国际企业管理复习资料

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1、国际企业管理复习资料1.国际企业（International Enterprise）:是指从事涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金等经营活动的企业。2.跨国公司（ Transnational Corporation）:般而言，跨国公司是指通过直接投资、筹资等方式，在国外设立子公司、分公司或控制东道国当地企业，从事跨国界的生产、经营、研发和其他经营活动的国际性企业。3.国家竞争优势:在参与国际竞争的过程中，从全局的高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。4.所有权优势:是指一国企业拥有或能够得到别国企业没有或难以得到的生产要素禀赋、

2、技术创新能力、无形资产以及规模经济等方面的优势。5.区位优势:是指东道国所特有的、不可移动的要素禀赋优势以及社会经济环境等方面的有利条件。6.国际企业经营环境:存在于国际企业经营过程中的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业国际商务活动及其目标实现的外部条件。7.国际企业战略管理:在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。8.差异化战略（differentiation）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。9.成本领先战略（cost leadership

3、）：在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，充分利用其成本优势，以尽可能低的价格提供产品和服务。并借助低廉的价格来获得竞争优势。10.集中战略（Focus）：将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。11.产品（Product）:现代营销观念中的产品是一个广义的概念，它应该包含三个层次的内容：第一、核心产品，指的是产品的核心功能，即消费者购买产品所要求的基本效用、实际功能和品质保证；第二，形式产品，指的是产品核心功能的扩大，包括品种、外观、形状及特色；第三，延伸产品，指的是企业在消费者购买及使用产品过程中所提供的各种服务，例如送货上门、安装及技术指导、质量保

4、证、维修服务、零配件供应等。（P228）12.国际企业文化：是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸多因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。（P288）13.文化冲突：是指在不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指国际企业在他国经营时与东道国文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部，由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。即企业文化管理中的文化冲突主要体现在两个方面：一时国际企业外部的文化冲突，二是国际企业内部的文化冲突。（P303）14.国际人力资源管理:是对海外工作人员进行招聘选拔

5、、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。15.全球职能结构:是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务和国际业务。16.全球产品结构:是一种把产品或产品线作为设立部门标准的组织结构类型。每个产品分部都对针对国际范围的研究与开发、原材料的采购、产品的生产和销售等负责，企业的国内业务和国际业务归属于各个不同的产品分部。17.全球矩阵结构（Global Matrix Structure）是全球地区结构、全球职能结构和全球地区结构的组合型组织结构，它通常是二维矩阵结构或三维矩阵结构。18国际技术转移：是指拥有技术的一方跨国界的通过某种方式把技术让渡

6、给另一方的活动。技术转移的供应方和接受方不在同一国内。（P444）思考题1. 简述国际企业的类型、特征和经营的基本方式。（P7)(1)国际企业可以从组织结构、经营内容、决策角度和地理导向进行分类。（见图）(2)国际企业的特征在众多国家从事生产经营活动，以共同的所有权为纽带而相互联结。企业的跨国程度是由跨国指数决定的。 规模庞大，依赖于共同的资源组合。 具有寡头独占性质。 实行全球经营战略。 实行高度的内部分工。(3)国际经营基本方式商品进出口：国际化经营的初始阶段；劳务进出口：更有针对性地、更有步骤地发挥企业的经营优势； 包括交钥匙工程、特许专营、管理合同、许可协议投资活动属于最高阶段，包括间

7、接投资和直接投资2.简述经济全球化给发展中国家带来的机遇和挑战。(P34)机遇：加强与各国的贸易关系：有利于利用国际国内两个市场、两种资源获得更多发展资金：扩大了我国经济的发展空间，促进引进技术和人才交流 提高本国居民生活水平：跨国公司的进入带来了高质量的产品和服务提高国际地位：加速了中国的工业化、信息化的进程面临的挑战：跨国公司的“双刃性” ：面对国外产品的冲击，政府无法借助关税和非关税手段进行保护,民族企业的竞争力收到威胁生态安全受到威胁 ：跨国公司进行工业化制造对我国资源造成污染南北矛盾更为突出：全球化可能加剧发展中国家和发达国家的矛盾可能诱发金融风险:各国经济的互相依赖空前加强，任何一

8、个国家的内部失衡都会反映为外部失衡4.垄断优势理论的主要内容。（P65)由斯蒂芬海默提出，并由金德尔伯格发展而来 海默的主要观点： 1.垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。 2.企业的垄断优势可分为两类：一类是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；另一类是企业凭借巨大规模而产生的规模经济优势。金德尔伯格根据垄断优势理论，将垄断优势按其来源分为四类：在不完全竞争的产品市场上形成的优势；在不完全竞争的生产要素市场上形成的优势；由于企业垂直合并等因素所产生的内部或外部的规模生产效益优势；由于政府干预特别是对市场进入以及产量的限制所造成的企业优势。评价：奠定了研究对外直接

9、投资的理论基础，但不能解释没有垄断优势的中小企业也进行对外直接投资。5.产品生命周期理论的主要内容，及对我国投资的借鉴意义。(P70) 由美国哈佛大学教授维农首次提出。 维农认为：产品生命周期需要经过三个阶段，即：新产品阶段（创新阶段）、成熟阶段、标准化阶段。 而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差。产品生命周期的各个阶段在不同的国家里有不同的特征，国际企业的对外直接投资与产品生命周期有关 。 这一理论从企业垄断优势和特定区位优势相结合的角度深刻揭示了出口企业转向直接投资的动因、条件和转换过程。但无法解释“新横向投资”和“逆向投资”。 意义：

10、我国处于发展中国家，在科技创新的领域处于成长但尚未成熟的阶段。具体的看，企业要不要实行国际化生产战略，实行什么样的国际化生产战略，与企业所掌握的技术、管理、资本，以及所处的发展阶段密切相关按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。就我国具体企业而言，综合水平不是很高。因此，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、管理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行

11、国际化生产战略。我们应当努力在继续发挥劳动密集型产业的比较优势的同时，创造我国在资本、技术密集行业的比较优势。7.国际企业经营环境的含义和特征。（P101)国际企业经营环境是指存在于国际企业经营过程中的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业国际商务活动及其目标实现的外部条件。企业经营环境分为社会环境和任务环境。特征：客观性：企业无法摆脱和控制的环境因素，如人口因素、政治法律环境、社会文化因素等，但是企业可以主动适应环境的变化和要求，不断调整策略。差异性：不同国家地区之间宏观环境存在广泛的差异，不同企业微观环境（任务环境）也不同，同一环境的变化对不同企业有着不同的影响。相关性：外部环境因

12、素之间相互影响、相互制约。一种因素的变化会带动其他因素的相互变化，形成新的营销环境。 不确定性：体现为不稳定和环境的复杂。8. 试述安索夫战略模型的主要内容。（P163) 市 场产 品现 有 市 场新 市 场现 有 产 品市场渗透战略市场扩张战略新 产 品差别化战略多样化战略1.现有产品-现有市场：市场渗透战略扩大市场份额，靠成本优势和服务优势。2.现有产品-新市场：市场扩张战略靠开发现有产品的新用途或者新的细分市场定位，寻找合适的国外客户。3.新产品-现有市场：产品差异化战略企业可以从国外获得先进产品的生产技术和设计思路，从而促进新产品在国内市场的销售；或者国内生产的新产品销售到国外现有的市

13、场。4. 新产品-新市场：多样化战略评价：1安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。2安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。9. 简述波特的通用战略模型的主要内容。（P167)波特认为企业的竞争战略优势可以分为：成本优势和服务优势，这两种优势可以定位于两类不同的市场。战 略 优 势差异化低成本战略目标整体市场差异化战略成本领先战略局部市场专一化战略（集中化差异化）专一化战略（集中成本领先）1成本领先战略（cost leadership）：在顾客可以

14、接受的产品特性与品质水准下，充分利用其成本优势，以尽可能低的价格提供产品和服务。并借助低廉的价格来获得竞争优势。成本领先战略值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。获得低成本领先地位会形成经营良性循环。2差异化战略（differentiation）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛3集中战略

15、（Focus）：将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。集中差异化战略：利用差异化来取得竞争优势。集中成本领先战略：利用降低成本来取得价格优势。波特认为，一个企业必须把注意力集中在上述通用战略的任意一种组合上，否则就会遇到麻烦。但是波特的通用战略模型和观点在实践中出现了不适用性。11. 简述波特的企业价值链分析模型。（P182)价值链模型的基本内容：企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。企业的竞争优势，就是价值链中一两个“战略环节”的特定优势。企业的

16、竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。五种主体活动类型：1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 5、服务：与提供服

17、务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 四种支持性活动1、采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 4、企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程等。波特的企

18、业价值链模型目前已成为西方大企业进行战略规划特别是企业内部竞争态势分析的重要法宝。12. 简述国际营销与国内营销的区别。(P211)从本质上来说，国际营销与国内营销并无根本不同，市场营销的基本原则对二者都是适用的。唯一区别在于国际营销活动是在一个以上的国家进行的。这个差别隐含了国际营销活动的复杂性和多样性。国际营销与国内营销的主要区别体现在：1复杂性；2风险性；3激烈性。1）国际营销环境因素更具复杂性：文化环境：各国的宗教、语言、生活习惯政治环境：各国的管制、政治稳定性、国际关系经济环境：各国经济发展水平、通货膨胀、基础建设等科技环境：新科技出现带来的机会和威胁2）国际营销可能面临更大的风险和

19、障碍关税壁垒、贸易政策、进出口配额等东道国国家政策的变化，会给企业国际营销带来影响3）利用资源、获得比较优势的程度不同：企业从事国内市场营销通常是利用本国资源，在本国生产，并在国内市场上销售。国际市场营销在两个或两个以上的国家进行资源配置，强调发挥不同国家的特长，组合成一个有竞争力的综合产品。4）与国内营销的策略和手段不同：国际市场营销环境更复杂多变，对企业市场营销策略的制定和实施的影响也更强烈。因此，企业必须根据不同国家、不同民族、不同目标市场的营销环境，采用不同的营销策略。5） 市场营销管理的难度不同：市场营销管理是指对企业的市场营销活动进行系统的计划和控制的过程。国际市场营销环境更复杂多

20、变，对企业市场营销策略的制定和实施的影响也更强烈。国际市场营销系统的复杂性决定了国际市场营销管理的难度要比国内市场营销管理难度大。因此，企业必须根据不同国家、不同民族、不同目标市场的营销环境，采用不同的营销策略。13. 麦克塞对营销的因素是怎样分类的。（P227)1、产品（Product）：确定适销对路的产品。2、价格（Price）：确定对目标市场具有吸引力的公平合理价格。 3、销售渠道（Place）：把适销商品送到目标市场。 4、销售促进（Promotion）：使消费者了解商品，并向目标市场推销。 14. 影响国际营销定价的因素有哪些。(P237)1） 成本因素：1中间商成本因素2关税及其他

21、税收因素3金融成本因素2） 市场因素：1市场供求因素2市场竞争因素3） 政府政策、法令及管制因素16. 简述东西方文化差异。（P294)文化的差异：主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。东西方文化的差异主要体现在：1.务虚与务实2.集体主义与个人主义3.长期导向与短期导向4.保守与创新17. 比较美国、日本和中国的人力资源管理模式（P321）（一）美国人力资源管理模式产生最早、发展最完善的，它对其他几种模式都产生了很大的影响，是资本主义大规模生产的典范。其主要特点是：1、人力资源的市场化配置美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强，雇主与雇员之间是直截了

22、当的市场买卖关系。（招聘）人力资源工资价格水平的市场化决定。2、全球化引进人才（移民）3、高度专业化和制度化 重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指挥链和等级层次，分工明确4、人才提拔上的“快车道” 美国企业重能力不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。5、对抗性的劳资关系6、人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分7、人力资源管理专业人员的规范化（二）日本人力资源管理模式 基本特点是以人为本，重视通过教育培训人才和加强员工系统的在职培训，注重挖掘员工的工作潜力，与人合作的能力以及小组集体智慧，但是企业不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低。其主要特征体现在：1、人力资源配置上主要依靠内部

23、培训2、人力资源管理上具有情感式色彩 日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排；组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。3、人力资源使用上采用有限入口和内部提拔（保守、排他）4、人力资源激励上以精神激励为主（终身雇佣制，重视归属感）（三）中国人力资源管理模式中国人力资源的特点是数量众多、素质不高，中国企业的人力资源管理模式主要有以下几种：1、自我中心式，非理性化家族管理。权力集中在核心人物手中，员工是获取利润的机器，对企业的决策要无条件执行，人力资源制度是机械的、无效的。2、以人为中心，理性化团队管理。权力定位于公司所有职工，员工可以参与决策，企业人力资源管理制度是最大

24、限度地开发员工的潜力，将人看做是资源人。美国文化精神第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。第二，创新精神。第三，勤奋工作和冒险精神。第四，物质追求与实用主义。第五，道德关心和人道主义。第六，民族主义和爱国主义。美国企业文化的特征第一，以人为中心的价值追求。美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。美国休利特一帕卡德公司是以人为核心

25、的成功企业的一个范例。早在40年代，该公司提出他们不成为“雇佣人以解雇人的公司”。70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都“献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法达到了很高的和谐一致。”第二，管理体制的开放性。建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，

26、提高企业效率。第三，强调顾客至上、树立企业形象。首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格愈来愈傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树产质量精益求精的精神。3、日本社会文化的基本特点第一，民族的单一性与社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的“集团走向性”及时性由此而产生的各种上习惯于

27、俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。第二，“文化滞后型”与兼容并蓄性。日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈出种“文化滞后型”状态。“滞后型文化”可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前7世纪进行的“大化改新”运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行“明治维新”运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束

28、后，日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。各国文化（一）持重而善于助人的英国人。他们的持重表现在商业上是坚守信约。（二）负有责任感的德国人。德国人在国际经济活动中的特点就是严格、讲求效率。在经商上德国人非常珍惜商权。（三）灵活多变的意大利人（四）幽默而又诚恳的法国人个人之间的关系往往比公司之间的关系更重要。正如他们重礼貌而轻文雅的观念礼貌侧重于对他人的尊重，文雅则侧重表现自己的修养法国人在与人交往中也很诚恳。18. 对母国外派人员或第三国人员的选聘标准有哪些？（P329）1、专业技术技能：包括技术技能、行政技能和领导技能 2、交际能力：包括文

29、化容忍力和接受力、沟通能力、适应新行为和态度的灵活性，对紧张的适应能力等。3、国际动力：包括外派职位与原职位的对比程度，对派遣区的兴趣，责任感，与职业发展阶段的吻合度等。4、家庭状况：包括配偶愿意去国外生活的程度，配偶的交际能力、子女的教育要求等。5、语言技能：包括口头和非口头的语言交流技能。19. 比较国际企业内部和外部两种招聘渠道的优缺点 （P333）内 部 招 聘外 部 招 聘优点对情况了解全面、准确性高，降低招聘风险可鼓舞士气，激励员工进取，提高对企业的忠诚度应聘者可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低 人员来源广泛，选择余地大，有利于招到一流人才新雇员能带来新思想、新方法当内部有

30、多人竞争而难以决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓解和内部竞争者的矛盾人才现成，节省培训投资缺点局限于企业内部，水平有限容易造成“近亲繁殖”可能会因某些不公或员工心理等原因造成内部矛盾 不了解企业情况，进入角色慢对应聘者了解少，可能招错人内部员工得不到机会，积极性可能受到影响 调查表明：西方企业90%以上的管理职位都是由企业内部提拔的人员担任的。从外部招聘，通常是从职业介绍机构、猎头公司，或者大中专院校进行招聘。国际却也通常采用以下四种国际人力资源管理模式：建立在总部的看法和问题应该优先于当地的看法和问题，而驻外人员可以更有效地代表总部的观点的假设上民族中心管理模式；建立在东道国国民更善于

31、应对当地市场环境这一假设基础上的多中心管理模式与地区中心管理模式；在全球正和经营战略指导下的全球国际人力资源管理模式 国际人力资源管理可能遇见的障碍：政治法律障碍文化障碍经济障碍劳资关系障碍健康与安全障碍 国际人才招聘过程确定人力资源招聘计划确定招聘策略确定招聘渠道4招聘 国际人才的主要来源：从母公司选派驻外人员从东道国招聘人员从第三国选聘雇员。国际人才选拔方法：面谈、标准化的智力检测或技术知识测验、评估中心、个人资料、工作样本和推荐信等。 外派人员的技能、培训与开发：技术与管理技能社交能力家庭状况国际化动力语言技能。1启程前的指导培训2抵达后的帮助与培训3就任期间的培训与开发。国际绩效评价：

32、海外管理人员的绩效评价：总公司的战略目标，环境因素，信息的可靠性；海外管理人员绩效评价的标准与方法：评价标准与目标相适应，根据环境不同对评价标准进行调节，采用全面合理的评价标准与方法 （6）绩效评价的国别差异：通常所有新的管理者依据年龄和资历都得到相应的薪资和晋升，对他们来讲减少管理者间的竞争、包成群体内的和谐比确定和开发业绩优胜者更为重要。 （8）外派人员的报酬决定1给予母国标准的报酬体系2系数法报酬体系3给予东道国标准的报酬体系4全球性报酬体系等。 （9）工作动机：人们为了满足一定的需求，达到一定的目标而付出努力的愿望。工作价值：由于不同的文化背景，不同国家的员工需要不同，工作价值也大有区

33、别。工作激励：激励实质上是一种对人的行为的强化过程。 （10）马斯洛层次需求理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。弗雷德里克赫茨伯格双因素理论：激励属性和保健属性。麦克兰德成就激励理论：成就社交和权利的需要。 阿德弗的ERG理论：生存、关系、成长需要。 （11）期望理论：人之所以能够积极的从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。要从两个方面下手：提高活动结果的效价，使其能够满足被激励人的迫切需求；关注目标实现的期望值，既要使个人有信心达成目标，也要提高个人对组织满足其需求的期望。 （12）应用公平理论：当人们获得成绩并取得了报酬之后，他不仅关心报

34、酬的绝对量，还关心报酬的相对量。应懂得在个人主义文化中盛行公平标准；在集体主义文化中盛行平均标准；在一定条件下需求原理比公平原理盛行。 （13）目标设定理论：具体明确，有一定难度的目标，一旦被执行者接受，便会产生强烈的达到目标而工作的愿望。应注意在个人主义文化环境中，人们不愿为群体成果担当责任；在集体主义文化环境中，通过制定团队目标和团队激励将更有效；在集权性较强的文化环境中，工人们希望领导设立目标，然后告诉他们如何去做。 （14）强化设定理论：通过强化引导人的行为，时期朝着组织所期望的方向进行。不同的群体会对不同的强化方式产生不同的反应。工作设计理论：通过改变工作职能和任务的性质而使工作更富

35、有激励的一种方式。应注意个人职业丰富化适合个人主义文化环境，团队的职业丰富化适合集体主义文化环境。领袖12特质1、慧眼识人才：对人才别具慧眼，且有广阔的胸襟，能容纳才华比自己高的人，而且有宽广的人际脉络，网罗适合的人才。2、化零为整：能够令成员工明白各人的物质与地位，互相尊重，从而融洽地成为一个整体。3、勇于突破：有胆色突破传统，能接受别人犯错，不容许官僚主义存在，令每个人都是平等的，能容许每个人将自己的见解坦率地表达，使事情能更完美。4、决断而不专横：他们必须做决定，但不能限制其他参与者早已认定的自主，让其他人自由贡献超心能力。5、务实的梦想者：具有创新、可实现的远景，能把远景形容为触手可及

36、、诱人至极的事情，让其他人都看得见，并热烈参与。6、出色总管：能驱除令成员分心的事物，让他们专心一志，并在遭遇挫折和压力之际，让众人保持希望。7、激励有法：能激励成员投入较不重要的计划，令辛劳的工作变得既有意义又有趣味。8、创造敌人：必须能为团队制造敌人，以提升团队的竞争危机，有助团队整军练武，保持明确立场。9、令成员快乐：能令每个成员在工作中得到乐趣，发挥自己的专长。10、提供正确工具：了解成员需要什么，产除工作中非必要的事物，并提供正确工具，确保成员得到需要的讯息，充分共享讯息及其他所需资源。11、防患未然：若成员有不满情绪时，能在它未威胁到计划前先予克服。12、耐心聆听：这样才能把来自不

37、同背景、文化、年龄、思想的成员之差异缩窄，令工作得以更顺利进行。20.试述全球职能结构的适用条件和优缺点 （P376）适用条件：主要优点：1、有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一、有效的专业化管理2、易于实施全球战略3、能够减少对管理人员数量的需求4、有利于减少国外子公司之间的矛盾与冲突局限性：1、企业总部的协调工作量大2、不适于企业开展多种经营3、不利于企业经营活动的地域扩张21. 试述全球产品结构的适用条件和优缺点 （P377）适用于生产数量大，产品全球标准化程度高的国际企业。优点1、有利于协调全球范围内的产品生产和销售，提高企业全球生产和经营效率 2、有利于国

38、际企业进行多角化经营 3、有利于企业根据产品在不同国家所处生命周期的差异安排产品的生产和销售局限性1、产品分部较难充分考虑到不同国家市场的不同特征，使公司失去对当地需求的回应2、导致各分部人员和设备的重复设置，造成组织资源的浪费3、不利于不同产品分部之间的沟通、协调和合作，不利于产品分部之间的资源共享和利用4、不利于发挥具有国际经营专业知识、熟悉国际经营的管理人才的优势5、容易过度强调产品特征，从而容易忽视企业的全局利益22. 试述全球地区结构的适用条件和优缺点 （P379）适用于在国际经营实践中，强调销售和营销对企业发展具有重要作用的企业。为了利用或消除国家贸易壁垒、获取利润。优点1、易于适

39、应地区环境（政治和法律环境；市场和营销环境）2、有利于企业各地区子公司之间业务的协调 3、有利于对地区分部内各国资源的统一调配和充分利用，提高资源的使用效率4、有利于培养国际管理人员局限性1、不利于地区分部之间的交流与协调2、容易使地区分部过度强调地区特点和地区利益，影响企业全球竞争优势的发挥3、不利于地区分部之间相互学习4、对含有较多异质性产品生产的地区分部，协调工作量和难度都很大23. 国际企业组织结构设计需要考虑的因素有哪些 （P392）1、国际经营在企业经营中的地位 企业要根据国内市场和国际市场的相对重要性和企业发展战略来进行结构的设计2、企业从事国际经营的历史与经验 如果企业只进行了

40、很少的国际经营活动，选择容易理解和简单的组织结构；如果积累了丰富的经验，是熟练的经营者，有条件选择较为复杂的结构。3、企业经营性质与产品战略 4、企业管理特色与经营哲学5、企业管理人员的能力6、企业对重大组织结构变动的适应能力24. 决定国际企业厂址选择的因素有哪些（P419）从生产管理的角度看，厂址选择涉及的三个层次：厂址设在哪一国；设在某国的何地；设在某地的哪一处以及工厂内车间、设备的布置。影响厂址选择的因素：1.气候条件2.基础设施，包括电信、交通、供电、供水等3.劳动、资本和土地等生产要素的成本。人力资源可供量4.原材料、零部件的可供量（不能都依赖进口） 5.运销成本 6.当地政府的补

41、贴或其他优惠政策（如保税区或经济特区建厂）对厂址进行选择，除了自然条件外，在很大程度上取决于谈判的结果，对于采用合资经营方式的国际企业，可能取决与在哪里可以找到合适的合资伙伴。厂址选择可能是一个动态过程，通过多轮谈判、对比、优惠条件的获得来确定。 国际企业的管理体制： 以母国为中心的管理体制：国际企业的一切方针、战略决策以及策略措施等，都由企业总部统一决策，各子公司按照母国总部的要求、统一步调、统一行动企业总部将其经营计划和方案以命令方式下达给子公司，国外子公司按照总部制定的方针、政策、计划进行生产经营活动，其业绩用企业总部的会计体系和母国的的通货进行考核评价。 优点是便于企业统筹安排生产和销

42、售，便于资金的筹措与配置，有利于提高国际企业的整体效益。缺点是权力过于集中，下属各子公司缺乏自主权，很难适应多变的的国际市场环境 多元中心的管理体制：子公司拥有较大的经营自主权，可以独立捕捉市场机会以适应环境的变化 全球中心的管理体制：将集权和分权结合在一起，国际企业的战略决策及关键性经营决策由总部统一制定，具体的经营活动与管理活动由各子公司自主进行。国际企业总部与子公司的关系是在保证企业总部有效控制的前提下，给子公司较大的自主权以调动其积极性，这种体制与母国中心的管理体制相比有更多的分权，与多元中心体制相比有较多的的控制权。一方面可以使母公司与子公司的经营目标充分实现，双方积极性得以释放；另

43、一方面也照顾了母国和东道国的利益，缓解了国际性的经济矛盾与政治矛盾。企业组织文化家庭型文化强调级别之分，且以人为组织文化导向。组织内的级别就相当于家庭中的家长，具有权威性，员工不仅尊重领导人，更向他们寻求指导与支持。人们习惯直觉性、全局的思考问题、也会从侧面思考避免犯错，应对变化，主要是领导（家长）来主导变化的进程。如：中国，新加坡等国家的企业。情境分析在某荷兰代表团访问中国某大制造商之时，其厂商向荷兰代表介绍一位刚拿到会计师资格证的年轻人，称其为双方万美元项目的中方负责人。荷兰代表对此感到十分震惊，为何如此初出茅庐的小会计能够担此重任。中方解释，这是中方人中最适合的人选，因为他是制造商老板的

44、侄子，还有谁能比他（自己家人）值得信任？中方认为，荷兰方面不应该对此有质疑，荷兰方应该感到放心，能找到这么值得信任的人选艾菲尔铁塔型文化重视组织级别结构，以组织任务为导向。企业把人看做劳动力资源，企业最高领导人随时可被替换，这对组织成员的工作以及组织存在的理由没有影响。工作之外，组织领导与成员私交不密切，也很少组织过多活动，认为个人关系影响理性判断。人们习惯逻辑地、分析性地、纵向从理性工作效率方面思考和学习。北欧西欧如丹麦，德国以及荷兰。情境分析一位美国人被总部派往德国分公司推行某项改革，他与公司各层成员在不同的社交场合讨论了这一改革，在他看来，德国公司成员共享了许多意见和有深度的想法，然而，

45、几个月后改革依然没有得到很好执行，他通过与人私下交流终于发现，他的错误在：没有将这一计划通过正式的官方渠道层层递交讨论并写入公司各类章程与工作职责。没有正式更新的组织章程，尔菲尔铁塔文化企业没有办法进行改变制造导弹型强调职场的公平原则，且组织运行以任务为导向。这种企业文化中，组织形式不重要，重要的是如何把既定的工作任务完成。不管完成任务需要任何人、物、力的合作，都是可以实现的。更为重要的是，在任务面前，个人的情绪以及不同群体之间的矛盾都可以放在一边，齐心协力的完成工作。而谁对项目或任务的贡献或能量更大，谁就拥有更高的组织地位。人们习惯从解决问题、职业专业化、实用的角度思考问题以及学习新知识。组

46、织依据个人特长和专业化程度来看待员工。面对改变，这种组织文化非常灵活，一旦任务或项目变化，整个组织成员或相关程序都很快发生变化。如英美企业多属于这种文化。孵化器强调人际公平、以人为导向，体现出很强的人性化。这种企业文化下，因为共同分享创造性的工作过程和结果，员工之间关系和谐自然且有人情味。个人在组织中的地位依据不同的创造力的体现而不同，且以成长的过程为导向。人们习惯于富有创造力的思考方式，点对点(ad-hoc)即时性的学习态度。每个员工都被企业看成是创造引擎。面对改变，这种企业采取即时的，不断调整的态度，而且在企业中，变化很快且自然而然。许多高科技公司，如美国硅谷企业采取这样的方式。比如说，你

47、可以连续70小时一周的工作，而之后睡上2天2夜，只要你能够有出色表现，这些都不是问题。然而这种企业文化，常常表现在企业始创阶段，随着企业的成长，许多文化特点开始变化，而被前面提到的3种文化取代。跨文化管理问题的几种解决方案（以杨森公司为例子）1、母国文化主导型。比如上例中，Sanford先生与Schuster先生保持高度一致，整个公司以崇高效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。2、当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。3、文化合作型。对文化差异较

48、大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。4、文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。二、进行跨文化培训接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括： (1)对对方民族

49、文化及原公司文化的认识和了解； (2)文化的敏感性、适应性的培训； (3)语言培训； (4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训； (5)对于中方人员来讲，还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。三、管理本土化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。四、立足长期，实行双惠，不损害当地利益合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标，不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”，这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。不同文化背景的经理人体验工作和相互学习 为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，

50、与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。韩国三星公司（Samsung）每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过

51、这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。设立全球服务项目 例如，可口可乐公司（Coca-Cola）成立全球服务项目，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在

52、美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理。许多著名的跨国公司都设立类似的特殊项目来培养高级国际人才，如花旗银行（CitiBank）的全球管理人才项目（Global Management Associate Program），渣打银行（Standard Chartered Bank）的国际毕业生项目（International Graduate Program）。设立企业学院 大部分跨国公司都在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire 学院等

53、等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Crotonville成为通用电气全球发展的引擎。策略一：强化海外商务旅行和工作经历运用这项策略的企业相信，员工可以通过实践经历和旅行获取应对其它文化的技能。这项策略的内容包括开展与多文化生意伙伴的日常接触，在多文化团队工作，商务旅行和驻外任职。策略二：通过培训增强跨文化工作能力在某些情况中，企业应该向员工提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。人

54、力资源部门通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训。策略三：利用文化顾问培训和指导员工企业的另一项策略是聘用文化顾问，指导经理人跨越不熟悉的文化领域。有些企业运用“文化翻译”，帮助来自不同文化的人们解决问题。文化翻译有助于协调谈判，并解释出现的误解。策略四：聘用合适的人员赴海外任职为了获得具备合意跨文化工作能力的经理人，企业采用的另一途径是聘用。通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员，企业可以增加拥有合意技能的员工人数。它们可以积极找寻熟知工作中所遭遇文化冲突的新经理人。然后，企业可以依靠这些新人对他人作非正式的管理培训。企业应该选择对文化差异敏感的经理人。策略五：

55、在企业文化中遵循多样化政策惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。多样化已经成为企业战略的重要方面，因为它使员工队伍趋于多元，并鼓励员工珍视工作场所的文化差异。这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。它们的策略是建立多样化的员工队伍，反映并理解公司所服务的多种顾客。我国企业在跨文化商务谈判中应注意的问题 1.克服沟通障碍 人与人之间的沟通恰好与两列火车相向而行的情况相反。两列相向而行的火车在不同的轨道上运行,不会发生碰撞,对于列车来讲,这是最安全的安排了。但对于人与人之间的沟通来说,如果双方都是各行其是,自说自话,就不可能有思想交流,就不可能有沟通。列车如果在同一条轨道之

56、上相向而行,就会导致相撞的悲剧,但以人们相互交流的目的来衡量,只有碰撞才是值得庆幸的,只有碰撞才会有沟通,只有碰撞了才知道哪条轨道是行得通还是行不通。在谈判中,有时虽已进行了很长时间的会谈却无多大进展,甚至双方争论了半天,搞得双方很不愉快,使谈判陷入了僵局。然而,当双方冷静回顾一下争论的各个方面时,结果却发现彼此争论的根本不是一回事,这种谈判僵局就是由沟通障碍造成的。沟通障碍是指谈判双方在交流情况、观点,洽谈合作意向、交易条件等过程中可能遇到的由于主客观原因造成的理解障碍。对于跨文化谈判来说,在交流过程中沟通障碍是很容易发生的,我们在跨文化谈判中尤其要注意双方是否存在沟通障碍的问题,如果存在,

57、必须克服它,不然的话会影响谈判活动的顺利进行。一般来说,在跨文化谈判中,应着重克服下列三种沟通障碍:第一,由于双方文化背景所造成的沟通障碍。第二,一方未准确理解对方所提供的信息内容引起的沟通障碍。第三,一方虽己理解对方信息但不愿意接受这种理解引起的沟通障碍。 2. 掌握与不同国家和地区的商务谈判技巧 不同的文化造就不同的性格和行为,形成不同的谈判风格,不同的风格主要表现在谈判过程中的行为、举止和实施控制谈判进程的方法、手段上。在东西方商务合作过程中,文化背景的差异、不同的文化心态、风俗习惯等,往往被很多人忽略,而常常正是文化因素的影响,决定了商务活动的成败。 3. 掌握非言语沟通的技巧 在国际

58、商务谈判中,沟通除了用语言之外,还要用一些非言语沟通的形式来表达自己的感情和想法。所以,作为国际商务谈判人员必须了解来自不同国家的谈判人员非言语行为的真正含义。非言语行为主要有以几个方面:目光接触、面部表情、姿势等。 3.1目光接触 眼睛都被视为是“心灵的窗户”,所以,一般认为,眼神接触与否有着特别的意义,在有些文化里,眼神接触和诚实有关;而在有些文化里,眼神接触却被视为侵犯他人的隐私。在许多文化里,上级可以更自由地注视关下属,眼神接触或者目光交流因此也和权力或感知到的权力有关。如果张三直视他的雇员李四,他暗示的意思是,他有这样的权力,如果李四目光下视,则表明李四接受他的隶属地位。当然,眼神接

59、触只是显性权力的一部分。眼神接触的规则在不同文化中不尽相同,其差异使得人们感到不自在,却又找不到出不自在的原因。 3.2面部表情 说话时通常伴有随着明显的面部表情,许多文化里面,当人们感到惊讶时,他们会睁大眼睛,同时张大嘴巴,当喜欢某事时,他们眼放异彩,面带微笑,当生气时,则眉头紧锁,面露慑色,虽然在许多不同的文化里面,面部表情意义相同,但使胜的频率和强度却不一样,拉丁和阿拉伯文化使用强烈的面部表情动作,然而,在远东文化里,面部表情则比较平和。 3.3体态 大多数文化里,点头意味着同意,摇头意味着反对,保加利亚人恰好相反一一他们表示同意是摇头,在印度南部,摇头并不是否定,虽然在这个地区大多数文

60、化习惯是相同的,但是也有一些例外。说话者可能用点头来肯定她的意思或强调她的言语信息,听者可以通过点头来表示理解和赞成,点头可以是听者能够理解,请说话者继续讲下去的信号。在西方文化里,埋头可以表示被打败或不确定,在亚洲文化里,埋头也许代表接受某人的等级地位,但同时也表示听者在听话时精力集中。以上从目光接触、面部表情、体态和体触等几个方面分析了不同国家和地区商务谈判人员的不同表现。作为国际商务谈判人员必须了解分析并把这些文化的敏感性和谈判技巧有机地结合起来,才能在国际商务谈判中游刃有余,立于不败之地。跨国公司战略的类型及选择 跨国公司战略可分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略包括三

61、个基本点：有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营；对下属公司进行资产重组，维持企业的长期竞争优势，改进整体经营绩效；确保投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中。跨国公司经营战略又称一般战略，竞争战略或基本战略，是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。经营战略的制定必须考虑政府政策，产业发展，经济波动等外部因素。职能战略又称职能层战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发，市场营销，融资，研发等，其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。 跨国公司

62、总体战略的类型及选择 总体战略的主要内容是规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。它是由公司层管理者制定的战略，公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。 总体战略的类型有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大

63、风险的一种战略。增长型战略,又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略,，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。可以说，紧缩性战略是一种以退为进的战略。混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。一般来说，竞争性强、市场增长快的经营领域选择增长型战略。而竞争性弱、市场增长慢的经营领域选择稳定型、紧缩型战略。 跨国公司基本竞争战略的类型及选择 基本竞争战略的类型有成本领先战略、差异化战略、集中战略。成本领先战略也称低成本战略。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优