零售企业平衡计分卡导向的绩效管理系统

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1、平衡計分卡平衡計分卡BSC主要表現指標主要表現指標K.P.I量度量度Measures目標目標Target 財務 客戶(市場)內部了業務流程學習和創新Strategic Staff Performance Management-BSC Oriented環境不斷改變環境不斷改變政治政治(P Political)olitical)經濟經濟(E Economic)conomic)社會社會(S Social)ocial)技術技術(T Technological)echnological)環保環保(E Ecological)cological)法律法律(L Legal)egal)PESTEL管理方法的轉變

2、管理方法的轉變 隨著經濟的增長和市場改變隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所管理方法有所改改變變Management Orientation 管理管理取向取向Economic Growth傳統傳統生產生產產品產品銷售銷售顧客顧客市場市場知識知識經經濟濟增增長長BSC市場千變萬化，由於科技的發達(Product-Process Technology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以 要預計變化 (Anticipate Change)要盡快去找新機會(Seeking New Opportunities)避免對手的威脅 (Avoiding Threats to the Firm)生意或公司战略(

3、Corporate Strategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(Process of Management)的變化對公司要面對的將來，系統化分析(Systemic Analysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E 等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark)為甚么要生意為甚么要生意战战略呢略呢?(Why Business Strategy?)(一一)為甚麼要生意為甚麼要生意战战略呢略呢?(Why Business Strategy?)(二二)*战略是複雜的概念(Complex Concept);它包括了

4、*一套管理方向 (Management Guidelines)*指定一家公司的產品/服务跟市場定位(Product-Market Position)*寻找公司的增长和改变 (Grow and Change)*運用和保持公司的競爭優勢 (Competitive Advantage)*它也可以成為公司進入新市場的計劃*有效運用資源 (Configure its Resources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處 (SWOT Analysis)*战略是公司做生意的概念(Concept of the Firms Business)，成為公司所有活動的主题中心(Unifying theme of

5、All its Activities)參考Ansoff H.,I.,(1968),“Corporate Strategy”,Penguin 戰略管理戰略管理(Strategic Management)“戰略戰略”(Strategy)是從古希腊文是從古希腊文“Strategos”而來。它的意而來。它的意思是思是“將軍的藝術將軍的藝術”有有太多太多的的定義，比較可信性高的有：定義，比較可信性高的有：“戰略戰略”是是“演釋演釋”(Translate)一家一家公司的公司的“遠景遠景”(Vision)為一個為一個“profile”（轮廓）轮廓），包括公司想，包括公司想做什么和做什么和變成什么。變成什么。

6、這 個這 個“p r o f i l e”就 是 所 有 公 司 决 策 和 計 劃 的 目 標就 是 所 有 公 司 决 策 和 計 劃 的 目 標(Handley,1995)“戰略戰略”暗示出一個組織暗示出一個組織(公司公司)，由它現在的位置到不肯定的，由它現在的位置到不肯定的未來位置的移動未來位置的移動。戰戰略的層面略的層面(Levels of Strategy)由上而下由上而下層級的方法層級的方法Cascading The Hierarchical Approach 總公司層面總公司層面Corporate level子公司子公司/業務單位業務單位/部門層面部門層面Business Un

7、it/Division level營運營運/功功能層面能層面Operational/Functional LevelPESTEL五力图五力图行业环境行业环境平衡計分卡平衡計分卡(The Balanced Scorecard,简称简称BSC)Achieving Corporate Strategic Goals Monitoring and Evaluating Business Plan主要是：達到公司戰略目標主要是：達到公司戰略目標 追踪和評估生意計劃追踪和評估生意計劃Adapted from Kaplan&Norton,1992-1996將公司的使命將公司的使命(Mission)化為慾望的

8、成果化為慾望的成果滿足股東滿足股東令客戶開心令客戶開心有效益流程有效益流程受到激勵和受到激勵和準備好團隊準備好團隊個人目標個人目標(Personal Objectives)我個人要做什么戰略行動戰略行動(Strategic Initiatives)我們需要做平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)執行和專注使命(Mission)Mission)為 什么我們生存远远景景(Vision)我們想成為核心價值核心價值(Core Values)我們相信什么戰略戰略(Strategy)我們的遊戲計劃Adapted from Kaplan and Norton,2001财务方面客户方面流

9、程方面学习和创新方面如何做？如何做？如何评估？如何评估？平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)BSC BSC 是建基於是建基於“戰略戰略”的的基石上。基石上。BSCBSC是一個形容性是一個形容性(Descriptive)Descriptive)框架，而不是一框架，而不是一個治療性個治療性(Prescriptive)Prescriptive)框架去管理戰略；量度框架去管理戰略；量度(Measure)Measure)公司業績時公司業績時，不單只是用財務一方面，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客户、内部業務流程、創還包括其他方面（客户、内部業務流程、創新和學習）。新和學習）。BSC BSC 能

10、够使能够使“戰略性假設戰略性假設”成為一組有成為一組有“因因果果”(”(Cause-and-effect)Cause-and-effect)的關係，而這些關係是的關係，而這些關係是明顯的和可以測試的。明顯的和可以測試的。主要的過渡主要的過渡Key Transitions顧客顧客KPI學習和學習和創新創新KPI市場市場(公司公司)表現表現Market(company)Performance財務財務KPI內部業務內部業務流程流程KPI發展流程發展流程Process Development策略性策略性投資投資StrategicInvestment付運和服務付運和服務Delivery&Service平

11、衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)主要結果主要結果Key outcomes主要動力主要動力（因）（因）Key Drivers主要表現指標主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI)平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)它與使命它與使命/願景願景/战战略略(企業，業務和營運企業，業務和營運)掛勾掛勾它帶動了高層它帶動了高層(和中層和中層)主管參與，而這批管理者對主管參與，而這批管理者對公司的使命公司的使命/願景願景/战略战略和主要表現指標和主要表現指標(優先次序優先次序)擁有最全面的認識擁有最全面的認識如果一如果一家家公司使用公司使用BSCBSC和有正確的和有正確

12、的衡衡量量(主要表現指主要表現指標標)，它可以用作員工，它可以用作員工业绩（业绩（工作表現工作表現）管理管理系统系统的的一種工具一種工具平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)Cascading the hierarchical approach to build BSC由上而下由上而下 建立平衡計分卡建立平衡計分卡的層科方法的層科方法 总总公司公司战略战略業務單位業務單位/部門部門战略战略營運營運/部门战略部门战略战略战略將將公司业绩跟员工绩效考核公司业绩跟员工绩效考核掛勾掛勾?Communication Channel 溝通渠道溝通渠道怎么将战略变成为怎么将战略变成为员工绩效考核？员工绩效考

13、核？68%高層經理认为高層經理认为:“從戰略到行動從戰略到行動(实施实施)中中,一個較好的演譯一個較好的演譯,會增加會增加20%營運收入營運收入”(European Survey)少過百分之十的少過百分之十的(有效有效)戰略是有效地戰略是有效地实实施。施。（財富雜誌）（財富雜誌）戰略管理中戰略管理中的的成功地執行戰略中所遇到的障礙成功地執行戰略中所遇到的障礙不是所有員工都明白不是所有員工都明白“戰略戰略”是是71%71%高層管理明白公司的高層管理明白公司的“遠景遠景”40%40%中層管理明白公司的中層管理明白公司的“戰略戰略”3%3%前線員工明白它前線員工明白它(戰略戰略)!)!(Europe

14、an Survey)European Survey)所以，所以，最大問題是要執行最大問題是要執行(實施實施)戰略的中層管理戰略的中層管理/員工不明員工不明白公司的戰略白公司的戰略!没有將戰略變成有效的個人目没有將戰略變成有效的個人目标标,知識知識(技術技術)增長等增長等跟跟公司公司戰略没有掛勾戰略没有掛勾 因此，因此，在新的管理系統中在新的管理系統中跟生意戰略掛勾跟生意戰略掛勾有財務和非財務的有財務和非財務的衡衡量量不同環境中要改變不同環境中要改變即時的反饋即時的反饋甚至跟甚至跟员工员工绩效管理绩效管理(評估評估和薪酬和薪酬/奖励奖励)掛勾掛勾员工绩效（表现）管理员工绩效（表现）管理(Staf

15、f Performance Management)大部份公司的架构都是层压式 大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司整体业绩跟员工绩效(工作表现)扯上关系,例如在薪酬调整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来!究竟怎样去处理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难题?上层中层下层 有问题有问题（Problems）员工绩效考核员工绩效考核 考核结果对公司的远景、战略和公司业考核结果对公司的远景、战略和公司业绩有用吗？绩有用吗？考核结果是考核结果是否否帮助员工不断帮助员工不断发发展展、学习学习和创新去达到公司的远景和战略和创新去达到公司的远景和战

16、略呢呢？误区误区 为考核而考核！为考核而考核！考核什么考核什么员工绩效考核员工绩效考核很多很多主管和员工视绩主管和员工视绩效效考核为考核为“形式形式”，对员，对员工的表现和发展没有功效工的表现和发展没有功效员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技巧巧的学习的学习和职业和职业的的发展发展,感觉感觉不公平不公平主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）们工作更好，没有反馈机制们工作更好，没有反馈机制现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使使命）挂钩命）挂钩现今大部分现今大部分员工员

17、工业绩考核制度业绩考核制度McGregors X X理论理论 Y Y理论理论 X理论理论传统管理方法，认为有些员工是懒惰，不愿意工作，一定要用一些负面的手段，例如威迫和不断的监督才可以激励员工工作 Y理论理论比较现代的管理方法，认为员工是积极和希望做好自己的工作，激励员工是透过清楚的责任分配、目标建立、和奖励制度去完成，要令员工对自己的工作感到自豪BSC?员工绩效考核和绩效员工绩效考核和绩效（表现）（表现）管理区别管理区别效率和效果 效率和效果薪酬管理 表现回报了解员工的品行 清楚员工的能力和潜力为考核而考核 根据公司的远景、战略目标去评估上司对下属的审查 提供员工和主管，对工 作表现 的持续

18、对话渠道，不断交流决定奖罚 提供员工对工作表现反馈加以辅导没有员工发展机制 提供员工不断发展、学习和创新的计划考核员工是否适合该岗位 提供职业发展计划 欠缺公司梯队计划的机制 人才评估和公司梯队计划员工绩效考核员工绩效考核(Verifying Employees Achievement)员工绩效员工绩效(表现表现)管理管理（Staff Performance Management)战略性员工绩效/表现管理(Strategic Staff Performance Management)系统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来 要员工能够执行公司的目标和战略,确认 工作目标 工作成果

19、建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改善(Continuous Improvement)达到公司的目标战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(Strategic Staff Performance Management)机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管理的信息,作为公司行政上的一些决定 薪酬管理 转岗,下岗,离职 嘉许工作优异者 员工升迁 发展人才 员工职业发展 员工学习和培训计划战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(Strategic Staff Performance Management)客观清楚地和有系统地反映员工的

20、才能,强弱之处,需要发展及改善的地方 让员工知道哪方面做得好,继续保持高水平,精益求精 哪方面有待发展,对员工的事业发展,扩大工作职能 哪一方面未如理想,需要改进及补救，例如培训 为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(Strategic Staff Performance Management)战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩效管理系统,牵涉的事项,除了填写评估表外,还希望做到下列各项:将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩 通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通,明白公司的战略和双方的期望

21、鼓励主管与员工交流意见,以便了解及解决工作上的困难 准确衡量员工绩效/表现 识别表现好的员工,使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会 根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见,使他们去装备所需要的技巧/能力和知识战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项:指引(Guidelines)激励(Motivation)工作做得更好,可以得到赏识(Appreciation)改善工作表现的方法(Improvement)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 评估员工的表现/业绩 提供

22、员工的反馈和辅导 找出员工的潜能 确认员工的培训（学习）和个人发展计划 作为薪酬管理的基础 员工的职业发展计划一个系统化的员工绩效管理系统一个系统化的员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据表现发展计划回报特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要)学习什么 计划 短期和长期 要什么创新 使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估 战略文化历史价值

23、链BSC框架评估结果和重新建立员工目标Review Process员工MBOBSC框架员工持续对话Ongoing Dialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报Pay for Performance学习/创新和发展计划Learning/Innovation and Development Plan职业发展计划Career Planning人才评估和梯队计划People Review and Succession Planning岗位分析和设计Job Analysis and DesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring不断交流

24、不断交流InputProcessOutput战略性员工绩效管理战略性员工绩效管理(BSCBSC导向导向)Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented)Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented)战略战略政策政策架构架构核心核心竞争竞争力力公司员工公司员工业绩业绩文文化化价价值值链链使命使命/愿景愿景BSCBSC框架框架MBO（BSC导向）导向）员工业绩员工业绩评估和评估和发展流程发展流程（SPR&D Process）表现回报表现回报/薪酬薪酬人才评估人才评估事业前途事业前途和梯

25、队计划和梯队计划学习学习/创新创新和发展计划和发展计划岗位分析岗位分析(BSC导向导向)目标和目标和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性战略性员工绩效管理员工绩效管理系统理论(Systems Theory)持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）周期性/季度性反馈（时间压缩，Time Compression）教练 （持续改善，Continuous Improvement）C&BR&SLam,2002战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位岗

26、位)找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那 些工作怎样去达到公司的战略些工作怎样去达到公司的战略/目标目标可以跟可以跟总公司总公司/子公司子公司/部门的部门的BSC互相呼应互相呼应尊注于输出尊注于输出(Outputs)即表现结果即表现结果,不是仔细的任务不是仔细的任务(Tasks)尽量客观尽量客观,避免偏见避免偏见作为招聘的蓝本作为招聘的蓝本(Recruitment and Selection,R&S)Input:1)岗位（工作）分析岗位（工作）分析为什么要工作（岗位）分析为什么要工作（岗位）分析 了解了解 解决问题解决问题 问

27、责问责 表现表现/业绩业绩 要求要求 工作工作(种种)跟管理的关系跟管理的关系 该工作的技术、知识、经验等要求该工作的技术、知识、经验等要求 人力资源的要求和员工工作表现的要求人力资源的要求和员工工作表现的要求 工作环境内的关系工作环境内的关系 工作的内容和工作的内容和挑战挑战(外在外在/内在内在)主要责任主要责任(基于贵公司的基于贵公司的BSCBSC的四个方面的的四个方面的 责任责任)主要表现指标主要表现指标K.P.I(BSCBSC框架导向框架导向)为什么要工作（岗位）分析为什么要工作（岗位）分析 成为绩效成为绩效管理管理/工作表现评估工作表现评估(员工绩效员工绩效)的基石的基石(Bases

28、 for Staff Performance Management/Appraisal)不断评估人力资源发展和培训的需要不断评估人力资源发展和培训的需要(Leading Indicators)，例如学习和创新，内部生意流程例如学习和创新，内部生意流程 招骋新员工时的篮本招骋新员工时的篮本(Blueprint for Recruiting and Selection,R&S)*可以成为机构重组可以成为机构重组(整整)后的落实行动中的一部份后的落实行动中的一部份(Actions for Change Management)系统化的工作系统化的工作(岗位岗位)分析分析(Systemic Job An

29、alysis)系统化系统化 有质量有质量 有经济效益有经济效益 增强透明度增强透明度 明白工作明白工作(种种)表现的存在和要表现的存在和要求求 知道工作表现指标的来源知道工作表现指标的来源 了解个人发展和培训的方向了解个人发展和培训的方向 了解工作跟企业战略的关系了解工作跟企业战略的关系 系统化的工作系统化的工作(岗位岗位)分析分析(Systemic Job Analysis)工作工作(种种)的确认的确认/存在存在(Job Identification/Existence)目的目的(Purpose)量度量度(Dimensions)工作范围和内容工作范围和内容(Scope and Content

30、s)职位的位置职位的位置(工作跟其它工作的关系工作跟其它工作的关系)职位周围的环境职位周围的环境 主要任务主要任务 是否要决策是否要决策(或决策的要求或决策的要求)工作的关系工作的关系 工作的挑战工作的挑战 职位的要求职位的要求 主要问责和工作指标主要问责和工作指标(Principle Accountabilities and KPI)组织架构图组织架构图(Organization Chart)ABCDEFC.工作的量度工作的量度(Job Dimensions)员工人数员工人数(直接或间接直接或间接)财务数字财务数字(销售销售,预算预算,费用费用,项目成本项目成本)利用对利用对该工作有直接或间

31、接影响的年度数字去表示该该工作有直接或间接影响的年度数字去表示该工作的重要性出来工作的重要性出来 客户方面客户方面 内部业务流程方面内部业务流程方面 学习和创新方面学习和创新方面 利用利用BSC框架去决定：框架去决定：工作的量度工作的量度(Job Dimensions)职位职位:销售总经理销售总经理(中国和香港、澳门特区中国和香港、澳门特区)在中国和香港、澳门特区内，按照销售预在中国和香港、澳门特区内，按照销售预算算(包括费用预算包括费用预算)去领导直属员工去工作，去领导直属员工去工作，达到销售金额包括管理达到销售金额包括管理(计划、执行、追踪计划、执行、追踪和控制和控制)一切销售活动一切销售

32、活动销售员工销售员工:十八位十八位公司员工公司员工:三百人三百人财务方面财务方面明年销售预算明年销售预算:三亿五仟万三亿五仟万今年销售成绩今年销售成绩:二亿五仟万二亿五仟万明年销售费用预算明年销售费用预算:四佰五十万四佰五十万 工作的量度工作的量度(Job Dimensions)保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十个个 客户满意程度是高于客户满意程度是高于95%(根据调研根据调研)缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内 增加网上业务程度：由增加网上业务程度：由20%增加到增加到40%整体工作人员要接受

33、不少于七天的培训（年度）整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品新产品/服务提议服务提议(被接纳的被接纳的)不少于十项不少于十项 E、主要问责主要问责(Principal Accountabilities)利用利用BSC的角度，将主要的问责分开。的角度，将主要的问责分开。(最好控制在最好控制在15项之项之内内)每一项主要问责，给它每一项主要问责，给它1个但不超过个但不超过2个量度和个量度和K.P.I主要问责主要问责量度量度(Measure)K.P.I有效时间有效时间财务方面财务方面 客户方面客户方面 业务流程方面业务流程方面 学习创新方面学习创新方面 BSCBSC工作分析的原则和优点工

34、作分析的原则和优点 基于基于BSC的框架，跟公司的框架，跟公司/部门整体的战略挂勾部门整体的战略挂勾 分析工作的存在和要求分析工作的存在和要求(不是覆述工作不是覆述工作)分析工作本身分析工作本身(不是员工不是员工)分析事实分析事实(不是判断不是判断)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC目标为本管理(MBO)BSC框架表现发展和回顾(SPR&D)由表现作薪酬管理以BSC框架订立目标和量度实施计划期望的成果(KPI)作为绩效管理(Performance Management,PM)的基础用对话/反馈的方式讨论 如何达到目标和KPI

35、表现的回报(薪酬管理)改善表现的方法才能和职业的发展 有效的有效的MBO(BSC导向导向)基于生意战略的重要目标（BSC框架）不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础）专注成果（KPI）,不是活动 以持续对话作为回顾（SPR&D）的基础 互相合作的流程(Relationship)持续地(Time Compression)员工跟主管回顾 (Continuous Improvement)有效的有效的MBO(BSC导向导向)当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加,再一次先后缓急,改变和删除目标 专注在第三步骤(订立目标帮助您制造成果,不只是完成任务)最有效的目标订立是反映出五个特征（SMAR

36、T），您应该测试您的目标才跟主管讨论BSC框架与框架与MBOBSCMBOK.P.I（结果）财务 客户/市场 业务流程 学习和创新 行动计划PM流程流程(Process):MBO的持续对话的持续对话 由主管带领（根据公司远景、目标、战略）员工个人发起 正式的回顾(Review)根据公司的战略不断更新 正式和非正式的讨论 教练(Coaching/Mentoring)回馈(Feedback)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC回顾流程：对话包括了什么回顾流程：对话包括了什么?主管与员工持续对话主管与员工持续对话对结果回顾重新订立先后急缓主管教练主管提供反馈(5)生意战略传递了目标业务

37、的讯息(1)主管与员工讨论如何将业务目标应用在个人的工作上(2)员工与主管协商员工的目标和KPI和实施计划(4)员工个人订立目标(MBO)和实施计划(3)Process:Process:提供员工的反馈和教练提供员工的反馈和教练/辅导辅导反馈的重要性反馈的重要性 BSC框架的员工表现管理系统提供主管和员工之间的沟通和反馈渠道 反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有认识 反馈也是为了员工不断的发展/学习和创新 反馈是为了公司整体的业绩 根据研究，反馈会帮助员工有更好的表现 主管成为员工的教练，加以辅导，不是责备和审判战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC战略性员工绩效管理系统战略

38、性员工绩效管理系统(BSC公司员工绩效评估结果公司员工绩效评估结果沟通沟通/对话对话战略战略高层中层底层B.S.C框架框架表现回报（薪酬）管理表现回报（薪酬）管理(C&B)员工效绩管理和评估员工效绩管理和评估反馈职业发展和梯队计划职业发展和梯队计划BSC导向使命/远景/目标潜能核心能力人才评估人才评估（潜能发掘）（潜能发掘）学习学习/创新和发展计划创新和发展计划(T&D)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC员工表现回报（薪酬管理）员工表现回报（薪酬管理）回报是什么？薪酬只是其中一部分！回报是什么？薪酬只是其中一部分！福利（包括保险）津贴和奖金基本工资基本工资津贴和奖金福利梯队计

39、划、职业发展、学习和创新的计划公司使命、远景和战略拉推一般薪酬(C&B)的计算方法无形的回报有形的回报财务方面（财务方面（Financial,F）战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC回报（薪酬）的权变因素回报（薪酬）的权变因素公司的远景/战略企业负担的能力和政策员工的表现技术、经验和能力职务的高低工作的本质和危险性工龄地区和行业间的薪酬水平政府的相关法律培训的水平和数量求供战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSCB.S.C.导向的回报（薪酬）设计导向的回报（薪酬）设计战略公司的整体绩效部门/团队的绩效个人的绩效使命/远景/战略？%？%？%员工（整体）的回报个人、团队

40、和公司业绩为基准的回报：个人、团队和公司业绩为基准的回报：举例举例公司团队个人基本薪酬公司业绩KPI团队表现团队/部门KPI个人表现(SPR&D)BSC框架奖金10%10%20%80%市场价 浮动Variable(33%)保证Fixed(67%)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 对技巧/能力/潜能下定义 将一批在公司内本身工作岗位上表现优良而高潜能的员工发掘出来 根据公司现在（短期战略）及将来（远景、目标、长期战略）的人才需求,对该批员工进行全方位,多角度的潜能评估内部客户内部客户(Internal Customer,IC)人才评估人才评估 初步:由直辖主管（上司）及上一级

41、主管去评估 中期:评估中心的方法 后期:综合评估战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC不同的管理层有不同的能力和潜力需要不同的管理层有不同的能力和潜力需要 战略性的思维方式(Strategic Thinking)战略性计划 (Strategic Planning)企业家精神(Entrepreneur Spirit)冒险精神(Risk Taking)解决错纵复杂的问题及作决策的能力(Complex Problem Solving&Decision Making)高层领导能力(Advanced Leadership)感染力(Charisma)敏锐的生意触觉(Sharp Busines

42、s Sense)比如:公司高层公司高层：公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需要公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需要 领导才能(Leadership)表达及沟通能力(Presentation&Communication Ability)影响力(Influencing Skills)说服力(Power of Persuasion)能解决难题及作决定(Problem Solving&Decision Making)办公室公关 (Office Public Relation)业务上的专业知识 (Business/Professional Knowledge)公司中层公司中层:发掘方法发掘方法员工

43、的潜能员工的潜能(相对公司现在及将来的战略性业务发展)可能曾经是昨日之星,今日的贡献者但不一定适合公司将来的业务高是公司内的核是公司内的核心实干员工心实干员工再培训 及 奖励今日的贡献今日或明日之星,奖赏、职业发展计划、人才评估和梯队计划工作表现欠佳,需要接受警告,降职或开除在工作上不太熟悉.未能发挥潜力(可能是新人)要接受培训及教导提升工作表现中低中高低工工作作表表现现相对于公司现时的需要 员工的个人工作改进计划 员工的培训及发展需要的计划 员工的技巧/能力/潜能评估的结果 员工是否可以在同一部门/功能进升 员工是否可以调任另一部门/功能发展 员工是否有能力调升至另一部门/功能 员工的潜能是

44、否可以根据公司的战略发展 员工的潜能最终进升至公司的哪个层次战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC内部客户流程内部客户流程(ICP)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 短期之内，从表现评估过程中，知道自己的强处和弱处，针对性的对弱处加以改善，学习方法有很多，跟主管商讨，有必要时参加针对性培训 长远目标是根据公司的远景/目标和战略，加强自己的专业/功能的技巧和管理能力，这些能力是必须要的 创新能力已经成为各企业所渴望，也是高阶经理必备的能力之一，所以要好好学习，参加相关的培训学习学习/创新和发展计划创新和发展计划Learning/Innovation and De

45、velopment Plan 学习学习/创新和发展方面创新和发展方面(L&D)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC 学习学习/创新和发展计划创新和发展计划以能力为基准的培训好处以能力为基准的培训好处表现反馈培训前培训后公司使命/远景梯队计划梯队计划确认主要工种，例如前线功能主管部门/功能/项目经理业务总经理事业部总经理发展一个以能力 为基准的发展模式评估有能力/潜能的员工决定该员工是否有能力提升现在要发展NO不够能力YES战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC建立公司的使命远景和战略人才评估、事业发展、梯队建立、学习和创新计划制定架构/文化和人力资源的体系决定企业的岗位和员工工作分析建立员工绩效管理系统市场（行业）薪酬调查表现回报（薪酬）员工表现评估和结果执行员工表现管理系统建立战略性薪酬原则和薪酬体系总结总结