浅谈项目现场管理.ppt

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1、浅谈项目现场管理,2014年7月,一个建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对其进行项目管理，国内都普遍应用如下三种： （1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程部模式）。 （2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代管模式。 （3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两种方式的综合，双方的优势互补。,前 言,不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项项目管理工作。我们必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构配置必需的专业人员，建立规范的

2、管理制度、管理工作流程，工作任务分工和管理职能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项目建设任务顺利完成。,目前我们的管理模式是大业主自筹自管的平行监理 的组织管理模式,在目前这种组织结构下我们如何管控项目现场,我们需要做好及提高以下几个方面. 一、业务水平和素质 二、协调能力 三、目标控制 四、做好质量、投资、档案控制 五、对监理、承包单位的管控 六、做好项目后评估,一、业务水平和素质： 首先我们要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力

3、，这样才能更有效地开展工作，但是作为一名现场管理人员，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，我们不可能代替监理和施工单位的质检员、施工员来管理工程质量,我们的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分,利用和管理好监理和施工管理人员, 需要让他们知道你的业务能力，这样在管理工程时，会大大提高你的威信,也会赢得大家的尊重。 要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的

4、问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理。,凤凰项目一期二区2013年12月签订工期补充协议时,总包对主体终验及落架时间抗拒性很大,为此专门与总包负责人进行了一次深入工期探讨,与总包单位从二结构开始时间,到每层完成的时间,层层分析,最后用数据说服总包,让其签字。事后总承单位私下表态,我们所要求的工期,在其他地方也有过一次,能完成但比较紧,如果管理不好,一个环节完不成所有项目就可能都完不成。,凤凰二期二总包进场施工时恰逢多雨季节,我们每天下午与总包碰头,了解总包方的思想,灌疏我方要求,每晚在现场与

5、施工方一起加班,直到工序结束,实现20天完成2#楼正负零及展示区地库顶板浇筑工作,为二期一区实现销售及展示区施工提供保障。,第 9 页,二、协调能力： 熟悉公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要了解预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程，如开工报建流程、开工后的开路口涉及到的问题。做好了能节约时间和开支。 要有综合协调能力。参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲方分包、,甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础。同时还要

6、懂得协调各业务合作单位和公司内部关联部门之间的关系。 要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。 要处理好与设计单位和监理单位的关系。设计单位和监理单位是建设单位的主要技术支持部门，必须尊重和依靠设计单位和监理单位，对设,计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。,三、目标控制 1

7、）准备阶段 首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，时刻掌握影响现场开、停工情况；其次要了解工程部各阶段进展情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位和施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。现在设计单位出的个别图纸，由于各方面原因往往会,存在一些错误，这就要求我们组织好监理、施工单位，提前审图，发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备,同时要了解

8、熟悉各类合同.,2）施工阶段 质量控制方面,我们的工作重点是通过对现场施工质量的巡查来考核监理工作,并依据相应的考核制度对监理和施工单位以惩罚和奖励。要检查监理对现场的管理情况,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。 进度控制方面,应该主要是以我们控制为主，主要以督促施工单位制定合理的进度计划,要求监理单位监督施工单位是否能够按照进度计划安排施工,并及时将结果反馈, 对于监理反馈的信息要及时进行落实。,我们必须能够根据现场施工条件的限制,对施工进度进行动态调整,但由于施工单

9、位的情况而延误的,要给予一定惩罚。同时作为工程部门，还要同公司材料采购部门关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。 投资控制方面, 有权利和义务对小区综合管线，建议设计单位及时进行设计跟进和变更落实,以便减小日后的投资成本。对于一些更为合理的施工工艺, 应该具备一定的判断能力和决策权。 对于签证要以合同为基础,并能够做到严格灵活处理。甲供材使用量管理方面,必须做好分项目按周期统计,主要还是抓好监理和施工单位的统计工作,并以记录为基础加强现场核实,核对抽查,对超出范围的要做好汇报记录工作。 安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作

10、开展时,要求监理单位监督施工单位组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,其次,在工程的开展中要定期、不定期进行安全检查,对于不符和安全要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.,在工程的关键问题上必须寸步不让，细小问题可以自己在项目上灵活掌握。不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究。等到上头意见传下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给我们。但是有些重大的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场所能解决的，有些责任也不是现场所能承担的。,3）在分户验收阶段,要狠抓监理的预验收情况, 对于验收的遗留

11、问题要进行督促和跟进处理,并在交房前进行复查。同时要求监理对竣工资料进行验收,督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况的核对工作。对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织安排竣工验收申请报告提交等工作,负责资料真实准确合理性审核,对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识。,四、质量、进度、投资、安全档案管理,五、实施阶段对监理、施工单位的管理,根据多年的工程管理经验，在建设过程中，监理单位、施工单位存在一些主要问题有充分的认识，现从各单位存在问题主要工作内容，重要控制点，采取的管理措施，以及相关配套管理方法进行列表分

12、述如下：,对监理单位的管理控制措施,对施工单位的管理控制措施,对凤凰一期二区这样自身管控能力强的施工单位,现场各层级管控都比较到位,这样的单位一般主要管理人员可能比较难管理,如何管理这样的施工单位, 首先要管好他们的项目经理、老板,让他们的项目经理觉得你是一个专业、敬业的人,如果不执行你的指令可能事情达不到双赢,多对项目经理下达指令,来达到我们的要求,只要让各级管理人员知道他的的项目经理在不折不扣的完成你的指令,才能有效的管控他们, 让他更加努力去完成各项工作。 对凤凰二期一区这样的总包,实力一般刚起步的项目部,他们内部管控体系较差,管理层都是临时组合的,实践证明只管好项目经理,及项目管理人员

13、是不够的,因为他们各级管理劳务班组未必能有效贯彻施工方项目部的指令,那么我们,26,可能要化更多的时间来引导他们,必要时可能要充当施工方施工员的角色,让他们觉得甲方把他们当回事,在尊重他们,让他们知道,如果不执行甲方的要求,可能还会有更多的人来要求他们来执行甲方的要求，甚至于被彻底淘汰。,27,六、项目后评价 项目后评价的工程程序： （1）选定进行项目后评价的建设项目； （2）项目后评价的筹划准备； （3）深入调查与广泛收集资料； （4）分析研究。 项目后评价报告一般包括一下内容： （1）概况； （2）项目理想决策后评价； （3）物资采购工作后评价； （4）勘察设计后评价； （5） 结论。,2014年7月,