集团财务管理(1)

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1、企业集团财务管理企业集团财务管理毛付根 博士厦门大学会计系 教授E-mail:公司现金流动规律公司现金流动规律n现金流动图现金流动图n静态分析静态分析结构性平衡关系结构性平衡关系n资产结构性平衡资产结构性平衡n负债权益结构性平衡负债权益结构性平衡n动态分析动态分析造血和输血功能机制造血和输血功能机制n静态与动态之间的辩证关系静态与动态之间的辩证关系n现金流动规律的启示现金流动规律的启示公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动静态分析结构性平衡关系n资产负债结构性平衡基本要求n资产的结构性平衡n负债的结构性平衡n左右两边的结构性平衡资产负债结

2、构性平衡基本要求n静态:资产=负债+股东权益n重点在于:结构性平衡资产负债的结构性平衡（静态资产负债的结构性平衡（静态）季 节 性 流 动 资 产 自 然 融 资 经 常 性 流 动 资 产 短 期 借 款 固 定 资 产 长 期 借 款 长 期 投 资 股 东 权 益 结 构 性 平 衡结构性平衡结构性平衡资产的结构性平衡资产的结构性平衡盘活存量资产之源盘活存量资产之源项目风险报酬结果流动资产较小低矛盾固定资产等较大高矛盾1亿2亿1亿1亿1亿2亿4亿4亿投 资 3亿元流动资产 1亿元固定资产 2亿元投 资 3亿元流动资产 2亿元固定资产 1亿元甲公司乙公司nDELLn应收账款周转率n 120

3、亿元360n 3333万元n存货周转率n 120亿元60n 2亿元nIBMn应收账款周转率n 120亿元12n 10亿元n存货周转率n 120亿元12n 10亿元例解n某公司应收帐款利用情况：某公司应收帐款利用情况：n应收帐款周转率应收帐款周转率=7800万万/14000万万=0.557n360/0.557=646（天（天/次）次）n如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。万元。可节约可节约14000-7800=6200n如果一年周转如果一年周转2次，则可节约次，则可节约14000-3900=10000万元万元n10000万元万元 x 10%=

4、1000万元万元n该公司当年利润仅为该公司当年利润仅为1800万元万元负债结构的平衡 季 节 性 流 动 资 产 自 然 融 资 经 常 性 流 动 资 产 短 期 借 款 固 定 资 产 长 期 借 款 长 期 投 资 股 东 权 益 结 构 性 平 衡结构性平衡结构性平衡负债结构性平衡负债结构性平衡优化企业资本结构优化企业资本结构项目 风险 成本 结果 流动负债 较大 低 矛盾 长期负债及权益 较小 高 矛盾 左右两边的结构性平衡 短期借款 季节性 流动资产 经常性流动资产 长期资金 （长期借款 与权益资金）固定资产 例解例解季节性季节性37.5%经常性经常性37.5%流动负债流动负债51

5、%长期负债长期负债3%权益权益46%季节性季节性31%经常性经常性41%固定资产等固定资产等28%流动负债流动负债56%长期负债长期负债2%权益权益42%固定资产等固定资产等25%资金资金缺口缺口资金资金缺口缺口5137.5%=13.5%5631%=25%某上市公司某上市公司2000年年报年年报n71%-36%=35%(约13.8亿元)季节性 29%流动负债 64%经常性 51%长期负债 7%固定资产等 20%权益 29%动态分析动态分析造血和输血功能机制造血和输血功能机制n现金流动过程（流量）-动态中求平衡n现金流量的构成及其分类n现金流入量n现金流出量公司现金流动图公司现金流动图股东权益产

6、成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动54321现金流入量的构成及其功能现金流入量的构成及其功能n（1 1）、（）、（2 2）、（）、（3 3）造血功能机制造血功能机制n(4)(4)、（、（5 5）输血功能机制输血功能机制 n如图所示如图所示上市公司年报分析上市公司年报分析公司资金充足程度与现金流量节奏的把握公司资金充足程度与现金流量节奏的把握项目速度流量现金流入快大现金流出慢小结果充裕充裕流量与存量之间的辨证关系流量与存量之间的辨证关系n“动态中求平衡动态中求平衡,平衡中求发展平衡中求发展”n存量的结构性失衡对流量的影响存量的结构性失衡对流量的影响n流量的中断

7、对存量的影响流量的中断对存量的影响利润与现金流动的关系利润与现金流动的关系利润有无现金流量无有结果关门生存与发展我国国有企业情况及解困思路我国国有企业情况及解困思路n国有企业基本情况国有企业基本情况n负债过高、包袱过重、资金不足、亏损负债过高、包袱过重、资金不足、亏损n解困基本思路解困基本思路n资产重组和置换资产重组和置换n上市上市n债转股债转股n短期对企业减轻负担有积极作用短期对企业减轻负担有积极作用n长期看是治标不治本的思路长期看是治标不治本的思路企业集团财务控制企业集团n性质n以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结以及产品、技术、经济、成套契约等为纽带，把多个企业、单位联结在一起，具

8、有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。企业集团的特征n特征1n以产权联结为主要纽带，以母公司为主体n特征2n母公司依据产权关系，统一行使出资者所有权职能，负责实施投资决策、配置资源、调整结构等重大工作企业集团的特征n特征3n母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利和承担民事责任。n分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。n企业集团不是法律主体，不承担民事责任。企业集团的特征n特征4n具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构n母公司（核心企业）n全资和控股子公司（紧密层企业）n参股公司（半紧密层企业）n无产权关系的协作企业（松散层企业）企业集团

9、的特征n特征5n母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场和盈利双重目标，有统一的规划和战略。n母子公司之间的控制与被控制关系使其产权关系的具体体现n母公司对外代表企业集团企业集团的形式n行业性企业集团n混合型企业集团n纯粹性企业集团行业性企业集团n控股范围集中于某一行业或产品，n所属企业为一种上、下游工序的关系，n是一种生产经营型的企业集团。n此类集团公司多为一些制造业公司。混合型企业集团n除控制和持有一些企业的股份外，自己还经营庞大的核心业务。n首先关注本行业的发展，其投资控股范围多集中于相关行业，并从战略上服从于自身经营业务的要求。n多为具有传统业务的大型企业集团纯粹型企业集团n只进行投资控

10、股，而不直接参与进行某类生产经营活动，n集团公司的重心为管理这些投资组合，n涉及的业务范围和区域广泛而多元化。n这类集团公司，多为一些巨型的财团。企业集团的组织形式nH型组织结构nU型组织结构nM型组织结构型组织结构(Holding Company)n较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。n在美国，这种结构已经不太流行。型组织结构n型组织结构(Unitary Structure)又称直线职能制，其基本特征在于，将企业按照职能的不同划分成若干个部门，而每个部门均有企业最高层领导直接进行管理。n这是一种中央集权式的组织结构，各部门只具有很小的独立性，权力

11、集中在企业最高决策者手中。型组织结构n直线职能制组织结构的缺点：n高度集权，中层管理人员既不是政策制定者，又不是政策执行者，仅起“上传下达”的作用，难以发挥积极性，影响企业决策的灵活性与灵敏性n高层经理们陷入日常经营工作，无暇顾及公司长远发展决策。型组织结构n型组织结构(Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。n利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。型组织结构nM型组织结构的特征：n各事业部是具有相对独立性、独立核算、自负盈亏的利润中心n利润中心在生产、销售、

12、采购、运输等各项经营活动中具有自主权型组织结构n公司总部的主要职责：n监督、评价、控制和协调各事业部的活动n致力于制定战略性计划n研究制定公司各项重要政策型组织结构nM型组织结构存在的缺点：n具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，影响各部门之间的协调n在公司上层与事业部都要设置职能机构，可能造成机构重叠，管理成本增加n集权与分权的“度”难于处理企业集团财务控制模式企业集团管理体制企业集团管理体制企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制企业集团资金管理模式企业集团资金管理模式企业集团管理体制n企业集团管理面临的最大问题：n集权制还是分权制？n体制上：n关系着组织结构的设置与权责利的明确n管理战

13、略上n关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团队协作机制的塑造企业集团管理体制n集团公司中“权”的含义n生产权n经营权n财务权n财会信息权n人事权企业集团管理体制n“集权”与“分权”是相对的：n总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。n集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。集团发展、公司政策及制度保障体系集团发展、公司政策及制度保障体系的制定、解释与调整权。其中包括集的制定、解释与调整权。其中包括集团管理体制的选择与调整变更权团管理体制的选择与调整变更权对公司发展战略、公司政策产生直接对公司发展战略、公司政策产生直接或潜在

14、重大影响适宜的决策管理权以或潜在重大影响适宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权。及非常例外事项的处置权。对集团发展战略及公司政策等不构成对集团发展战略及公司政策等不构成重大影响或仅产生一般影响适宜的决重大影响或仅产生一般影响适宜的决策管理权。策管理权。一般的、日常性的生产、经营、财务一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层次企部门、责任单位以及下属更低层次企业的管理决策权业的管理决策权母公司母公司子公司？子公司？五个权力层次划分集权与分权集权与分权的讨论区域的讨论区域企业集团管理体制n国内

15、外成功企业集团的做法n一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。n对于集团公司集权与分权的讨论仅限于仅限于第三、四、五等权力层次。n大都趋向集权与分权相互融合的模式 集权制与分权制抉择n应考虑的因素n应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权或分权管理体制的基本框架、层次结构等作出相宜的选择与安排。1.企业集团的不同类型与管理体制选择n依据集团母公司对子公司管理方式的不同，可以分为三种基本类型：n资本型企业集团n产业型企业集团n混合型企业集团（1）资本型

16、企业集团n以资本为纽带，集权或分权的选择取决于：n母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判断，n母公司所关注的是：n资本的保值与增值n对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制（1）资本型企业集团n对资本型子公司以及涉及资本运作活动的子公司n大多是是集权管理模式n对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实体的子公司n将经营管理的自主权充分授予子公司，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值目标，通常不予干涉。（2）产业型企业集团n对于与母公司存在母子关系的成员企业n一些方面类似于资本型企业集团，不同之处在于：n母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析；

17、n相当一部分成员企业总部并不具有直接或间接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产业纽带关系作出相应选择和安排。（3）混合型企业集团n总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，通过层层控股、参股加以体现与实施。n总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制n全资子公司依托资本或产业纽带关系而对其下属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。2.企业集团不同发展阶段与管理体制的选择n初创阶段n集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序n成长阶段n在集权制总框架下，初步分权管理体制被提到了议事日程n成熟阶段n集权与分权关系的处理成为核心内容n后成熟期

18、n进行管理体制、制度、组织结构创新与改革3.企业集团战略规划与管理体制的选择n与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司n实施高度统一管理与控制n限于集权框架内的相对分权n与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业影响的成员企业n采取分权制n与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发展没有关系的其他领域的成员企业展没有关系的其他领域的成员企业n在集团一体化政策框架下，高度自治公司治理结构与企业集团财务管理总框架nM型组织结构的公司治理结构n集团财务管理的目标：与公司治

19、理结构相适应的二元目标n集团作为投资者的财务管理目标-保值增值n集团作为经营者的财务管理目标-企业价值（或股东财富）最大化公司治理结构与企业集团财务管理总框架n集团财务管理的特点在于：如何处理集权与分权的财务问题n国际通行的做法是：与事业部制相适应的“集中控制、统一调度”的财务管理体制松下电器株式会社董事会电视事业本部精机事业部会长东京本部海外部门职能部门营业部门电化事业本部Audio Video事业本部空调事业本部管理事业部自动车事业部电子工业销售事业部社长集团财务管理的集权与分权问题n由此可见，集团财务管理的集权与分权问，我们将之归纳为：n集权-所有权n主要表现为人事权、资金权和会计信息权

20、的相对n分权-生产经营权的相对分散下放企业集团财务管理体制模式n财务管理体制模式应考虑的因素：n股权集中度n子公司性质n集团规模n母公司经营者风格n子公司的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等企业集团财务控制制度的设计n公司治理结构与财务分层管理机制n建立财务控制制度，构造具有财务控制力的集团总部n产权管理办法-资产的统一经营和管理n投资管理办法-投资项目的审批制度n银行借款担保管理办法企业集团财务控制制度的设计n授权任免制度n集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务

21、管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。企业集团财务控制制度的设计n财务管理工作制度n筹资管理制度n投资管理制度n存货及固定资产管理制度n成本费用管理制度n债权债务管理制度n收入分配制度n财务预算、分析与考核制度n财务检查及内部控制制度等企业集团财务管理制度的制定n财务信息披露和监控制度n财务报告制度n重大财务情况通报制度n内部授权制度n内部审计制度n设立财务总监制度等企业集团财务管理制度的制定n激励约束制度母公司实施资金集中管理权限的控制方式n通过董事会控制n委派财务负责人n预算控制n审计控制集团公司资金管理体系设计n资金集中管理体制的特征n集中存储、统一调度n资金集中管理体

22、制的优点n资金集中管理的操作程序n集团公司内部资金调度方法资金集中管理体制的优点n降低集团公司平时的现金持有量，降低筹资成本，提高公司的盈利能力。n促使集团公司内部现金管理专业化，提高管理效率和现金收益率。现金集中管理体制的优点n资金运作信息及时反馈，有利于发现下属单位难于发现的问题和机会。n在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移价格(定价)机制，增强公司的盈利能力。资金集中存储、统一调度制度的操作程序n设立总帐户n在集团公司总部成立资金管理机构n核定各分公司的资金定额n集中存储n统一调度企业集团内部资金结算模式n内部银行n资金结算中心n财务公司n财务公司与结算中心并存资金结算中心的主要职

23、能n集中管理各成员或子（分）公司公司的现金收入，一旦各成员企业或子（分）公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。n统一拨付各成员或子（分）公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。n统一对外筹资n办理各子（分）公司之间的往来结算，计算相应利息费用或收入n核定各子（分）公司日常留用的现金余额资金结算中心的特点n1）各子（分公司）都有自身的财务部门，有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有先进的经营权和决策权n2）集团公司将各子（分公司）的现金实施统一调度、统一结算n3）实行收支两条线管理n各子（分公司）根据资金结算中心所核定的最高现金保存额，将每

24、日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各子（分公司）超过核定定额的现金时，必须事先向资金结算中心提出申请资金结算中心的特点n4）对各子（分公司）提出的申请有三种管理方式：n逐项审批制n对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；n超权限审批制n每笔现金支用的额度n一定时间现金支用的额度n超过现金流入量的现金支用资金结算中心的特点n5）由企业集团制定现金管理的规定n6）各子（分公司）不直接对外借款，有资金结算中心统一对外办理。财务公司n经营部分银行业务的非银行金融机构，n经营范围：n抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。n特点：n独

25、立的法人企业n部分银行业务的非银行金融机构n承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，形式对子公司和投资项目资金使用的监控功能财务公司与结算中心并存方式n以财务公司为载体，设立资金结算中心，实行一套班子两块牌子，发挥财务公司在集团资金管理中的作用。n财务公司n对内：行使资金结算中心的职能n对外：借助商业银行的功能以财务公司为载体的资金结算中心模式n优点：n财务公司与集团公司利益的一致性n财务公司办理资金结算业务，更有利于协调银行与银行之间、企业与银行之间的关系n财务公司办理资金结算由外部商业银行无法替代的优势条件集支付、协调、监督于一体n有助于加强收支两条线管理XX公司的经验 现金日报现金日

26、报现金日报日期：1995 年 8 月 12 日地点：意大利现金余额：400五日观测日期收入支出净额124034010024002751253480205275490240150530024555期间净额：205现金日报日期：1995 年 8 月 12 日地点：法国现金余额：150五日观测日期收入支出净额140020020021252251003300700400427527505250100150期间净额：150现金日报日期：1995 年 8 月 12 日地点：英国现金余额：100五日观测日期收入支出净额110050502260110150315035020043005025052003001

27、00期间净额：150现金日报日期：1995 年 8 月 12 日地点：德国现金余额：350五日观测日期收入支出净额1430503802360760400350037013047502305205450120330期间净额：960现金状况一览表19951995 年年 8 8 月月 1212 日日子公司日终现金余额所需最低现金余额现金多余或不足意大利400150250法国150100250英国10012525德国350250100公司总计75应收应付款矩阵 应付单位应收单位英国子公司比利时子公司法国子公司意大利子公司应收款合计英国子公司$3,000$4,000$5,00012,000比利时子公司4,0002,0003,0009,000法国子公司5,0003,0001,0009,000意大利子公司6,0005,0002,00013,000应付款合计$15,000$11,000$8,000$9,00043,000应收应付金额结算表单位应付应收净应付净应收英国子公司比利时子公司法国子公司意大利子公司$15,000 11,000 8,000 9,000$12,000 9,000 9,000 13,000$3,000 2,000$1,000 4,000合计$43,000$43,000$5,000$5,000