丰田模式——使用拉动式生产方式以避免生产过剩课件

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1、1 1第9章 使用后拉式制度 以避免生产过剩 提供你日常用品，并直接送货到府，唯一的套住条件是你品数量，因此地，它也必须事先锁定订单，以确保能把递送至其仓库的所有存货卖掉。送货员会把货品放在保鲜箱里，放置在你家前院阳台，好让货品保持新鲜温度。你订购了一星期所需数量的鸡蛋、牛奶、奶油，但是，你不知道货品哪一天会送到，可能是星期一，也可能是星期五，因此，你必须确保你家冰箱里有足够数量的这些物品，以撑过一星期。倘若你订购的货品在星期一送达，那2 2么，你的冰箱原本已经有一星期用的物品，还要容纳新送来的货品，你的冰箱会装不下，所以，你得购买第二台冰箱，所它摆放在你家的车库间。万一你外出渡假，忘记取消那

2、星期的订单，等你渡假结束回到家，你家前院阳台上将有一星期数量的腐坏日用品等着你！这就是传统的存货前推式制度例子。在商业界，产品与服务往往被推给零售商，不管零售商是否能独立即把它们全部卖掉；零售商再试图把它们推销给你，不管你是否立即需要使用它，其结果是你有一大堆不需要立即使用到的存货，零售商本身大概也有一大堆存货。现在，再想像这家网际网路服务公司接获许多抱怨，于是设法改善其服务，他们送你一具无线设备，上头有你需要的日用品项目按键，当你打开一瓶牛奶或一盒鸡蛋时，你可以按该项目的按键，第二天，他们就会递送一个单位以补充你开始使用的这个项目物品.这代表你可能只使用了这项物品一单位的一部分（例如一盒鸡蛋

3、中,3 3你只用了两颗），还未全部使用完，第二天又多了一单位，于是，你只有一些存货，不是许多存货。设若你认为自己会使用某项物品（例如牛奶）相当多数量，你可以上网或打电话通知该公司，他们会立即送货给你。至于在该网际网路服务公司方面，它已经和货品供应商重新议定合同，当顾客订购更多货品时，便会同时启动讯号通知供应商递送该数量的货品。这就是后拉式制度，你只会在需要时收到货品，零售商也只会从供应商那儿收到顾客实际需求数量的货品。为避免货品被推给你，你甚至可能愿意多付点钱以获得这种根据需求补货的服务。许多公司及公司内部的服务组织根据它们自己内部的工作时间表来作业，它们在此时间表内求已便利，于是，它们根据自

4、己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品推给它们的顾客，顾客只得收下后堆放为存货。顼在，你已经知道，丰田模式不讲存货管理，它请求的是消除存货。丰田公司很早就开始思考根据顾客即时需求的后拉式存4 4货制度，以取代预测顾客需求的前推式制度。在丰田模式中，后拉意指即时生产的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的内部顾客需要时，才提供其所需要数量的东西。最单纯的后拉式形态是第8章讨论到的单件流程作业，你若能在接获顾客订单时，使用单件流程作业生产小组来制造并提供该订单数量的产品，这就是最精实的生产制度，亦即百分之百根据顾客需求来生产，达成零存货！不过，从原物料到递送最终成品给顾客的流程中，

5、无可避免地会有中断情形发生，因此，你必须有一些必要的存货。此外，我们将在第10章看到，生产时程的平准化可能也代表你必须建立最终产品的一些存货量。上述网际网路服务公司的例子不是零存货制度，那些存货又称为缓冲，而那家改善后的网际网路服务公司要求你在开始使用某项物品时就通知它，好让它能进行补货，它只补充你开始使用的项目，这就是绝大多数超级市场所采行的补货作业方式。实际5 5上，超级市场不过就是个仓库，只不过是以特定方式动作罢了。超级市场的货架上摆放了一定数量的货品，顾客从货架上取走他们想要的货品，超级市场的工作人员定期定时盘点货架上的货品数量，并进行补货工作。这些工作人员并不是把存货推上货架，也不是

6、直接向制造商订货后，把货品摆在货架上，而是从超级市场的存货中提取货品，不过，超级市场本身也是采取补货制度,因此只维持少量的、控管数量的存货。存货控管得宜的超级市场就是后拉式制度的范例。是的，你是有存货作为缓冲，但并不是根据方便的作业时间表来把材料推成缓冲存货，而是看顾客正在使用什么，在顾客还没有用完之前，进行补货。同理，丰田生产制度也不是零存货制度，而是依赖应用后拉式制度来补货的材料货栈。大野耐一和其同事对于1950年代超级市场地美国人日常生活的重要性感到好奇，这种超级市场引起日本零售业者的注意并引进6 6进日本，大野耐一于是就近仔细观察研究其作业模式。虽然从一开始，大野耐一就认知到在许多情况

7、下，必须有存货才能维持流程的顺利动作，但他也发现，应用前推式制度来生产产品的个别部门会自然而然地生产过剩，造成大量存货。在前推式制度下，产品的生产系依照事先订定的计划（时间表），亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单，制程依照时间表不断地生产，并造成浪费，但是，顾客的需求随时可能改变，状况也随时可能出现，依照时间表的生产方式会造成什么后果呢？大多数大量生产的部门会试图减少以相同设备生产不同种类产品所需要进行的设备切换情形，其结果是一特定部门可能在一周的一开始、尚未进行设备切换之前，就生产数量最大的那些项目。既然所有部门都这么做，那么，部门之间就毫无真正的协调可言，为使下游部门忙碌、有工作可

8、做，部门与部门之间就会以存货作为缓冲，因此，依照各自时间表来作业的部门将把材料推成缓冲存货。7 7为求在最理想的单件流程作业与前推式制度这两者之间取得折衷，大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的货栈，以控管存货，当顾客取用特定项目后，便进行补货，顾客若未取用某个项目，此项目便停留于货栈里，也不会进行补货。这么一来，就不会再有高出货架上数量的生产过剩情形，顾客需求与公司的生产之间也至少建立起某种直接关连。不过，由于工厂可有占有地相当大，零件或材料的供应者地点可能相距甚远，大野耐一必须设法让组装线使用了零件而需要补货时，能够发出讯号，他使用的是卡片、空箱子、空手推车等简单的讯号，称之为看板。看板

9、泛指发出讯号的标志、告示板、门牌、布告、公布栏、卡片等等；送回一只空箱子（一只看板），所发出的讯息是请补充某数量的零件；或是送回一张卡片，上面详细记载某项零件的资讯及其地点。丰田公司使用看板的整个制度称为看板制度，用以管理并确保在即时生产制度下的材料流程与生产。即使在当今高速电子通讯时代，当你走进丰田公司生产并使用8 8数千项零件的工厂里，你仍然可以看到卡片及其他种类的看板在厂房内移动，牵动零件的生产与递送作业，看板明显、简单、有效、显而易见。如今，全世界各地公司已经了解到看板制度的效能，它们舍弃流程中许多零件生产作业中采取的复杂电脑时程表，这种做法看似倒退，其实，事实一再证明，看板是进步的制

10、度,因为当各作业步骤在正确时间获得正确数量零件的频率提高后，公司的存货也随之降低，所有那些追踪处理存货的复杂系统也变成不必要的浪费。要揭开看板概念的神秘面纱，你不妨想想日常生活中后拉式补货制度的例子，譬如，当你决定为你的车子购买油箱时，你是按照排定的时间去加油吗？你是否固定每星期一加油，一周就这一次加油？我想应该不是吧。若是如此，你大概会发现，并非每周一都需要加油，有时候，还未到下周一，就必须去加油了。大多数人应该是在看到仪表板显示快没有汽油时，便去加油，仪表板不就是看板9 9吗？我们购买日常用品的行为模式也是采取后拉式制度，当我们看到某项目用品的存货减少至一定数量时，就会想：我该去补货了。不

11、过，并非所有东西都可以采取后拉式补货制度，有些东西必须排定补货时间表，以高级产品为例，如劳力士表、跑车，或是老虎伍兹代言的杀手级高科技高尔夫球杆，当你打算购买一项特别的或仅此一次的产品时，你必须考虑自己想要什么，考虑其成本与效益，并计划何时去购买，这代表你在拟定购买时间表，因为你并非立即需要此东西。服务是另一种非立即需要、必须安排时间的购买行为，例如，我们最近请人来清理化粪池，我们无法知道化粪池是否快满了，需要清理了，因此，我们只是依照一般建议的时间表（也许并不正确），定时清理化粪池，这就是前推式制度。可是，现在，市面上有一种装置可让你侦测化粪池的累积量，当累积量到达一程度而牵动雷达发出讯号时

12、,就指示你该请人来清理了.你若装设此侦测装置,1010就能避免使用定时制度，改以后拉式补充制度取代之（在此例中，应该称之为后拉式清理制度）根据实际使用情形发出补货讯号，而不是含糊地猜测使用情况。由于后拉式制度和实际使用或消费状况密切关连，因此，丰田公司持续致力于达到即时补货的理想状态，他们使用看板仔细地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间。订定何时启动补货讯号的规则，计算容许的最大存货量等等。对大多数事业情况而言，看板/后拉式制度优于定时制度，不过，仍然需要仰赖少量缓冲存货或零件货栈，存货是不得不的折衷，目标依然是设法避免零件货栈，尽可能朝向真正的单件流程作业。一个百分之

13、百的单件流程作业是零库存,唯有在顾客需要时，才会制造与递送货品，丰田公司所建立的最接近此境界的制度是，只有在需要货品时，才接单生产的单件流程作业小组。但是，当各流1111程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流程作业时，次佳选择往往是丰田的看板制度。在甚为畅销的、探讨丰田生产制度的著作学习观察与发现一书中，作业麦克.罗德和约翰.舒克指出：在你能够实施单件流程作业之处实施之，在必须采取后拉制度之处采行之。企业若想设计精实制度，应该天天奉行此原则，这个简单原则能使你的公司达到显著成效。切记，当无法做到单件流程作业时，次佳选择是设计维持最低存货水准的后拉式制度。

14、让我们来看看一间采行后拉式制度的丰田组装厂。此组装厂从汽车经销商那儿取得顾客订单，生产控管单位拟定稳定均衡的生产时程表，例如制造一辆白色冠美丽，接着制造一辆绿色冠美丽，接下来是一辆红色艾芙蓉，依此类推，每一辆车都有其整套规格配备选择。生产控管单位把这份时程表传送到车体打造作业部门，该部门把压制的钢板焊接成车体。压制钢板所花费的制造1212时间显著短于组装厂所花费的作业时间（例如压制一片钢板可能只需要花1分钟，组装厂作业时间可能花60秒），因此，无法把这两个作业结合成一个单件流程作业，需要采行后拉式生产制度，当车体焊接部门使用了一定数量的钢板后，便会传送一份看板至钢板压制部门，通知该部门再制造一

15、批钢板，送到补货货栈。同理，当组装线作业人员开始从零组件箱中取用零组件（例如铰链、车门把手、雨刷等等）时，他们便会取出一张看板，放入邮箱中，材料处理员定时依循路线来取出邮箱中的看板，返回补货货栈取出零组件，送到组装线补货。另一位材料处理员则负责向零组件供应者那儿取货，以为零组件货栈补货，这便启动了向零组件供应商下订单。所有相关作业依此类推。图表9-1所示为这样的一个制度，组装线所使用的零组件由一个供应商负责供应，此流程始于组装厂（图中最右边），代表零组件被取用的看板和空容器由一辆卡车送回到供应商那儿补货。当作业员自零组件货栈的货架上取用零组件时，必须送出看板及空容器到制造零组件的生产小组，以通

16、13131414知生产小组对货栈进行补货工作。以看板表示的资讯及零组件订单从顾客（此例中为组装厂）那儿流向供应商，供应商则把材料（此例中为零组件）送到顾客那儿。观看上述作业流程是件相当引人入胜的事，在一工厂内有这么多零组件和材料以非常规律、节奏的方式流动。在像位于肯塔基州乔治城的大型组装厂，有数千种零组件在作业流程中传送，在组装线上有装盛零组件的小型容器，这些小型容器来自非常有组织的货栈。实在很难想像一部电脑系统要如何如此规律、协调地维系这么复杂的零组件流动，当你发现电脑系统无法做到这种协调工作，而简单、轻薄的卡片却能够达成此工作时，必然会感到相当惊讶。不过，丰田生产制度的专家们在听到人们极力

17、夸赞、强度看板制度、似乎把它和丰田生产制度划上等号时，他们会表达非常不耐烦，甚至非常不高兴。看板是极佳的概念，观察它的动作也是件相当有趣的事，我带过许多参观团到精实工厂，你可以花好几小时讨论各种看板制度的技术细节，例如如何启动看板？如何计算数量？1515当看板遗失时，该怎么办？但是，这些并不是重点，当然，在你时，这些都是你必须了解的事项，就技术而言，它们相当简单，看板系建立缓冲存货的一种制度，大野耐一认为，不论是在后拉式制度或前推式制度中，存货都是一种浪费，因此，看板其实是你应该尽力设法去除的东西，不是值得骄傲的制度。实际上，使用看板的好处之一就是它迫使你着手改善你的生产制度，举例来说，你的工

18、厂使用四种看板，每一种看板和一零组件容器有关，其规则是除非有看板，否则不能移动此容器，若把其中一种看板去除掉，就只会有三种容器里的零组件在生产作业系统中取用与传输。因此，若有一部机器停摆，下一个流程步骤将更快速用完其中25%的零组件，可能会造成整个生产作业呈现紧张状况，并导致某此作业停摆，但会迫使作业团队提出改善流程的方法。1616 丰田生产制度并不是一面倒地坚持其第3项原则：使用后拉式制度以避免生产过剩，在丰田公司，仍然有许多使用依照排定生产时程表的前推式制度，例如从日本把零组件输出至美国，或甚至在美国境内各工厂之间转运零组件时，就是采行这种制度。他们使用这种传统的排定时程表制度来下零组件订

19、单，以适当的前置期取得零组件的递送。此外，如同第6章所述，新产品的工程工作也是以紧密的排定时程表方式来运作。当丰田公司的经理人需要采行这种预定时程表制度时，他们非常注重适时与及时性，也就是说，时程表并非只是你必须尽量遵照的原则，而是你务必竭尽全力达成的截止期限。因此，即使是在预定时程表的制度下，材料与资讯的流通也是非常顺畅。当前置期限很短时，最适合采行预定时程表的制度，将会是例如每天下零组件订单，而不是一个月下一次订单。因此，当必须采行预定时程表制度时，丰田公司尽可能地使前置期缩短。1717 近年来，丰田公司增加使用电脑系统来排定时程，例如在向供应商订购零组件时，该公司改采电子看板，而不是使用

20、整理与传回卡片看板的方式。在这类情况下，并不是只能单独采用电子式看板或卡片式看板，我们将在第13章中探讨视觉控管时看到，丰田公司经常使用电脑系统来排定一些作业的时间，然后使用卡片或白板作为流程的视觉控管。例如丰田公司的服务零件配送中心，其后勤规划骨干就是采用电脑系统来排定时程，但在实际流程中，却是使用白板来控管作业。你若想藉由采行丰田模式而变得精实，应该谨记：你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具，也能变得像丰田公司一样精实。丰田模式是一种理念及一套工具，必须适当地应用于你公司的情况，你应该相信并致力于丰田模式原则，它们是一个较佳制度的一部分，目的是为了达成和谐与完美，以持续成功。继续

21、阅读本书探讨丰田模式第二类原则正确的流程方能产生正确结果的各章节，你就会发现这些流程彼此之间如何相互关连。1818 你可以把后拉式制度应用于办公室中，有效地节省时间，并避免发生供应品短缺的情形。多数办公室已经采行某种形式的后拉式作业制度，没有人确知一办公室将使用多少铅笔、橡皮擦，或几令纸张，若是采行按照预定时间表方式来订购这些供应品，你大概可以猜想得到，有时候会有某些项目累积了太多，有时则是某些项目出现短缺而未能及时补货。因此，一个作业情况良好的办公室，总是有专人负责检视供应品的使用情形，维持适当的补货。通用汽车公司在加州设有一个技术联系办公室，负责安排到N-UMMI工厂（通用和丰田的合资企业

22、）学习的观摩团，通用的员工在NUMMI工厂观摩学习闻名的丰田生产制度时，第一站就是到该工厂正在举行一些训练的办公室。通用汽车公司于是把这个办公室视为是模范的精实办公室。他们加以应用的成果是，供应品的看板制度非常正式，极少发生供应品短缺问题，所有东西都摆放于仓库1919、办公桌、电脑旁的一定位置。在存放供应品的地区有小而轻薄的卡片看板，并说明何时应该使用看板，例如当阿斯匹灵瓶子到达只剩下四分之一的数量时，就必须把阿斯匹灵的看板放进一个空咖啡罐里。过去，他们有一台普通冰箱，冰箱里摆放了清凉饮料，其中某些饮料总是存量过多，某些饮料则是经常喝完而短缺，由于冰箱门关着，从外面看不到里头的情形，因此，冰箱

23、里总是乱七八糟。于是，他们购置了一台大型汽水贩售机，把投币孔等付费机制给撤除，前头是透明的玻璃窗，可以清楚看见饮料的供应情形，他们把各种果汁及清凉饮料放进标示记号的架子上，当某种饮料的存量减少至一数量时，就把该饮料的看板放进一个盒子里，通知补货。你也许会认为不适合在一个小型办公室里实施后拉式制度，因为从节省成本的角度不看，这似乎是太夸张、过度耗费苦心的制度，你可能会进行成本效益分析来决定是否值得花这样的时间。不过，这是传统大量生产方法的思维模式，其实，其效益可能远超过金2020钱所能衡量。丰田生产制度的效能在于它能促成创意与持续改善，并且致力于达到完美，因此，实施这种看板制度很可能会在无形之中启发员工改善订购供应品的流程，最终并促使他们找到方法在他们的核心工作上创造无间断流程。