利用信息技术获得竞争优势

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1、第02讲 利用信息技术获得竞争优势（1）波特的竞争力模型苹果的iTunes：音乐的新守门人问题：以新的、突破性的技术优势，保持领先传统竞争对手。解决方案：推出的iPod和iTunes音乐商店，创建一个便携式、可下载的音乐市场。与艺术家和唱片公司合作，让iTunes供应独家内容，推动销售。说明了数字技术的作用，获得并保持竞争优势。案例分析商业问题解决方案信息系统商业问题人员组织技术增加销售业绩在WEB上销售使用新的数字娱乐产品管理音乐新技术优势增长缓慢设计商业战略设计新的产品和服务变革音乐销售和分发流程与唱片公司合作建立在线商店和音乐分发的数字服务建立存储和播放音乐的数字平台Miami Dolp

2、hins票务销售案例报表周期：原来：每周一次报表现在：每天一次报表数据采集TicketMater终端采集数据应用系统业务处理和即时报表支持市场营销查询上次用户，自动邮件营销CRM：客户的购买方式，调整商品结构商务智能系统：选手统计信息和活动迈克尔波特的竞争力模型迈克尔波特的五力模型目标：进入一个特定行业如果已经参与此行业，可以扩展业务案例影碟出租业五力要点买方能力卖方能力替代产品和服务新进入者现有竞争者波特的竞争力模型了解竞争优势的方法五种竞争力决定了企业的命运传统的竞争对手市场中的竞争对手，不断发明新产品，新效率，转换成本新的市场参与者一些行业的进入门槛低例如：比较食品行业、芯片产业较新的公

3、司可能有优势较新的设备，年轻化的员工队伍，等替代产品和服务如果价格太高，客户可以购买替代品例如互联网音乐服务、光碟客户客户可以轻松地切换到竞争对手的产品？客户可以迫使公司和竞争对手在价格上竞争（透明的市场）供应商该供应商越多，对供应商控制力越强五力要点：买方能力买方能力选择多则能力强选择少则能力弱忠诚计划+先发优势：创造竞争优势16885：常客航空公司：常旅客计划苹果iTunes：买/管理你的音乐戴尔：定制购买一台电脑Netflix：建立和维护您的电影列表五力要点：卖方能力五力要点：替代产品和服务替代产品和服务多少强弱转换成本降低威胁手机套餐、换手机增加转换成本，不一定是货币成本：手机带有罚款

4、性质的长期合同：合作大的服务基于购买历史的个性化服务：当当网五力要点：新进入者新进入者的威胁容易进入强能于进入弱行业壁垒行业壁垒、先动优势新进入者必须提供客户所期望的产品或服务功能渠道控制行业限制银行-自动柜员机、网上帐单支付、账号监控等网上商店：配送、库房五力要点：现有竞争者现有竞争者之间的竞争总趋势所有行业的竞争都日趋激烈IT加剧了竞争波特五力分析模型及影响因素 SWOT分析波特的三个战胜对手的商业战略领先的成本优势差异化聚焦Overall Cost LeadershipOverall cost leadership 物美价廉案例沃尔玛：永远，天天都便宜低价格戴尔：低廉的价钱，获得你想要的

5、电脑现代和起亚：可靠的低成本汽车 杂货店：大批量，低利润率 美廉美：美的不只是商品，廉的永远是价格亿客隆：买得越多，便宜越多差异化DifferentiationDifferentiation提供的产品和服务，在市场上显示“独特”案例Hummer Like Nothing ElseAudi and Michelin safetyLunds&Byerlys high-end grocery store P&G飘柔的“洗发、护发二合一”、海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”FocusFocus 专注于提供某种产品和服务特定的细分市场和买方集团特定的产品线中的一段特定的区

6、域案例餐厅医院法律部门应对竞争力的信息系统战略基本策略：配合业务目标的IT75的企业的IT不符合其业务目标，从而降低盈利能力使IT：确定业务目标和战略将战略目标分解为为具体的活动和过程确定衡量进展的指标确定它如何能够帮助实现业务目标衡量实际业绩应对竞争力的信息系统战略低成本领先使用信息系统，实现最低的运营成本和最低的价格例如沃尔玛库存补货系统在销售发生时，向供应商发出订单最大限度地减少仓库库存、经营成本“有效客户响应系统”沃尔玛持续库存售货系统在结账发生时，将商品进货订单直接发给供应商保持低成本，并可以微调到满足客户需求。应对竞争力的信息系统战略产品差异化使用信息系统，开发新产品或服务，或者让

7、使用旧产品和旧服务的提供极大的便利例如：Google不断创新、Apples iPhone使用信息系统客户化、个性化产品，以适应客户的个别需求。DellLands End大规模定制（mass customization）DELL应对竞争力的信息系统战略关注市场空白使用信息系统，锁定特定市场，提供更好服务分析客户购买习惯，偏好广告投放细分市场例如希尔顿酒店的OnQ系统收集、分析客人资料，以确定客人的喜好和客人创利润能力应对竞争力的信息系统战略加强和客户、和供应商的联系强大的客户和供应商联系，增加转换成本与忠诚度克莱斯勒：采用信息系统，方便供应商直接访问生产日程许可的供应商来决定如何以及何时将原材料

8、去到公司的生产工厂，让生产商品有了时间上的主动权亚马逊：持续跟踪用户的购买喜好，并推荐其他人的已购商品应对竞争力的信息系统战略一些公司同时采用多种战略Dell：低成本+产品客户化Parker Hannifin：独特的功能，有竞争力的价格成功地利用IS实现竞争优势，需要精确的协调技术，组织和人互联网对竞争优势的影响影响新的产品和服务逐步扩大的行业增加了客户和供应商的议价能力加剧的竞争获得了新的机会去建立品牌和庞大的客户基础竞争力竞争力互联网的影响互联网的影响现有竞争者扩大市场，增加竞争，减少差异化，在价格上竞争的压力新进入者减少进入壁垒（例如：对销售人员的下降需要），提供了推动企业的新技术替代产

9、品和服务促进新产品和服务的创建客户的议价能力讨价还价权力转移到客户供应商的议价力量互联网提升了对供应商的采购议价能力，但供应商受益于降低进入门槛，并取消中介机构（2）价值链分析价值链模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好，信息系统也最有可能发挥战略影响 主要活动支持活动标杆管理最佳实践价值链定义业务流程：完成一项特定任务的一系列标准活动价值链：整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能提供的产品或服务中添加一定的价值价值增值总价值单独价值之和竞争优势和超额利润两类价值基本价值活动：Primary支持性价值活动：SupportTalbott的价值链案例加州的 Talbott公司是美

10、国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。思考价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？价值链分析价值链分析：增值过程VALUE-ADDED PROCESSES价值链分析：减值过程VALUE-REDUCING PROCESSES增值过程和减值过程：Talbott领带生产增值过程高质量的生产活动高品质原材

11、料的采购活动IT:缩减设计和生产新领带的时间减值过程销售：销售脱销产品IT：及时的产品生产、库存扩展价值链：价值网一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品价值网是灵活的，适应供求变化和需求（3）信息技术增强竞争力的广泛性协同能力Synergies协同能力一些单元的输出，可以作为其它单元的输入两个公司可以共享市场和专家降低成本、增加利润在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作增强核心竞争力Core Competencies核心竞争力Core competency:

12、一个公司成为世界级领导者的因素依赖于：知识的多年积累一流的研发机构遵循学术或掌握外部新知识的关键人物任何鼓励跨部门共享知识的信息系统都能增强企业的竞争力提升企业现有的能力帮助员工了解外部新知识让企业在市场上充分利用现有的能力如：保洁公司利用内联网帮助员工在处理同类问题时分享意见和经验基于网络的战略Network-Based Strategies基于网络的战略网络经济学Network economics增加参与者的边际成本接近零，而边际收益要大得多如：参与的人越多，每个人获益越大虚拟企业Virtual company通过网络来连接员工、资产和想法，使它能够与其他企业结成聪明来创造并分销产品和服务

13、，而不受传统的组织边界或地理位置的限制。颠覆性技术颠覆性技术：行业和企业的颠覆性技术，使现有的产品、服务和商业模式已经过时，例如：个人电脑万维网互联网音乐服务第一推动者与快速追随者颠覆性技术的先行者可能看不到的潜力，使紧随其后者获得收益（快速跟随者）互联网和全球化互联网之前：全球竞争的唯一选择在于能够负担起国外的工厂、仓库、配送中心互联网大大降低了全球化运营成本全球化的好处规模经济和资源成本的降低提高利用率，固定资本成本，降低每单位生产成本加快产品上市时间全球商务和系统战略国内出口商Domestic exporters重工业集中的企业活动在本国多国公司Multinationals在中央基地集中

14、管理财务，同时将生产、销售和市场分散到其它国家特许Franchisers产品创建、设计、融资、并初步在本国生产，但将进一步生产、营销、人力资源等交给国外的业务单元跨国公司Transnationals区域（不是国家）总部，或者全球总部；根据需要优化资源全球系统配置集中式系统所有开发和操作都在国内开发复制系统在国内开发，但操作和管理单元设在国外分散系统每个海外机构设计自己的解决方案和系统网络系统开发和运作由所有单元综合和协调完成全球商务组织系统配置质量和设计方面的竞争什么是质量生产者角度符合某种规定，或与规定说明没有差异消费者角度产品本身的质量、服务的质量、心理方面的需求全面质量管理(TQM)全面

15、质量管理，是质量控制的最终目标所有员工及部门，为质量负责六西格玛Six sigma每百万次操作中只有3.4次失误如何提升信息系统的质量简化产品和生产过程，缩短周期时间越少、步骤越少、错误越少标杆管理Benchmarking用客户需求来改进产品和提升服务提高设计质量和精度Computer-aided design(CAD)systems提高生产精确性，减少生产容许误差业务流程竞争业务流程重组精简，消除重复和多余的工作Mortgage Bank按揭银行一直BPR的巨大受益者，实现效益持续的跳跃式发展工作流程管理：简化业务程序，使文件可以轻松，高效地移动流程自动化消除延误允许并行工作业务流程竞争有效

16、重组的步骤了解哪些业务流程需要改善了解如何改善才符合公司战略了解和衡量现有流程的性能，并以此作为基准管理变革Mortgage Bank：重组前的流程Mortgage Bank：信息分析和承保专家Mortgage Bank：保险和代管专家Mortgage Bank：重组后的方法供应链管理DELL模式传统：购买、持有、销售DELL：销售、采购、运输系统I2供应链管理每2小时为它的供应商发送一次订单SCM：跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息系统：内部和公司间自动跟踪库存和信息JIT准时制正好在客户需要的时候生产出或发送产品和服务多式联运案例：UrbanFlorist加拿大的鲜花零售商3年增长100

17、0%原来11人经手、10000张纸质订单、6%出错采用OrderMotion3%出错、每销售员提高15%、集成所有功能、多种客户沟通方式SCM的战略和竞争机会履行确保恰当数量的用于生产的零部件和用于销售的产品在恰当的时间到达物流在保证案例性和可靠性的前提下，尽可能降低运输成本生产高质量的零部件在需要时，可及时获得收入和利润确保不会因为缺货而带来损失成本和价格使购买零部件的成本和购买产品的价格保持在可接受的水平客户关系管理目标从客户信息中深入分析客户的需求、想法和消费行为，更好的为他们服务功能销售自动化SFA接触管理、销售预测、订单管理、产品知识客户服务及支持市场营销活动管理及分析案例：AOL广

18、告公司两种广告无目标广告每千人成本CPM：1：1.49美元行为目标广告：特定群体、登录行为每千人成本CPM：1：3.89美元，增加了2.50美元CRM的战略和竞争机会基于更加精确的客户需求知识的基础，设计出更加有效的市场营销确保销售过程的有效管理通过运作良好的呼叫中心等方式提供优质的售后服务和支持助力RGT中的RG商务智能定义涉及公司客户、竞争对手、合作伙伴、竞争环境和企业内部业务的知识，通过它制定出有效的、重大的通常是战略层面的企业决策CI：竞争情况数据仓库数据集市BI的战略和竞争机会企业运作管理优化客户关系、监控商业活动以及传统的决策支持功能为特定运作或战略服务的密封单机商务智能应用管理商务智能报告IT支持商务智能演讲完毕，谢谢观看！