全员学ERP读书活动考前辅导

《全员学ERP读书活动考前辅导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全员学ERP读书活动考前辅导（41页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、“全员学全员学ERP”ERP”读书活动考前辅读书活动考前辅导导咨询实施部-樊哲学何为ERP基本概念重点提示ERP实践A)ERP用户角度看系统应用与实施B)ERP系统实施中人的角色之分重点提示Agenda闲聊ERP-从一个家庭主妇到CEO故事链接:家中请客ERP-Enterprise Resource Planning(Systematize)ERP有关的基本概念BOM-Bill of Material:物料清单回锅肉猪肉500克大葱200克(静态数据例子)工艺路线-回锅肉的制造过程工作中心-回锅肉制造过程用到的关键设备洗菜切菜炒菜装盘独立需求-烤鸭,回锅肉(每道最终上桌的菜)-特点:不是上位需

2、求的子部件(MPS对象,来源:客户订单,预测等)相关需求-猪肉,大葱,鸭肉,.原材料特点:本身不是最上位需求,作为上位需求的子部件(MRP对象)1.LT-提前期基于完成时点的倒推时间周期2.时区,时界订单从受理到处理完成受制于各LT的状态3.根据LT推出订单的五大状态4.WIP-在制品每道没有装盘上桌的菜4.ABC在库管理5.冰箱冷冻冷藏室分类放的鸡鸭鱼肉蛋Material-ERP最基本的概念物物 料料 定定 义义 定义定义 为了产品销售出厂，需要：列入计划的列入计划的 控制库存的控制库存的 一切一切物物的统称的统称 控制成本的控制成本的 举例举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品

3、/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源物物 料料 编编 码码 有含义 分类号序列号；例：102_234 产品号部件号零件号版次号；例：201-012-097-A 无含义 大序列 例:0070254 注意 集团各分公司统一规划 不同引进图纸来源无矛盾 通用件统一 国标代码Material-ERP最基本的概念BOM-ERP最基本的概念设计BOM制造BOM维修BOM量比关系工艺关系时间关系(LT,版本等).成本比例Item Master 物料分类与管理物料分类与管理 原材料 半成品 成品 辅料 工夹具 设备原材料仓半成品仓成品仓辅料仓工具仓设备仓A

4、B C 分分 类类 法法 价值 5%15%80%5%15%80%品种数 帕拉图原理/20-80 现象 重点管理法重点管理法 应用：循环盘点 少数零件造成整个产品脱期 少数质量指标造成大量返修 少数原因造成大量设备停工ABC在库管理-ERP最基本的概念重点：作用与意义库存管理控制、批量、安全库存、盘点采购管理降低采购成本在库管理在库管理 仓仓 库库 与与 货货 位位 类型类型 物理的 (有具体位置)逻辑的 (在途、待验)作用作用 物料存储位置 物料领用顺序 物料移动去向 仓储存储能力 编码编码 仓库 (2，A)货位 (6，A)(长、宽、高)货位从属于仓库 同物料对应关系同物料对应关系 缺省 一种

5、物料存放多仓库、多货位 一货位不宜存放多物料库存管理重要参数库存管理重要参数 仓库/货位编码 订货批量 安全库存 安全提前期 最大存储量 最长存储量 复验周期 小结:物料定义(BOM的用途,ERP的基础数据类型)物料分类(根据来源如何分?)物料管理(库存信息,过量库存有什么问题,仓库货位的 描述信息,库存周转率)-批量规则批量规则(定货策略定货策略)静态方法静态方法：固定批量法固定批量法(最小批量法)经济批量法经济批量法(最小费用法)保管费=定货费EOQ/2 x C x I=U/EOQ x SC-单价(元)，I-年保管费占年平均库存值%U-年需用量，S-每次定货费用(元/次)动态方法动态方法：

6、按需定量法按需定量法(JIT)期间用量法期间用量法(以期定量法)定货点法定货点法（双箱法：定货量=安全库存）物料怎么购买 定定 货货 点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间安全库存量均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存批量TTT适用于均衡消耗的物料补充两箱法两箱法:订货量=安全库存，适用于价值低，提前期短的物料，适用于价值低，提前期短的物料JIT 采购管理的基本要点采购管理的基本要点 建立合作伙伴合作伙伴关系是采购员的重点工作 观念更新：互信、互助、互利、互通、共同承担风险互信、互助、互利、互通、共

7、同承担风险 共同理解/满足客户要求，选择标准选择标准 质量第一质量第一 供方从产品开发阶段开始介入，商定技术条件 供方有质量保证体系 除新部件外，免检。不合格率小于10-6 按期交货按期交货 适时、详尽、均衡、确切的计划 按ABC分类确定批量，避免淘汰/资金积压 标准转运周转箱，方便搬运、减少盘点 减少运输费用，布点/合批，运输商合作伙伴关系 价格合理价格合理 提供稳定市场：长期协议，分批交货 提供公平合理回报：及时付款 小结订货点发的优缺点 什么是EOQ 什么是JIT 计划编制计划编制 重点：提前期 计划三要素 MRP II 计划层次 需求计算 计划编制-ERP最核心的流程MRP II 计划

8、的时间三要素计划的时间三要素1.计划期计划期(跨度跨度)时间是连续、无限延绵的 看多远？总提前期 预见性2.时段时段 分多细？计划的精度(日、周、旬、月、季、年)区别优先级3.时界时界 控制计划的稳定性 预测量合同量的取舍 需求时界总装提前期 计划时界累计提前期 提提 前前 期期产品开发产品开发 生产准备生产准备采购采购加工加工加工加工装配装配发运发运交货期交货期接收订单接收订单 定定 义：义：自交货自交货/完工日起倒推生产周期完工日起倒推生产周期测试测试总总 提提 前前 期期累累 计计 提提 前前 期期加加 工工 提提 前前 期期加工加工完工日期完工日期开始日期开始日期加工提前期加工提前期

9、的的 五种时间类型五种时间类型排队时间排队时间准备时间准备时间等待时间等待时间传送时间传送时间加工时间加工时间加加 工工 提提 前前 期期增值作业增值作业非增值作业非增值作业 时时 区区 与与 时时 界界 需求时界需求时界计划时界计划时界时 区123时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12跨 度总装提前期累计提前期(加工/采购)累计提前期以外合 同 合同与预测取舍 二者之大值 二者之和预 测定单状况下下 达达下 达 及 确确 认认计计 划划计划变动 难易难、代价极大系统不能自动更改 人工干预 改动代价大系统自动更改计划变动 审批权厂 长主生产计划员计划员临时需求 临时需求小

10、于 可供销售量临时需求小于可供销售量 通过主生产计划员无限制需求依据计划期起点起点仅合同仅预测时段划分与需求量显示时段划分与需求量显示原始原始数据数据01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000季度季度计划计划 1 2 3 4 5500 2500 3000 3000 月度月度计划计划 周月周月滚动计划滚动计划1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

11、0 11 122000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 10001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000 后三个季度：月计划第一季度：周计划定 单 类 型 类 型 计划定单 确认定单下达定单输入系统人工MRP展开不可添加非展开件更改系统人工运行MPS后 提示措施确认、下达提前期不足催前、推后确认、下达取消、提前期不足 MRP II逻辑流程图逻辑流程图 产品规划资源需求计划销售

12、规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制层经营规划123454个计划层次个计划层次1个执行层次个执行层次三大订单,五种状态 需需 求求 计计 算算 物 料 号：10000 物料名称：X 提 前 期：1 周 现有库存量：8安全库存量：5批 量：10 时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/1571288881010101

13、0101010576613 2 5610(10)(10)(10)注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论

14、：重点在瓶颈工序约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同步运行同步运行库存记录产品配置MPS与MRP计算逻辑与对象ERP-企业的双刃剑ERP-把复杂问题简单化:贡献ERP-把简单问题复杂化:累人 定货点发 MRP MRPII ERP?重要知识点提示1.MRP,MRPII,ERP的中文意思及各自的核心思想2.物料及提前期,EOQ与定货点法采购3.工艺路线与工作中心4.BOM与物料主文件5.SO,PO,WO,WIP指的是什么,LT与它们的关系6.MPS与MRP展开计算的方法,各自的逻辑计算关系与对象7.成本中心与成本核算8.时区时界与计划可改变的关系,什么因素决定定单的时态9.

15、Systematize-让你的管理系统化-ERP必备指南指导本书概述企业实施ERP的理由ERP实施的风险与前景企业实施ERP前应考虑哪些因素如何选型合适的ERP系统ERP系统会给企业带来哪些变革未来ERP的发展方向企业实施ERP的理由大多数企业的CEO认为实施ERP的理由是:提高信息的精确度和可用度 ERP实施的风险与前景风险:内外风险.内部风险-目标不明,战略不清,基础工作混乱,用语一致但含意各异鸡鸭对话外部风险-选型错误不用JD用YY,服务商不力,业务流程与软件功能差异巨大前景-实施ERP为企业带来哪些商业利益减少周转时间;信息业务更加迅捷;更佳的财务管理;奠定了电子商务基础;使不明确的工

16、艺知识明朗化 ERP系统实施的核心部分-系统定型 ERP定型的要素-现行流程的自我认识-现在采取了什么样的做法 企业实施ERP前应考虑哪些因素企业在决策实施实施ERP之前，需要收集足够的信息，这些信息包括：1.企业的关键性数据单元在企业中存在多大的差别 2.企业的员工能力，是否满足实施ERP的需要3.基础技术设施是否满足上ERP的需要4.企业的经营战略是否明确；5.企业准备用多少资源来实施ERP等。如何选型合适的ERP系统在考虑一套ERP能否发挥效用的时候,企业应该对其当前的业务流程做一个快速的分析,其原因如下u它能给予你基本的底线,以此为模板能让你清楚 地了解到你已改进了多少u它可能会使你发

17、现影响最终设计的流程中所存 在的问题和局限性u促使你建立一份现在流程无法满足其经营需求 的“行动方案”ERP系统会给企业带来哪些变革行为创新活动流程变革财务效果ERP“数据”转化为成果ERP实施过程中的各种角色业务人员:“确定并明确提出业务在何环节运行，以及确定从特定业 务流程中产生的需求有哪些？”客户方“行政主持者”：1.把系统与公司的宏观战略联系起来2.将项目的价值及其重要性传达给企业其它部门3.推进绩效改善目标并加以宣传推广4.推进必要的机构改革5.确保项目实施工作按原计划进行ERP实施过程中对客户进行哪些必要的培训、对技术人员的软件包性能及维护知识的培训、流程设计的关联教育、业务人员的系统操作教育、基于ERP系统的高级管理人员的经营战略教育(Q&A)(Q&A)谢谢 谢！谢！演讲完毕，谢谢观看！