多的倾向和依赖于之前

53、的经验依赖于之前的经验，公司对中层管理人员的岗位说明不足，没有落实到书面的“职务说明职务说明”目前最重要的是，公司建立对中层管理人员的信任对中层管理人员的信任，中层管理人员树立对公司的责任感与忠诚心责任感与忠诚心。明知公司存在需要改善的事项，但不主动找日方管理人员，等待别人申请。责任与权限不清晰责任与权限不清晰,横向与纵向间的管理职责不够充分，有时候出现问题造成不知谁来负责，影响了工作效率 管理工作中，您在哪个方面管理工作中，您在哪个方面遇到问题遇到问题较多？较多？我觉得在日常管理过程中，如何保持不断思考，产生新观念保持不断思考，产生新观念来激励员工，提高员工能力一直觉得很困难。因为大部分员工

54、（有时也包括自己）的工作都是因循守旧（以前怎么做，现在还是这么做），缺乏适应不断变化着的环境的想法、提案及行动。如何向上司有效地有效地“报告报告,联络联络,商谈商谈”与其他部门的协调与合作与其他部门的协调与合作管理的标准化。比如标准流程方面制定困难。公司出台的相关政策制度的推行出台的相关政策制度的推行渗透方面存在问题较多。上传下达上传下达工作做的不到位。部门主管不重视。各部门之间的交流不足各部门之间的交流不足往往是造成工作失误的主要原因。例如：冲压部为了降低模具磨损而增加了机油的使用比率，但却造成了电镀部门不良品的增多。（油太多导致电镀不足）（部门利益）（部门利益）1、在制造部门管理水平提升的

55、同时，技术业务也应相对加强（木桶效应）（木桶效应）。如制造科长或技术科长，对产品工艺不了解，对技术要求不了解，对下属的有效监管就难度增大。2、协调部门间的分歧，将部门利益集中体现在公司协调部门间的分歧，将部门利益集中体现在公司利益上利益上。例：一些部门的规定不与相关部门协调，只从本部门角度出发来推行，导致推行的效果不理想，浪费了人力、财力，最后也没有取得理想的效果。人员的工作任务分配与关系协调。如，怎样合理调配相关职位，充分发挥部发挥部下的能力与潜力下的能力与潜力管理工作中，因为自我知识面还很狭窄自我知识面还很狭窄，在指导、辅导下属时，有时会有错错误的决定误的决定。以及部门与部门之间的沟通管理

56、能力上部门与部门之间的沟通管理能力上，稍有欠缺。管理工作中，您在哪个方面管理工作中，您在哪个方面遇到问题遇到问题较多？较多？对于部下资源的利用不充分或资源不足资源的利用不充分或资源不足，例如:由于产线的不同,配置不同担当对应,之间的相互通用性差导致很难支援(分工分工-轮岗轮岗-能力能力),工作内容或工作量有时差异较大.个人行为习惯的改变个人行为习惯的改变！在工作的执行上，执行程度不是特别高！主要不是不执行，也不是能力差，而是记性差记性差，细心程度不够，所以会导致一件事情重复做，相同的问题反复发生，浪费时间，效率低下！培养下属积极向上的工作态度，如何创造充满干劲和责任心的问题围绕年度计划和经营方

57、针的贯彻和执行，如何考核确认考核确认并始终如一问题如何降低管理成本降低管理成本部下的素质参差不齐、性格各异部下的素质参差不齐、性格各异，需要分别对待，尤其是到一个新的工作环境、对部下的具体情况不了解时，要特别小心。例如：我曾遇到一位身体有障碍的部下，心灵手巧、工作非常出色，就是性格比较内向，有时不小心就伤害到她。还有，同样布置工作时，对理解较快的部下往往一点就透，而有些人就需要仔细说明，否则结果往往不是你想要的。WAVES系统这个平台,很多人不明白很多人不明白,相关的教育资料没有,在工作中影响了大家干劲,给人员的考核带来了很大的麻烦.绩效考核制度不够健全绩效考核制度不够健全,对员工的福利标准不

58、清晰,造成多干工作多抱怨.纳期的管理：进度快，客户订单取消；进度慢，影响客户交期(弹性：应付短弹性：应付短促订货期的能力促订货期的能力)管理工作中，您在哪个方面做得管理工作中，您在哪个方面做得比较好比较好？愿意倾听倾听员工的想法，并与部门内员工分享工作中的成败。与下属的沟通方面制定规章制度,为达成工作目标而制定行动计划对下属的培训培训做的较好。有整个部门统一进行的培训计划，也有针对下属个人的培训计划，计划实施率为100%。对下属的指导，及团队精神团队精神的培养。由于在平时有计划地对下属进行了培训和教育，所以即使我长期的出差也能我长期的出差也能保证自己的部门工作顺利、有序地进行保证自己的部门工作

59、顺利、有序地进行。部门业务计划的有序推进计划的有序推进，例：根据部门年初的部门方针，分解指标，制定年度重点业务，根据总的方针与计划，然后逐月推进。在建立有效的团队及激励下属的工作上，我觉得还可以。因为在激励下属或给下属下指示时，我会站在下属的立场去考虑站在下属的立场去考虑。给他们发展空间，让他们在轻松的工作环境中，自由发挥特长去工作，只让适合的人去做适合的工作。各部门的协调能力各部门的协调能力较好团队的建设！现状我们的管理队伍与两年前对比，在个人能力以及团队的凝聚力方面都有了很大的提高！对文化差异、年龄、阅历等各种环境因素的心理承受能力强。处理非常规性、处理非常规性、临时性工作的综合处理能力强。临时性工作的综合处理能力强。工作比较有计划性，能够理顺轻重缓急，有条理、按步骤完成工作轻重缓急，有条理、按步骤完成工作。沟通方面及处理临时突发事件综合处理能力比较好。对客户特急及需要帮忙的事情的处理