HX银行绩效管理咨询项目终期汇报

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1、华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第0页华夏银行绩效项目终期汇报华夏银行绩效项目终期汇报20052005年年1 1月月华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第1页目录目录一、项目进程与成果一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第2页在总行各位行领导和部门的大力

2、支持下，通过持续不断在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作周周步骤步骤阶段一阶段一体系建构体系建构阶段二阶段二指标库建立指标库建立最终汇报最终汇报1 1项目启动绩效管理体系初稿制度修订2 23 34 4制度沟通部门指标分解岗位指标分解指标库沟通指标库修订华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第3页通过不断的沟通修改，完成以下项目成果通过不断的沟通修改，完成以下项

3、目成果类别类别名称名称格式格式制度制度华夏银行绩效管理制度华夏银行绩效管理制度WORD工具工具华夏银行部门业绩指标库华夏银行部门业绩指标库EXCEL华夏银行岗位业绩指标库华夏银行岗位业绩指标库EXCEL华夏银行行为态度考核表华夏银行行为态度考核表WORD华夏银行管理能力考核表华夏银行管理能力考核表WORD汇报培训材料汇报培训材料华夏银行绩效管理体系汇报材料华夏银行绩效管理体系汇报材料PPT华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第4页目录目录一、项目进程与成果一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容三、绩效管

4、理体系内容四、绩效管理工具介绍四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第5页绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升启动启动过程过程结果结果测量测量分析比较分析比较调整调整销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第6页绩效管理就是通过绩效计划、

5、实施、考核、结果使用四绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明确岗位职责2 2、确定岗位目标、确定岗位目标3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标1 1、季度考核、季度考核2 2、半年考核、半年考核3 3、年度考核、年度考核绩效考核绩效考核反馈改进反馈改进1 1、指导反馈、指导反馈2 2、结果运用、结果运用3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效实施绩效实施1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟

6、通、指导与沟通3 3、考核信息记录、考核信息记录人力资源部组织人力资源部组织各部门实施各部门实施被评价人沟通确认被评价人沟通确认华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第7页只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用作用“制度大于技术吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有

7、第8页根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足效管理体系存在以下几点不足标准模糊标准模糊在工作标准不能确切衡量时，导致考核人难以公正衡量下属表现，员工规避责任奖惩依赖奖惩依赖员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力来自于对惩罚的惧怕和收益偏好过程缺乏过程缺乏关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导主位缺失主位缺失过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目

8、终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第9页新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下建体系建体系从绩效考核到绩从绩效考核到绩效管理循环效管理循环强调管理者在其强调管理者在其中的主体位置，中的主体位置，使绩效管理成为使绩效管理成为管理者的绩效提管理者的绩效提升工具升工具拟标准拟标准绩效指标库逻辑绩效指标库逻辑分解，由上至下分解，由上至下再上的充分沟通再上的充分沟通 严格的定量、定严格的定量、定性指标计算方式性指标计算方式科学的计算、归科学的计算、归档方法档方法量表的运用量表的运用主位缺失主位缺失标准模糊标准模糊抓过程抓过程强调前期计划强调前期计划强调过程

9、指导强调过程指导强调信息记录强调信息记录强调事后反馈强调事后反馈基层岗位强调行基层岗位强调行为规范与过程要求为规范与过程要求重结果重结果以业绩结果为导以业绩结果为导向，加强对高层岗向，加强对高层岗位的结果控制机制位的结果控制机制根据业绩结果进根据业绩结果进行绩效分析指导，行绩效分析指导，以达到组织绩效提以达到组织绩效提升效果，而不仅仅升效果，而不仅仅是奖惩手段是奖惩手段过程缺乏过程缺乏奖惩依赖奖惩依赖华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第10页 全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个

10、阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制控制点控制点1 1季度循环季度循环控制点控制点3 3季度循环季度循环控制点控制点4 4年度循环年度循环控制点控制点3 3半年循环半年循环华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第11页绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务高级管理层：高级管理层：体系的推动者体系的推动者 最终的决策者最终的决策者 人力资源部：人力资源部：制度的制订

11、者制度的制订者技术的传播者技术的传播者工作的组织者工作的组织者部门总经理与室经理层：部门总经理与室经理层：绩效管理的执行者绩效管理的执行者 部门总经理与室经理层：部门总经理与室经理层：团队绩效提升的责任人团队绩效提升的责任人 一般员工层：一般员工层：个人绩效提升的责任人个人绩效提升的责任人 华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第12页目录目录一、项目进程与成果一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析五、绩效管理实施障碍分析

12、华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第13页目录目录一、项目进程与成果一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容三、绩效管理体系内容 1 1、绩效管理的组织、绩效管理的组织 2 2、绩效管理实施流程、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第14页绩效管理的组织包括四大内容绩效管理的组织包括四大内容机构设置机构设置考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面结

13、果运用结果运用考核内容分布考核内容分布关系分解关系分解在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核直接上级考核制，更高一级管理者有权审定设立绩效管理实施的层级权责分工绩效管理的组织绩效管理的组织华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第15页首先是绩效管理实施的层级权责分工首先是绩效管理实施的层级权责分工人员人员人力资源部人力资源部执行层执行层2 2执行层执行层1 1绩效管理委绩效管理委员会员会党委会党委会 绩效管理体系决策权、修订权绩效管理体系决策权、修订权 部门绩效考核结果决策权部门绩效考核结果决策权 经理及以上绩效申诉的决策权经理及以上绩效申

14、诉的决策权 绩效考核整体最终结果决策权绩效考核整体最终结果决策权 党委会成员党委会成员权限权限 干部人事变动决策的最终审定权干部人事变动决策的最终审定权 行长行长 副行长副行长 行长助理（在总行长助理（在总行工作）行工作）各部门总经理各部门总经理 各部门副总经理各部门副总经理 各处室经理各处室经理 各处室副经理各处室副经理 系统规划室系统规划室 薪酬人事室薪酬人事室 干部人才室干部人才室 处室经理绩效考核结果建议权处室经理绩效考核结果建议权 基层员工绩效考核结果审核权基层员工绩效考核结果审核权 基层员工绩效申述处理决策权基层员工绩效申述处理决策权 基层员工绩效考核结果建议权基层员工绩效考核结果

15、建议权 绩效管理体系提案、执行监督权绩效管理体系提案、执行监督权 绩效考核结果审核权绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议权绩效考核结果调整的建议权 绩效申述建议权绩效申述建议权责任责任 绩效管理体系的推动绩效管理体系的推动 绩效管理体系实施监控绩效管理体系实施监控 部门绩效提升辅导部门绩效提升辅导 部门绩效管理工作实施部门绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录日常指导与管理信息记录 处室绩效提升辅导处室绩效提升辅导 员工绩效提升辅导员工绩效提升辅导 处室绩效管理工作实施处室绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录日常指导与管理信息记录 基层员工绩效提升辅导基层员工绩效提升辅导 全行绩效

16、管理工作推动全行绩效管理工作推动 绩效管理技术推广绩效管理技术推广 全行绩效管理辅导全行绩效管理辅导 干部队伍绩效管理推动干部队伍绩效管理推动华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第16页其次是绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制其次是绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制被考核人被考核人序号序号考核人考核人15324部门总经理部门总经理部门副总经理部门副总经理处室经理处室经理处室副经理处室副经理一般员工一般员工行长行长60，分管行领导，分管行领导40，部门总经理部门总经理60，分管行领导，分管行领导40分管部门领导分管部门领导60，部门总经

17、理，部门总经理40处室经理处室经理60，分管部门领导，分管部门领导40分管处室领导分管处室领导60，处室经理，处室经理40华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第17页第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面的表现的表现绩效考评体系绩效考评体系态度态度业绩业绩能力能力衡量各岗位员工衡量各岗位员工工作职责中的关工作职责中的关键部门完成情况键部门完成情况衡量各岗位员工衡量各岗位员工对待工作的态度对待工作的态度是否端正、积极是否端正、积极衡量各岗位员工衡量各岗位员工是否具备胜任本是否具备胜任本岗

18、位所必须能力岗位所必须能力华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第18页并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核能力进行考核被考核人被考核人第一季度第一季度半年度半年度第三季度第三季度年度年度关键业绩关键业绩指标指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度关键业绩关键业绩指标指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度能力能力总经理级总经理级员工员工经理级员经理级员工工一般员工一般员工建议建议注：“”代表构成指标华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版

19、权所有第19页绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效考核结果绩效考核结果绩效改进指引绩效改进指引培训开发开展培训开发开展绩效工资发放绩效工资发放员工晋升员工晋升&淘汰淘汰管理管理基本工资调整基本工资调整注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第20页综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用不同的作用绩效工资发放绩效工资发放基本工资调整基本工资

20、调整员工晋升员工晋升&淘汰淘汰培训开发开展培训开发开展一季度考核一季度考核半年考核半年考核三季度考核三季度考核年度考核年度考核绩效改进指引绩效改进指引华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第21页目录目录一、项目进程与成果一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容三、绩效管理体系内容 1 1、绩效管理的组织、绩效管理的组织 2 2、绩效管理实施流程、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2

21、005年1月保密文件，版权所有第22页全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标设定年初目标设定华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第23页首先是年初目标的设定首先是年初目标的设定年初目标设定年初目标设定一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反

22、馈华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第24页计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认的过程的过程处室处室全行全行部门部门岗位岗位公司愿景和战略目标公司愿景和战略目标华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第25页年初目标设定流程年初目标设定流程 全行总目标设定 绩效管理委员会依据董事会提出的要求，设定全行年度、半年度总目标部门目标设定 分管行领导设定各分管部门的年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重总经理级员工目标设定 各

23、部门总经理根据部门关键业绩指标为副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重经理级员工目标设定 部门内分管领导为各处室经理设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重，各处室经理为其副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重一般员工目标设定 处室内分管领导为下属员工设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第26页每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度与半年，为绩效管理的实施打下基础与半年，为绩效管理的实施打下基础

24、年度年度/半年半年/季度目标制定季度目标制定三季度目标修订三季度目标修订一季度目标控制一季度目标控制半年目标控制半年目标控制三季度目标控制三季度目标控制年度目标控制年度目标控制目标制定包括：需要达到的业绩指标、权重、分段函数标准或基准行为锚定目标控制包括：目标完成过程监督、指导；目标完成结果评估华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第27页量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引细

25、化和目标指引财务报告质量财务报告质量例例利润额利润额构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分定性指标定量指标华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第28页定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据依据1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。2、基准值，是被考核者称职的业绩水平

26、，经过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第29页定性业绩指标需要制定定性业绩指标需要制定“基准锚定基准锚定”，时对该指标合格，时对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导

27、牵引的功能引的功能财务报告质财务报告质量量考核基准考核基准结构清晰，能够囊括所有必要信息，并为公司经营提出建设性意见例如例如评价指标评价指标华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第30页不同考核对象，不同考核内容权重不同不同考核对象，不同考核内容权重不同被考核人被考核人一季度一季度半年半年三季度三季度年底年底关键业关键业绩指标绩指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度关键业关键业绩指标绩指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度能力能力总经理级员工100%100%100%100%经理级员工100%70%30100%70%30一般员工100%60%40%1

28、00%60%40%注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第31页其次，介绍各季度控制点的考核过程其次，介绍各季度控制点的考核过程一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标年初目标设定设定华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第32页季度考核总体框架季度考核总体框架人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进考核结果运用考核结果运用考核人对被考核 人进行关键业绩指标

29、考核，依据考核得分与绩效级别的关系确定每位员工的绩效级别考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划根据绩效考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放季度绩效工资修订培训计划华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第33页根据绩效工资基数和级别系数确定季度绩效工作发放额根据绩效工资基数和级别系数确定季度绩效工作发放额季度绩效工资发放额季度绩效工资系数季度绩效工资发放额季度绩效工资系数个人季度绩效考核级别系数个人季度绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改进需改进季度系数（所有员工）季度系数（所有员工）1.21.

30、00.8华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第34页季度考核流程季度考核流程被考核人被考核人人力资源部人力资源部考核人考核人依据依据人员考核人员考核绩效面谈绩效面谈人员分级人员分级收集汇总考核信息进行考核依据绩效结果进行绩效分级绩效面谈计算绩效工资系数发放绩效工资结果运用结果运用申诉申诉申诉流程华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第35页半年控制点半年控制点一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标年初目标设定设定华夏银行

31、绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第36页半年度绩效考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定

32、一般员工绩效分级结果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第37页全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级员工绩效分级部门业绩部门业绩全行业绩全行业绩个人业绩个人业绩华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第38页半年度绩

33、效考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人

34、力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第39页按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级Text超额完成超额完成Text目标未达成目标未达成目标达成目标达成按照年初设定的全行按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况半年度业绩完成情况进行审视进行审视 华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第40页半年度绩效

35、考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力

36、资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第41页按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为行各部门可划分为“一类部门一类部门”和和“二类部门二类部门”两类，首先两类，首先是一类部门是一类部门一类部门绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事

37、会办公室、证券事务部）二类部门绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部 一类部门华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第42页绩效管理委员会根据全行半年总目标完成情况确定一类绩效管理委员会根据全行半年总目标完成情况确定一类部门强制分布比例部门强制分布比例 优秀部门优秀部门比例比例称职部门称职部门比例比例需改进部需改进部门比例门比例超额完成超额完成总目标总目标30%30%70%70%0%0%完成总目完成总目标标20%20

38、%60%60%20%20%未完成总未完成总目标目标10%10%60%60%30%30%建议值建议值一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第43页一类部门强制分布的设置原则一类部门强制分布的设置原则超额完成总目标超额完成总目标达成总目标达成总目标未达成总目标未达成总目标称职优秀需改进称职优秀需改进称职优秀需改进华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第44页一类部门按照行领导对关键业绩指标考核结果进行排队，一类部门按照行领导对关键业绩指标考核结果进行排

39、队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别根据全行目标完成根据全行目标完成情况，确定各绩效情况，确定各绩效级别的部门数量级别的部门数量行领导进行考行领导进行考核，将各部门核，将各部门按考核得分排按考核得分排队队确定各一类确定各一类部门的绩效部门的绩效级别级别华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第45页二类部门二类部门一类部门绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）二类部门

40、绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部 华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第46页二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法确定，不采取强制分布的方法部门绩效指标得部门绩效指标得分分部门绩效分级部门绩效分级（110110，120120优秀优秀100,110100,110称职称职100100以下以下需改进需改进华夏银行绩效管理项目终期汇

41、报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第47页半年度绩效考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结

42、果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第48页各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别部门绩效部门绩效分级结果分级结果部门总经理部门总经理绩效分级结果绩效分级结果华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第49页各部门副总经理级、经理级员工绩效级别由绩效指标得各

43、部门副总经理级、经理级员工绩效级别由绩效指标得分直接确定分直接确定副总经理级、经理级员工副总经理级、经理级员工指标总得分（绩效、态度）指标总得分（绩效、态度）副总经理级、经理级员工副总经理级、经理级员工绩效分级绩效分级（110110，120120优秀优秀100,110100,110称职称职100100以下以下需改进需改进华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第50页各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩 员工绩效分级员工绩效分级部门绩效分级部门绩效分级优秀优秀称职称职需改进需改进优秀

44、优秀30%30%65%65%5%5%称职称职20%20%60%60%20%20%需改进需改进10%10%55%55%35%35%华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第51页一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别根据部门绩效分级根据部门绩效分级结果确定各绩效级结果确定各绩效级别的员工数量别的员工数量 处室主管领处室主管领导进行考核，导进行考核，将部门所有员将部门所有员工按考核得分工按考核得分排队排队确定每位一

45、确定每位一般员工的绩般员工的绩效级别效级别华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第52页半年度绩效考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理

46、级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第53页半年度绩效考核总体框架半年度绩效考核总体框架 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类

47、部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第54页根

48、据绩效工资基数和级别系数确定半年绩效工作发放额，根据绩效工资基数和级别系数确定半年绩效工作发放额，职位级别越高弹性越大，越对结果负责职位级别越高弹性越大，越对结果负责半年绩效工资半年绩效工资系数半年绩效工资半年绩效工资系数个人半年绩效考核级别系数个人半年绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改进需改进半年系数（总经理及经理级员工）半年系数（总经理及经理级员工）1.41.00.6半年系数半年系数(一般员工）一般员工）1.21.00.8注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标(权重排名前三位的指标）严重低于预定目标（底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直

49、至解除劳动合同。华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第55页半年考核流程总述半年考核流程总述被考核人被考核人人力资源部人力资源部考核人考核人依据依据部门考核部门考核人员考核人员考核部门分级部门分级人员分级人员分级计划财务部计划财务部统计全行总目标完成情况行领导行领导收集汇总考核信息进行部门考核进行部门绩效分级进行人员考核并上报人力部收集汇总考核信息各部门将一般员工绩效分级将部门副职及经理级员工分级结果结果审定审定党委会党委会&绩效管绩效管理委员会理委员会审定各级人员分级结果绩绩效效面面谈谈绩效面谈计算绩效工资系数发放绩效工资结果运用结果运用申

50、诉申诉申诉流程审定部门绩效分级结果华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第56页半年控制点结束后，进行三季度或全年目标修正，根据半年控制点结束后，进行三季度或全年目标修正，根据三季度目标进行三季度控制，流程同一季度，并进入最三季度目标进行三季度控制，流程同一季度，并进入最终年底控制点终年底控制点一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标年初目标设定设定华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第57页年度绩效考核总体框架年度绩效考

51、核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升

52、辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第58页年度绩效考核过程与半年绩效考核过程的区别年度绩效考核过程与半年绩效考核过程的区别人员分级半年绩效考核半年绩效考核全年绩效考核全年绩效考核人员绩效分为人员绩效分为“优优秀秀”“”“称职称职”“”“需需改进改进”三个级别三个级别人员绩效分为人员绩效分为“优优秀秀”“”“称职称职”“”“需需改进改进”“”“不称职不称职”四个级别四个级别考核内容总经理级与经理级总经理级与经理级员工不考核员工不考核“能力能

53、力”指标指标总经理级与经理级总经理级与经理级员工需考核员工需考核“能力能力”指标指标述职总经理级与经理级总经理级与经理级员工不需述职员工不需述职总经理级与经理级总经理级与经理级员工需述职员工需述职华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第59页全年绩效考核总体框架全年绩效考核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定

54、各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第60页按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级T

55、ext超额完成超额完成Text目标未达成目标未达成Text目标达成目标达成按照年初设定的全行按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况半年度业绩完成情况进行审视进行审视 华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第61页绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例部门强制分布比例 优秀部门优秀部门比例比例称职部门称职部门比例比例需改进部需改进部门比例门比例超额完成超额完成总目标总目标30%30%70%70%0%0%完成总目完成总目标标20%20%60%

56、60%20%20%未完成总未完成总目标目标10%10%60%60%30%30%例例一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第62页年度绩效考核总体框架年度绩效考核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考

57、核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第63页一类部门按照行领导的关键业绩指标考核结果进行排队，一类部门按照行领导的关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别按照

58、绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别根据全行目标完成根据全行目标完成情况，确定各绩效情况，确定各绩效级别的部门数量级别的部门数量行领导进行考行领导进行考核，将各部门核，将各部门按考核得分排按考核得分排队队确定各一类确定各一类部门的绩效部门的绩效级别级别华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第64页二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法确定，不采取强制分布的方法部门绩效指标得部门绩效指标得分分部门绩效分级部门绩效分级（110110，120120优秀优秀100,11

59、0100,110称职称职100100以下以下需改进需改进华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第65页全年绩效考核总体框架全年绩效考核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总

60、经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第66页各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别部门绩效部门绩效分级结果分级结果部门总经理部门总经理绩效分级结绩效分级结果果部门部门绩效分级绩效分级总经理总经理绩效分级绩效分级优秀优秀优

61、秀优秀称职称职称职称职需改进需改进待定待定华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第67页各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关部门绩效分级结果有关考核得分考核得分绩效分级绩效分级（110110，120120优秀优秀100,110100,110称职称职80,10080,100）需改进需改进8080以下以下不称职不称职优秀、称职类部门优秀、称职类部门需改进类部门需改进类部门人员类型人员类型考核得分考核得分绩效分级绩效分级副总级人员副总级人员待定待定经理级人员经理级人员前前

62、50%50%称职称职经理级人员经理级人员后后50%50%待定待定华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第68页待定类总经理级与经理级人员完成述职后由绩效管理委待定类总经理级与经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为员会划分为“需改进和需改进和”不称职不称职”两类两类绩效管理委员会通过绩效管理委员会通过述职过程将述职过程将“待定类待定类”员工划分为两类员工划分为两类需改进类需改进类不称职类不称职类华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第69页各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩各部

63、门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩 员工绩效分级员工绩效分级部门绩效分级部门绩效分级优秀优秀称职称职需改进需改进不称职不称职优秀优秀30%30%65%65%5%5%0 0称职称职20%20%60%60%15%15%5 5需改进需改进10%10%55%55%25%25%1010华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第70页一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别根据部门绩效分级根据部门绩效分级结果确定

64、各绩效级结果确定各绩效级别的员工数量别的员工数量 处室主管领处室主管领导进行考核，导进行考核，将部门所有员将部门所有员工按考核得分工按考核得分排队排队确定每位一确定每位一般员工的绩般员工的绩效级别效级别华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第71页按照强制分布规定比例计算出来的各绩效级别人数分布取按照强制分布规定比例计算出来的各绩效级别人数分布取整原则如下：整原则如下：多于多于1515人（含）人（含）少于少于1515人人各等级人数分布按照各等级人数分布按照“四舍五入四舍五入”的原则取整的原则取整“优秀优秀”、“称职称职”两个等级的人数按照两个等

65、级的人数按照“四舍五入四舍五入”原则取整原则取整“不称职不称职”人数确定方法：将属于同一行领导主管的部门的不人数确定方法：将属于同一行领导主管的部门的不合格人数（取整前）进行加总，总数按照合格人数（取整前）进行加总，总数按照“四舍五入四舍五入”原则取原则取整，然后由主管行长分配不合格人数整，然后由主管行长分配不合格人数部门人数部门人数“需改进需改进”人数确定方法：部门员工总数减去人数确定方法：部门员工总数减去“优秀优秀”、“称称职职”、“不称职不称职”三类人数之和三类人数之和华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第72页全年绩效考核总体框架全年

66、绩效考核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工华夏银行绩效管理项目终期汇报华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第73页全年绩效考核总体框架全年绩效考核总体框架部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成