华中马士华供应链管理讲义

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1、供应链管理供应链管理(Supply Chain Management)1目录目录(Contents)一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端式的弊端二、供应链管理二、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表三、供应链系统的设计三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用七、信息技术在供应链管理中的应用2一、一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统竞争环境对企业管理者的挑战

2、及传统管理模式的弊端管理模式的弊端 竞争环境对企业管理者的挑战竞争环境对企业管理者的挑战F 信息时代的挑战F 有限的资源的挑战F 环保压力日益增长的挑战F 制造全球化与贸易自由化的挑战F 消费观念变革的挑战F 电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍 传统管理模式的弊端传统管理模式的弊端F 传统管理模式的主要特征F 传统管理模式的主要弊端34“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式5“纵向一体化(Vertical Integration)”增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增

3、大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变6管理模式的转变管理模式的转变n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化7二、供应链管理二、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代的代表表 供应链的含义 供应链管理的含义与特点 供应链管理的效益 实

4、施供应链管理需要解决的问题8（续二）供应链供应链*(Supply Chain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain 供应链管理供应链管理(Supply Chain Management):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益

5、。9供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品10供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等11供应链管理的特点供应链管理的特点n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场需求市场到供应市场供应市场”。n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们

6、摒弃以往妄自尊大的观念。n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。n供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链应是集成系统。12供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈13实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性 1998

7、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大14订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间15实施

8、供应链管理的效益实施供应链管理的效益 降低成本降低成本 库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴16实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调17实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题

9、（续）（续）运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整 18供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,n)交货期 品种 数量数据处理模型供 应 链 企 业运 作 状 况 分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求19三、供应链系统的设计三、供应链系统的设计 供应链体系

10、结构形式 供应链系统设计的指导思想 供应链系统的目标冲突 供应链系统设计的原则 供应链系统设计的策略 供应链系统的设计201、供应链体系结构形式、供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE直链模式21C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式222、供应链系统设计的指导思想、供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略

11、管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。233、供应链系统的目标冲突、供应链系统的目标冲突 采购采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本 仓储仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格24供应链系统的设计及优化 供应链管理的战略计划 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划 库存策略 配送

12、渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线254、供应链系统设计原则、供应链系统设计原则原则原则1：集成化原则：集成化原则信息流产品流资金流组织流姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称供应商制造商分销商零售商26供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商 顾客价格 利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统27原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补

13、性原则）原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则 28 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 通过虚拟企业构建供应链系统 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链29 供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言

14、，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地，库存水平及来源 用户对各种产品（零部件）的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量、频率、季节、内容等 用户服务的目标30供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零

15、件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120031 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.00

16、1.709.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.56332 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B

17、4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.0033 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0634根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.

18、500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。35配送成本分析（供应链下游设计）：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50

19、000)(100000)(50000)045234521236方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=￥1120000.0037方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1，P1W2 C1，P2W1 C1，P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。

20、总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)045234521238方法三：一种优化算法的出的结果。工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。39案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Desk

21、jet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等40案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温

22、哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元41四、合作伙伴选择四、合作伙伴选择 合作伙伴选择的重要性 合作伙伴选择的评价问题42合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败

23、德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。6）企业与企业之间信息传递工具落后。43供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期

24、 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低44 1）对于制造商）对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量45 提高零部件生产质量

25、降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率46 供应链企业关系变化与发展对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-47战略伙伴关系的企业集成模

26、式 Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划48合作伙伴评价、选择步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术49 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度50（续前）（续前）技术设备投入强度 资金投入强度 知

27、识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制51合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力52合作伙伴的选择方法 1）直观判断法）直观判断法 2）招标法）招标法 3）协商选择法）协商选择法 4）采购成本比较法）采购成本比较法 5）ABC成本法成本法 6）层次分析法）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法53“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复

28、3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业54五、供应链管理环境下的生产过程管理策略五、供应链管理环境下的生产过程管理策略 供应链管理环境下的生产过程管理的特点 供应链管理环境下的生产计划与控制方法551）决策信息来源）决策信息来源多源信息多源信息2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3）信息反馈机制）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络递阶、链式反馈与并行、网络反馈反馈4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性56集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供

29、应商、分销商信息交换与处理示意图与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 57计划部门采购部门销售部门制造部门计划部门采购部门销售部门制造部门因特网因特网因特网下游企业上游企业物流物流物流58企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产

30、计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划59供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划60Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包

31、生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包61制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业62案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次

32、这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的

33、浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。63案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右 直送看板供应管理示意图64接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空

34、容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器653、供应链管理下的生产组织新思想、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement)

35、:为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.66一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配67基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 68延迟制造的例子延迟制造的例子 延迟制造示意图 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 69六、物流管理与库存控制新策略六、物流管理与库存控制新策略 供应链管理对库存与物流提出的新要求 供应链管理库存控制

36、策略 供应链管理下物流管理技术70 传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用71经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量单位产品年存储费用订货费用年需求量2Q时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：72 局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 建立适应供应

37、链管理的物流与库存管理新模式的必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路73 VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。74VMI管理系统的原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方

38、都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。75 联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果

39、，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。76 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任77 第三方物流的含义“第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流与传统物流作业的区别 第三方物流

40、整合一个以上物流功能 第三方物流一般不保有存货 运输设备、仓库等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运78 第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库

41、管理（联合仓库）等。79案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM33CM 60CM，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，

42、30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。80案例：第三方物流费用与物流自营费用对比第三方物流费用第三方物流费用物流自营费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00仓库费用2.70车辆油费13.20管理费28.00不可预见费18.00折旧35.00办公室房租16.00各项合计200.0

43、0277.00占销售额3.33%4.62%814、实施、实施VMI、TPL等新策略的要点等新策略的要点 分析传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存的弊端 要控制库存资源 导致与现代市场竞争环境的不适应性 供应商管理的库存VMI 由供应商监控库存变化 信息高度共享和开放 双方的信任 共同降低成本、提高赢利水平 基本的信息支持技术 认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用 信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方82案例：达可海德（案例：达可海德（DH）服装公司的）服装公司的VMI系统系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海

44、德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。83VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和V

45、MI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管

46、理软件上增加了许多新的功能。例如：84 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，

47、分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。85七、信息技术在供应链管理中的应用七、信息技术在供应链管理中的应用 供应链管理对信息流提出的新要求 信息技术在供应链管理中的应用86 信息源急剧增加 对信息处理的效率提出了更高的要求 对信息的集成度要求更高 实现网上订货的要求 实现网上浏览合作伙伴相关信息（如生产进度、在制品、库存消耗动态等）的要求87 产产 品品 产品设计.产品工程 供应链设计供应链设计 流程计划 生生 产产 工厂和设备的 专家系统专家系统 CAD/CAE 原材料、产品生产 选择、安装、配置 CAPP MRPII 获得订单、产品装配 战略略 流程流程 CIM

48、Intranet 市场营市场营 销与销售销与销售 规划组织战略 多媒体多媒体 供应链管理 EDI 用户满意度、市场研 和行为问题 究预测、产品组决策 Internet 人工人工 数据库数据库 产品经营、质量 智能智能 EFT 招聘、培训、工资 保证、售后服务 产品成本、买卖 激励、行为评估 服服 务务 决策财务 人力资源人力资源2、IT在供应链管理中的应用在供应链管理中的应用 88电子订货电话传真信函总公司总公司配送资源规划经营管理系统绩效管理系统销售分析与预测拣货规划系统包装加工规划订单处理系统出货配送计划派车计划仓库管理系统应收账款管理人事工资系统账务系统入库作业管理采购入库管理库存控制系

49、统应付账款管理自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库电脑监控中心电子转帐系统客户供应商89Internet/Intranet集成环境下信息供需实现方式 详细产品信息需方IP/主页供方IP/主页Internet（商品供应分类网）详细产品信息发布商品信息 搜索需求信息 需方 供方 数据库 数据库 90基于Internet/Intranet的供应链企业网络结构 电子商务同步作业资源共享 核心企业IntranetMRPII/ERP分销商顾客零售商Internet供应商91基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式高速数据专线路由器防火墙（

50、Firewall）I n t e r n e tH u b供应商Web浏览器用户Web浏览器供 应 商供 应 商 数 据库、WEB、应用服务器用户数据库、WEB、应用服务器数据库服务器(SQL Server)应用服务器(PB60 CGI等应用)工作站1工作站2工作站n客户端WebE-mail服务器Proxy服务器InternetInternetIntranet923、深九公司物流中心、深九公司物流中心IT应用案例应用案例 深九国际物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业，总投资1.5亿港元。主要业务是进出口货物保税、监管、国际代运、

51、多式联运。1997年有客户200多家。深九物流的业务之一是配送。包含了：接配送网络配送服务为配送服务的信息系统配送网络和配送服务、配送资源与能力，是衡量一个物流企业水平的重要指标，而物流企业的信息系统又是实现配送网络和配送服务的技术资源。93深九物流公司把建立运作管理信息系统放在第一位，视为头等大事。从成立之初就集聚一批人才开发信息系统。耗时三年开发出了FORWARD系统。日本山九株式会社日本三洋EDI客户服务深圳海关客 户作业委托书计划调度指令出入境保关深九物流网页存货管理报价帐单应收款总帐配送管理运输管理费用应付款帐务核算94深九物流中心功能图功能设计作业流程指标设计表格设计FORWARD编码设计数据结构程序设计存货报告入出仓明细表帐单对帐单特定报告作业指示表分类帐作业票流转作业量统计收付、未达帐统计业绩指标统计运营趋势分析客户统计分析客户层作业层管理层领导层95深九物流中心信息系统的特点 满足顾客、作业部门、管理部门、领导四个层面的要求 信息的实现与帐务连接以达到分类核算效果 实现多本帐目合一 规范了整个企业的业务流程，实现作业的有序化 强化了对客户配送服务。FORWARD使用了Internet方式，方便了顾客，节省了通讯费用96演讲完毕，谢谢观看！