贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案

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1、 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二期咨询报告二期咨询报告贵州永红航空机械有限责任公司贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案主业务流程设计方案主业务流程主业务流程-民品管理民品管理定货信息产品开发部产品开发部生产采购部生产采购部车间车间供应室供应室接收接收信息客户客户市场部市场部谈判、签定合同技术确认编制生产计划编制作业计划生产材料检验生产完工进行设计订单通知进行采购质量部质量部生产检验入成品库入库检验组织发货出库检验办理商检办理交付信息跟踪分析外协生产关键客户管理流程市场信息收集流程产品报价流程外协厂筛选流程流程外协厂评估流程计划内器材采购工作流程零星采购流程采购器材入库、出

2、库流程供应商评价流程生产总流程客户投诉处理流程月度生产计划编制流程周作业计划流程月计划调整流程质量控制流程库存管理流程财务管理：预算管理流程、成本管理流程计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程生产计划管理综述生产计划管理综述公司生产计划管理的目的：公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的关键生产计划：关键生产计划：1.产品生产计划产品生产计划、2.1 产品作业计划产品作业计划、2.2 作业调整计划作业调整计划组成编制产品生产计划依据：编制

3、产品生产计划依据：年度计划大纲、客户的订单由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议编制产品作业计划依据：编制产品作业计划依据：客户的订单及月度生产计划车间分工、自制及外购件清单，零件、原材料明细表设备的基本情况、工人的数量及生产能力工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量）在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行生产计划的监督与控制工作：生产计划的监督与控制工作：掌握车间的每日产品的生产进度；整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产

4、采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处理（库存准备产品不包含在内）生产生产计划的制定、执行程序计划的制定、执行程序 说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划月度产品生产计划：月度产品生产计划：分解产品作业计划：产品作业计划：零组件原材料生产采购部计划调度室零件保管员：生产采购部计划调度室零件保管员：汇总每天的零组件进出库情况，并做报表提供给计划员等生产采购部计划调度室外协管理：生产采购部计划调度室外协管理：确定公司每天的原材料到库情况做汇总，并做报表提供给计划员等车间：车间：原材料和零件领用生产准备：相关工装，相关技术资料组装加工成品库：成品库：库

5、房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部产品保管，搬运，发货计划财计划财务部：务部：发票、对帐产品开发产品开发部、质量部、质量部：部：技术，质量资料，如车间分工表事业部月度生产计划会事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领导，事业部财务小组（或计划财务部），产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时核算员等月度产品月度产品生产计划生产计划产品作产品作业计划业计划实行实行完成完成车间统车间统计员：计员：生产进度每日反馈关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷

6、对于批量大的产品（外贸民品），生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益，生产效率将提高，生产会出现小幅度连续递增高层领导的重视及亲自监督首先安排经常生产和批量大的产品，做到“水长流”，保持生产稳定对于其他品种，实行“集中轮番”方法（即集中一个系列，轮番上）新老产品更替时，避免“齐上齐下”，应该新品渐增，老品渐减，使工人逐渐熟练产品的谁先谁后，要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日期1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程月度产品生产计划总流程月度产品生产计划总流程订货信息材料供应周作业计

7、划零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间月度产品计划市场部市场部计划调度室计划调度室订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装确认产能调整交货期原材料日报零件外协原材料购买材料供应零件进出日报加工装配产品日统计副总、总经理副总、总经理审批分析重点分析重点1分析重点分析重点2.1红字：建议执行的频率续：产品追加计划总流程续：产品追加计划总流程订货信息材料供应追加计划订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装沟通调整交货期原材料日报零件外协原材料购买零件供应零件进出日报加工装配产品日统计审核监督进度协调进度协调确认产能确认库存确认库存计划在市场部和车间的中间，保证这两部门的信息流上传下达，对生产进

8、度作出协调周作业计划红字：建议执行的频率零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间市场部市场部计划调度室计划调度室副总副总1.月度产品生产计划会议的管理重点月度产品生产计划会议的管理重点上月计划上月计划/完成和库存：完成和库存：汇报上月生产进度、库存发现上月中出现的问题，改进生产，提高计划的可执行能力及时调整生产重点，保证重点客户安排产品库存、原材料和零件库存计划组织领导控制生产管理生产管理订单、发货落实：订单、发货落实：生产过程的时间组织发货计划和组织确定生产及辅助生产的准备过程生产组织过程的基本要求：达到生产的连续性，协调性，均衡性月度产品生产计划月度产品生产计划：财务，材料供应，生产和销

9、售的能力协调，技术、质量的支持生产的评价与考核：生产的评价与考核：上月计划/实际产量的实现率，去年同期比较等重难点工作的领导月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处目前使用的月度生产计划目前使用的月度生产计划建议改进后的月度生产计划建议改进后的月度生产计划贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划序号 产品型号 N月计划N+1月计划N+1月预计N+2月预计交付日期备注123123123一、军品二、新品三、民品1.市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是造成产能不足的一个原因2.考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以要区分订单是否进来，以利于计

10、划严格实行3.没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存的控制不力，造成成本增加4.没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和改进5.没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划日期：编制单位：制表：审批：编制单位：制表：审批：1.斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生产，其重要性低于有订单的计划项；2.在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体黑体加粗加粗，表示订单已进来；3.增加库存量行增加库存量行，有利于确定合理库存，对库存的控制加强，降低库存成本4.增加上月的实际产量增加上月的实际产量，可以和上个月的生产计划作比较5.库存改变就是每月发货量库存改变就

11、是每月发货量，可以知道上个月的发货量，及本月和下个月的发货计划序号 产品型号N-1月N月N+1月交付日期备注产量计划计划计划库存库存库存产量库存产量库存23一、军品二、新品三、民品112345促使信息沟通的通畅，向促使信息沟通的通畅，向企业信息的计算机联网方企业信息的计算机联网方向看齐向看齐目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一，现在的调整有利于生产中的关键点的控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ERP等信息系统的管理调整整合现有月度产品生产计划的目的整合现有月度产品生产计划的目的加强产品库存的管理

12、，降加强产品库存的管理，降低生产成本低生产成本现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业）的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存整合管理要点，有利于企整合管理要点，有利于企业提高工作效率业提高工作效率目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议，集中了各方面的生产控制要点，一方面可以避免了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调合作用用“集中轮番集中轮番”的方法生的方法生产小批多

13、种产品产小批多种产品对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点主要生产计划的按期完成缩短生产周期，减少流动资金的占用量充分利用车间的生产能力高层领导的重视及亲自监督根据车间的每天生产进度，对零组件的每天到库，出库，做连续的预测（建议有个周预测表，发放相关部门）建立、完善批量标准：对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程

14、周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程2.产品周作业计划内容及其制定所需的资料产品周作业计划内容及其制定所需的资料新产品全部作业计划全部作业计划工装计划生产作业计划生产作业计划机动计划批批次次民民品品2.1 我们将对批次民我们将对批次民品生产作业计划这品生产作业计划这条路线作重点分析条路线作重点分析2.2 月底：调整计划月底：调整计划1.月初：生产计划月初：生产计划（民品）生产作（民品）生产作业计划所需资料业计划所需资料资料提供人员资料内容生产采购部计划调度室计划员月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划外协人员外协在制品报表、外协零件库存成品/零件库房保管员成品库存、零件

15、库存相关人员周生产协调会资料、技术资料、车间每日进度等2.1 2.1 批次民品作业计划流程（建议在每周生产会批次民品作业计划流程（建议在每周生产会的基础上，每周制定生产作业计划）的基础上，每周制定生产作业计划）生产计划生产计划分解计划落实计划准备材料零件作业计划辅助确认编制民品作业计划审批分解接收零件计划接收材料计划够否？零件确认购买否够否？零件外协否检验入库原材料确认车间每日进度原材料、零组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日报（建议包括半成品）车间信息是是零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间计划调度室计划调度室产品开发部产品开发部副总副总技术资料2.1 2.1

16、 例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处目前使用的发文单目前使用的发文单建议改进后的发文单建议改进后的发文单发 文 单1.发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些部门发放份数可以减少2.目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单位需要的计划不同，可以按需发放3.格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件单位，发件人，审核人，收件人日期日期：编制单位：制表：审批：63份 年 月 日1.对于发放部门，发放份数，建议作一个调查，以减少发放的总量2.每个部门的需要，尽量细分，以减少发放量3.格式上，已调整，统计

17、的总数就是复印时总份数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工作量序号单 位份数收件人序号单 位份数收件人17车间214财务部1211车间215人力部2324车间516销售部1428车间317厂办1543车间318书记16生产部1019李跃光17制造部620孙旭明18发展计划部421军代表19外贸部122思政部110供应部623基建111质量保障部324杨剑112技术中心425徐兴智113法规部1发 文 单序号单 位民品计划 军品计划 工装计划 机动计划 收件人日期1大板散车间50132小板散车间03123动力车间000347车间511车间6外厂计划部7生

18、产采购部8市场部9产品开发部10供应部11质量安全部12民品副总总数总数总数总数总数关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点加强调整计划制定过程中的信息沟通建议合并车间的和生产部的生产调整计划，提高工作效率高层领导的重视及亲自监督原则上要求对于要调整的产品，只有因为外协、图纸变更等生产中不可预测或不可抗拒的因素才允许调整对于调整计划中的产品，要筛选分类，经常分析改进生产生产采购部计划调度室把以前分散在发展计划部、生产部的计划工作集中，有利于提高计划效率，同时，也必须赋予相应的权利1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计

19、划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程2.2 2.2 月民品作业调整计划的流程月民品作业调整计划的流程调整要求零件库零件库计划采购室计划采购室计划调度室计划调度室车车 间间产品开发部产品开发部调整需求确认理由督促材料零件到位作业调整计划信息判断副总副总审批初步确认否合理？否合理？否合理？否合理？原计划生产原计划生产原计划生产原计划生产作业调整计划零件报表原材料报表每日进度信息汇总是是是是下达调整计划2.2 2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划两个层面，我们建议合并为一

20、个生产部生产调整计划目前使用的月度生产调整计划建议改进后的月度生产调整生产计划车间主任：计划员：序号 产品图号 计划数 预计完成数申请调整数调整理由责任单位 生产处意见 领导批示备注123_月车间生产调整计划序号 产品图号 计划数 预计完成数申请调整数调整理由计划发展部意见领导批示备注12_月生产部生产调整计划部长：计划：序号 产品图号 计划数 预计完成数申请调整数调整理由领导批示备注123责任单位部长：计划：计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点保证生产能力得到最大发

21、挥生产计划被有效执行，保证产品按时入成品库在生产过程中保证产品的质量市场部信息的全面性市场部信息直接传递到生产部外协加工的严格要求 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程预期利益预期利益要点要点 程序程序生产总流程程序生产总流程程序 生产采购部：生产采购部：制定作业计划安排外协 质量部：质量部：制定技术文件确定质量标准 生产采购部：生产采购部：保证原料供给 机加车间机加车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工 外协单位外协单位：确认技术要求、质量要求、材料情况进行加工生产 组装车间：组装车间：组装成半成品

22、组装成成品调试试验检验 生产采购部：生产采购部：经检验后，成品入库整理有关的资料、文件 产品开发部、产品开发部、质量部：质量部：技术支持质量检验 公司市场部公司市场部：掌握市场信息动态，把握客户需求，签订产品订单，通知职能部门订单订单信息信息生产生产/外协外协零件零件组装组装检验检验入库入库 生产采购部：生产采购部：提供原材料 产品开发部、产品开发部、质量部：质量部：技术支持质量检验生产总流程生产总流程订单信息制定计划编制技术文件检验入库生产组装生产管理签订订单 零件入库零组件检验组成成品生产采购部生产采购部质量部质量部调试试验生产车间生产车间外协单位外协单位生产作业计划技术文件产品入库市场部

23、市场部零件加工原材料外协加工1.12.1产品开发部产品开发部成品检验生产计划1.1 1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求签订订单的方式及对订单内容的要求1.客户通过以下3种方式下订单给市场部q直接递交：客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员，由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章q传真：客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部，主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章。q电话：客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单信息员必须建立电话订单档案记录，在收到客户电

24、话订单时将订单编号告知客户信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及及编号下订单的品名、规格及数量2.公司应建立起完整的客户资料，并由市场部的客户信息员负责日常维护3.所有订单均根据订单编号查询，以便跟踪送货、收款等4.每个客户都会有一个相应的客户编号，在下订单时必需填上编号便于输入及查询5.对订单主要内容的要求：1）订货单位的名称和客户编号 2）送货地址（如与客户登记资料不同需填上，并报告客户服务部注意更新客户资料)3）每一个产品订货量、金额均正确填上 4）核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5）最早和最迟收货日期 6）订货日期 7）客户的订单需加盖公司印章和有授权人签

25、名1.21.2订单通知有关单位订单通知有关单位订单由市场部直接发到生产采购部生产采购部根据订单做出生产计划，然后将生产计划发至产品生产的相关部门产品开发部根据生产计划制定相应的技术标准和工艺文件，给生产采购部和车间以技术支持质量部根据工艺的要求，建立质量检验标准生产采购部根据生产计划制定出具体作业计划，同时，要根据实际生产情况、用户对产品交货期的要求，调整相应的周计划、月计划生产采购部根据订单的要求，查看库存材料是否满足生产的需求，并及时调整、补充原材料，保证生产的顺利进行2.12.1外协加工的基本要求外协加工的基本要求依据合同法与外协厂签订加工合同依据产品技术要求签订技术协议安排组织有关部门

26、对外协厂进行实地考察，对外协厂进行综合评价根据公司的生产作业计划编制外协生产计划根据公司生产具体情况安排临时外协工作依照外协作业计划准备相关原材料、技术资料依照外协计划，检查各项资料的准确性组织安排机械加工（车、铣、刨、磨、钳、焊）组织安排热处理加工、表面处理加工（电镀、喷涂）对外协加工品的加工质量进行过程检验，由质量部定期或非定期的进行质量抽查，一旦发现过程中存在不符合质量要求的情况，立即进行补救或停止外协对外协加工品的交货期进行考核分析外协加工厂的成本情况，对比控制外协加工品的价格寻找、选择替代外协加工单位，降低外协风险生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点集中力量发展自

27、身的优势，增强公司竞争力保证外协产品的成本、质量、交货期最优培养战略性合作关系的外协合作伙伴，立足长远发展资料积累、信息收集寻找、筛选外协厂时，如无特殊规定，要求质量部必须参加，对外协厂进行质量评价初步选定一个外协厂后，要认真检查、分析其产品试样对于不合格外协件，应严格按合同处理，甚至取消其外协资格 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程预期利益预期利益要点要点 程序程序外协厂筛选程序外协厂筛选程序 市场部：市场部：同客户签订订单 产品开发部：产品开发部：制定相应的技术要求 生产采购部生产采购部：主动开展外协

28、工作，寻找潜在外协厂生产采购部生产采购部：对外协单位初步调查初步选定外协单位 外协单位：外协单位：按照我方要求，生产试样产品开发部：产品开发部：提供技术支持 供方评审委员会：供方评审委员会：综合评审认定外协厂家 外协单位：外协单位：试样经检验合格后，可以进行小批量生产，如果没有其它质量问题，成为正式外协厂家生产采购部生产采购部：收集有关外协加工、外协单位基本情况等资料，进行整理分析资料资料收集收集寻找寻找调查调查评审评审筛选筛选外协外协确定确定质量部：质量部：跟踪考核 生产采购部生产采购部：跟踪考核 质量部：质量部：制定相应的质量要求质量部：质量部：质量检验产品开发部：产品开发部：提供技术支持

29、质量部：质量部：质量检验外协厂筛选流程外协厂筛选流程提出要求寻找评审样件提供试生产筛选结论评审结论市场部市场部产品开发部产品开发部外协厂外协厂供方评审供方评审委员会委员会生产采购部生产采购部订单具备所需初步要求组织生产采购部/技术/进行实地考察通过？提供样件出具意见提初选名单/外协厂调查表是是否技术指导对外协厂分等级否通过？寻找外协厂，提出技术要求小批量生产合格？是否技术要求/产品定额督促，考核交货期纳入外协厂初步合格名单取消外协厂资格供方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成外协厂资料积累资料积累1.11.2质量部质量部通过？否是质量检验跟踪1.1 1.1

30、外协单位信息收集外协单位信息收集 首先，要从以下方面认真观察、了解外协单位首先，要从以下方面认真观察、了解外协单位：外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见调查建议表）调查建议表）外协单位是否遵守企业制定的保密协议外协单位是否遵守企业制定的保密协议外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合同约定的品质外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合

31、同约定的品质外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达到贿赂的目的外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达到贿赂的目的潜在外协厂的信息积累、基本情况调查潜在外协厂的信息积累、基本情况调查1.1 1.1 外协单位信息收集（续外协单位信息收集（续）违反行业行为准则次数及严重程度外协单位信息收集质量情况，售后服务的意识良好的运作流程先进的管理方法沟通协调能力风险意识和风险管理能力按期交货情况外协单位基本情况包括：外协单位基本情况包括：从长远的发展看来，永红仍将保持由外协单位提供民从长远的发展看来，永红仍将保持由外协单位提供民品品大部分大部分零组件，这将提高永红对外协单位管理要求零组件，这将提高永红

32、对外协单位管理要求外协外协厂厂D D与国内竞争对手比较，与国内竞争对手比较，永红的优势所在：用永红的优势所在：用户群、波纹板、钎焊户群、波纹板、钎焊外协外协厂厂C C外协外协厂厂A A外协外协厂厂B B外协外协厂厂F F外协外协厂厂E E将来永红公司在激烈的中，需要重点关注的外部因素是：用户群、供应商用户群、供应商/外协厂外协厂 永红公司一方面要把外协厂/供应商作为自己的战略资源进行整合，视外协厂/供应商为公司发展的一种不可缺的因素；另一方面，要牢牢把握用户，保持并提高对客户需求进行即时反应的优势。这样，公司把握上、下游资源，提高市场竞争力。零组件1零组件2零组件3零组件4零组件5零组件n对外

33、协厂筛选的关键要素及操作对外协厂筛选的关键要素及操作关键要素关键要素主要内容主要内容方法方法评审要点评审要点考核考核基本情况规模、在同行业中产品质量反映、交货可靠性、价格情况、本公司最大需求占其总销售量的比例、地理位置等由生产采购部有关人员、质量部、产品开发部有关人员到供应商现场考察与内部供方评审委员会论证相结合设置一系列指标，每个指标的分数均为100分，对各指标进行打分分数累计对比，筛选出最优外协厂要注重考虑以下因素：当我方采购量占对方比例很小时，该外协厂在交货上的不稳定因素将相对大，当我方采购量占对方超过一定比例时（如40%），则我方对其的实际控制力度大培养潜在外协厂，促使外协厂之间内部存

34、在竞争。加强我方的主动性公司每年度对生产采购部部长进行备选外协厂数量资料档案资料的考核，生产采购部部长每季度对业务员/供应信息员考核一次相关资料存档情况技术水平实验、检验设施情况、生产工艺技术水平、新产品开发速度、技术人员素质和数量、对新技术的反应速度生产能力工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生产线数量，交货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、产品生产现场质量管理水平、客户投诉情况等企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使

35、命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）2.1在资质认定的基础上，对外协厂进行分类管理在资质认定的基础上，对外协厂进行分类管理关键要素关键要素建议建议备注备注外协厂分类分类原则对于合格外协厂，根据各类外协品年度采购金额、外协厂的资质、与外协厂的合作关系等因素将合格外协厂分为一级、二级和三级外协厂考虑个别特殊外协品生产商的特殊情况原则上要求，一级外协厂占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上；二级外协厂占20%；三级外协厂占10%以下分类管理一级外协厂：每一主要采购物品至少选择2家外协厂，重点

36、关注其各类信息，发展长远合作关系二级外协厂：作为外协件突发性、临时性扩大时的备选外协厂队伍；根据与其合作发展进行对个别外协厂进行重点培养，随时准备替代现有一级外协厂三级外协厂：关注力度可弱，一般作为发生突发性采购时的补充，或为待淘汰梯队决策权限生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批，经讨论后确定。初步合作的外协厂首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层外协厂进行过渡，同时供方评审委员会定期组织人员进行考察和评价责任人生产采购部部长工作考核事业部每年对生产采购部部长进行一次对外协厂管理情况及相关资料档案的完整性考核，生产采购部部长每季度对外协员/供应信息员考核相关资料存档情

37、况生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点保证外协加工品的质量、成本、交货期最优保证外协厂队伍符合公司战略发展方向实现外协厂的优胜劣汰，保证外协厂队伍的精干高效，在外协厂之间引入必要的竞争定期收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析供方评审委员会汇总各方意见综合评审认定外协厂家生产采购部要及时向外协厂家反馈评审结果采取优胜劣汰的方法，促使外协厂家质量和效率的提高预期利益预期利益要点要点 程序程序 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程外协厂评估程序外协厂评估程序 生产采购部

38、：生产采购部：每半年列出每个外协产品的合格率、按期交付等情况 生产采购部：生产采购部：对外协单位反馈评审结果 外协单位：外协单位：了解自己的等级，确认差距，提高、改进 供方评审委员会：供方评审委员会：汇总各方意见综合评审认定外协厂家 生产采购部：生产采购部：将评估结果记入外协单位的档案资料继续组织对外协单位的动态考核质量部、产品开质量部、产品开发部、车间：发部、车间：提供资料，发表意见生产采购部：随时收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析资料资料积累积累评定评定等级等级分别分别处理处理建档管理建档管理动态考核动态考核 生产车间生产车间：加工组装，反馈信息质量部、产品开发质

39、量部、产品开发部：部：反馈技术、质量信息外协厂评估流程外协厂评估流程质量部质量部/产产品开发部品开发部外协厂外协厂供方评审供方评审委员会委员会生产采购部生产采购部车间车间汇总分析评审确定等级建立外协管理档案定期考核得到一定的奖励政策建立外协单位加工能力、质量档案动态考核定期评估按其合格率，每半年确定等级根据评审结果对各个外协厂反馈列出各个外协厂产品的合格率、按期交付率评审信息反馈供方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成每个月汇总外协品质量记录资料积累出具意见出具意见汇总各方意见确认差距，改进完善被严重警告或取消资格技术质量信息沟通加工组装信息沟通优秀不合格基

40、本合格技术质量信息沟通加工组装信息沟通1.21.1建议：对于外协厂的评估结果：基本合格、不合格、优秀，要设置固定比例，保证优胜劣汰外协厂考核与评价（建议表）外协厂考核与评价（建议表）对已有对已有的外协单位，的外协单位，进行定期动进行定期动态考核，实态考核，实现外协厂的现外协厂的优胜劣汰优胜劣汰说明：此表格为建议表格，永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及权重指标权重评价部门质量指标301.来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）%92.来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）%93.来料在线报废率=（来料总报废数包括在线生产时发现的报废数/来料总数）%94.来料免检率=（来

41、料免检的种类数/该供应商或外协厂的产品总种类数）%3交货期指标251.准时交货率情况15如期交货15延迟1-2日以内（或早交4-6天）12延迟3-5日以内（或早交7-15天）8延迟6-10日以内（或早交16天以上）3延迟10日以上02.交货周期：自定单开出之日到收货之时的天数53.定单变化接受率=（定单增加或减少的交货数量/定单原定的交货数量）%5价格指标201.不断降低成本13低于513相同10高于5以内6高于10以内3高于10以上02.折价合理、具体、透明53.收款发票合格、及时2技术指标10机械设备3检验设备3工作技术3共同积极改进1经营管理指标10营业状况2财务结构2机械设备2检验设备

42、2工作技术2支持指标5反应及时、到位2合作态度良好1沟通手段齐备1共同积极改进1生产采购部生产采购部质量部质量部生产采购部生产采购部产品开发部1.2 供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位 等级划分等级划分供方/外协评审会议由民品主管副总组织召开，每半年对已有外协 厂进行综合评价、等级划分建议：当对外协厂控制力度加强、与外协厂关系进入稳定发展阶段后，评审会议可以每年5月份召开一次供方评审委员会汇总生产采购部、质量部、产品开发部、车间等部门的意见，逐一、全面分析现有外协厂的各项指标按照规定的比例对外协厂进行等级划分，对不合格外协厂予以淘汰生产关键流程的预

43、期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点 程序程序保证产品的质量，在一定程度上节约成本提高顾客的满意度提高公司产品的竞争力技术质量标准的制定与执行要严格、认真零组件的加工要严格按技术质量标准执行，加工设备的精度要有保证零组件、成品要严格按标准、按程序检验 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程质量控制过程程序质量控制过程程序 生产采购部：生产采购部：生产作业计划，安排加工、外协 生产车间：生产车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工 外协单位：外协单位：按照图纸要求，提供零组件 市

44、场部：市场部：交付客户及时了解客户使用情况，并将质量信息迅速反馈质量部 产品开发部：产品开发部：充分理解客户对产品的技术要求，制定正确合理的技术标准制制 定定生产计划生产计划 零组件零组件加工加工/检验检验 产品产品组装组装/检验检验使使 用用反反 馈馈生产采购部：生产采购部：提供原材料 质量部：质量部：检验零组件 质量部：质量部：检验成品 组装车间组装车间：组装产品制制 定定技术标准技术标准质量控制过程流程图质量控制过程流程图生产采购部生产采购部产品开发部产品开发部质量部质量部生产车间生产车间/外协单位外协单位零件入库按标准加工制定技术标准市场部市场部零件搬运检验通过？目测及抽检通过？组装成

45、品调试检验通过？交付客户解决质量问题否否否制定标准交付使用零组件检验组装零组件加工1.12.1是是是制定生产计划 1.1编制正确的技术标准编制正确的技术标准 对技术标准的要求：对技术标准的要求：清楚清楚 准确准确 有效有效 完整完整 协调协调 统一统一 技术标准制定中存在的问题技术标准制定中存在的问题：存在部分技术人员年轻、经验不足的现象个别技术人员粗心大意，造成失误存在技术人员对图纸理解不透的现象，导致技术标准制定错误技术人员标识不明确，加工中产生误解加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼在技术人员中，树立一种严细认真的工作作风在技术人员中，

46、树立一种严细认真的工作作风加强对技术人员的考核、奖惩力度加强对技术人员的考核、奖惩力度2.1质量的检验、检测的要求质量的检验、检测的要求在外协加工过程中，要定期在外协加工过程中，要定期/不定期对外协厂进行质量抽检或不定期对外协厂进行质量抽检或全检全检建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要严格执行质量管理中的各项规章制度严格执行质量管理中的各项规章制度严格生产严格生产/外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要仔细看图、审图，不能只是走形式，对此，要建立相应的监仔细看图、审图，不能只是

47、走形式，对此，要建立相应的监督、检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责督、检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责任任硬件的保障：提高检测设备的检测性能硬件的保障：提高检测设备的检测性能生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程保证正常生产对库存材料、零件的需要，保证库存产品满足市场的紧急需求加强对生产的反应能力降低库存成本资金被合理占用加强对库存管理的盘点工作加快库存信息传递 预期利益预期利益要点要点 程序程序（零件及成品）库存管理程序

48、（零件及成品）库存管理程序质量部：检验零组件是否合格零件库：检验合格，入零件库市场部：交付客户及时了解客户使用情况市场部：发货计划外协单位、承制单位：加工、提交零组件提提 供供零组件零组件 零组件零组件加工检验加工检验 产品产品组装检验组装检验使使 用用反反 馈馈质量部：收集废品按合同索赔组装车间：根据配套表到零件库领料，焊接组装成品质量部：检验成品成品库：检验合格，入库装箱外协单位：领走入库单生产采购部：保存入库单组装车间：检验不合格返修（零件及成品）（零件及成品）库存管理流程库存管理流程提供零组件入零件库组装成品发送用户入成品库生产零组件 成品入库焊接组装成品质量部质量部车间车间生产采购部

49、生产采购部外协单位外协单位承制车间承制车间发货通知填写出库单发送用户填写入库单市场部市场部领料库房库房零件入库填写出库单合格否？收集废品按合同索赔计划员保存入库单产品配套表合格否？返修填写入库单否否接收入库单是是接收入库单对库房下发货通知装箱零件入库单成品入库单库存管理程序分析库存管理程序分析1.外协单位、承制车间加工提供零组件2.经质量部检验合格的填入库单，零件入零件库，不合格的由质量部收集按合同找有关单位索赔3.入库单一式六份，一份送生产采购部计划员，一份库房留存，四份传递到外协单位4.按照先入先出法，合理安放、布置零组件5.组装车间根据配套表到零件库领料，焊接、组装零件成成品6.成品经质

50、量部检验合格的填入库单，产品入成品库，不合格的返回组装车间返修7.成品入库单一式五份，一份送市场部计划员，一份送财务部，一份车间留存，一份生产采购部计划员留存，一份库房留存8.合格产品经装箱后，入库存放待发9.成品库保管员接到市场部的发货通知后，发货员发货1.加强库存的实地盘点及货物存放位置的规范。目前，在库房规模不足的情况下，存在一个货位放多种零件的现象，成为库存管理混乱的隐患。因而货物实地管理需要加强2.做到库存数据日日更新，当日结存库存余额。在目前内部网络尚未搭建起来的情况下，为了及时得到库存管理所需信息，需要加强人工的库存数据更新，保证信息的及时、有效 两个待解决的问题两个待解决的问题

51、计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程保证材料的质量在生产可接受的范围内，保证最终产品的质量以尽可能低的价格购买生产所需材料，保证成本最低采购时间尽可能短，满足生产周期的需求注重供应商、材料信息的日常积累加强比质比价环节的运作，保证质量、成本的最优合理的应付帐款管理民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程民品计划内器材采购工作流程民品计划内

52、器材采购工作流程采购计划询价比质比价合同评审 质量检验、实物审核入库货物供应支付货款生产计划供应室供应室主管副总主管副总比质比价员比质比价员办理入库平衡库存，确定采购计划生产部生产部计划室计划室询价采购接收到货审批质量检验通过？比质比价签定合同质量部质量部供应商供应商履行合同计划计划财务部财务部支付货款审批接收货款实物审核通过？验收合格信息积累是是否否办公室办公室合同评审采购信息1.12.12.23.11.1供应信息管理要点（一）供应信息管理要点（一）因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品以及部分的瓶颈采购品以及部分的瓶

53、颈采购品永红采购物品分类举例集中采购品：槽板、铝封条等战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等采购工作精力分配一般遵循80/20原则通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值其中50%的物品数的价值总量在2%以下故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的集中采购品和战略采购品瓶颈采购品

54、（确保供应）正常采购品（系统化采购）战略采购品（伙伴关系）集中采购品（集中竞价）低高高供应风险供应风险重重要要性性采购物品的分类模块采购物品的分类模块一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类供应信息管理包括：材料/成件价格信息管理供应商信息管理材料/成件种类信息管理新材料信息管理1.1供应信息管理要点（二）供应信息管理要点（二）生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息系统，并根

55、据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理）采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供应商信息、国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告：战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表；战略性采购物品价格曲线分析报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门主管审核后提交相关领导供应信息管理一般步骤：供

56、应信息管理一般步骤：1.1供应信息管理要点（二）续供应信息管理要点（二）续采购物品战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品采购策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购目的与供应商建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性 减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度做法准确的预测需求进行供应风险分析谨慎选择供应商分析综合成本滚动采购订单有效控制订单变化对供应商实施考评提高对产品、市场的认识寻找备选产品或供应商在供应商间调整订购量优化订单数量设定目标价格开展联合集中采购准确预测未来需求进行供应风险分析排除供应商优先次序准备应急措施与方案寻找备选产品或供应商建立适当库存开展联合集中采购按产

57、品大类或产品群采购产品标准化制定有效的采购作业程序，并基本固定信息管理关注的重点分析材料消耗历史数据，结合生产计划分析材料需求注重采购材料价格信息积累，如铝材。制作价格日/周变动曲线图价格信息的多方面核实建立供应商档案，与供应商保持即时的联系收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析材料淡、旺季变动曲线，为集中采购提供依据制作采购数量与采购价格关系变化曲线图，为设定目标价格提供依据收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析用料数据，按月度生产产值计划的一定比例建立库存收集市场新材料/成件信息，寻找可能的替代材料/成件建立采购物品数据库，关注历史采购数据中的最低价

58、格采购前货比三家，寻找可行的最低价格针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：2.1比质比价工作开展要点及发展比质比价工作开展要点及发展所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价产品入厂后质量部门负责质量检验产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批准采购，并对采购室予以相应的处理产品入厂后的质量检验对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理产品质量产品质量/价格控制的有效加强价格控制的有效加强比质比价开展的利弊分析

59、利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材料的性价比最高弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间成本往往过高要求采购资金预算制定科学且被严格执行比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息，严格执行比质比价程序比质比价工作开展要点：比质比价工作开展要点：比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要物资的价格曲线变动图加快比质比价环节的时间形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致3.1供应资金管理供应资金管理资金预算采用弹性预算合

60、理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款，必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长期限。经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经

61、生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交，及时更新供应商数据库，当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情况予以适当支持挂帐，作为一种商业信用，是一种融资的选择，有利于企业短期资金周转，保证企业的资金流挂帐：因为采购资金不能及时到位，是导致企业在采购中成为弱势厂商的原因之一；不利于建立、维护与供应商的合作关系合理额度供应资金管理开展要点：供应资金管理开展要点：测算合理挂帐额度需考虑的因素测算合理挂帐额度需考虑的因素合理的、可接受的资金流波动范围产品生产周期波动历史水平及行业平均数值供应商的关

62、键程度、资金情况、与供应商的关系界定采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程及时、迅速的提供设备维修等所需材料，保障生产顺利进行迅速响应生产过程中对零散材料的需求，保证生产过程正常进行一般数量小、金额少，更加强调的是采购响应的速度合理授权，尽可能减少审批环节零星采购流程零星采购流程办公室办公室/比比质比价员质比价员生产采购部生产采购部主管副总主管副总请购单位请购单位质量部质量部填写请购单领用部门领导审批询价采

63、购合同评审、比质比价同意？采购是否有合同？否实物审核是货物入库检验审批在请购部门权限内？否是预算内？否是请购部门领导审批（权限内）采购室审核 预算采购入库副总审批领用对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制算控制对于零星采购的界定：对于零星采购的界定：没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装所需材料等各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购请购单位提出请购需求时，填写请购单请购单位主管领导确认需要，在授权范围内，做出审批结论，

64、递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制（续）算控制（续）（续）（续）对于车间的预算内零星采购，在车间主任授权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间主任授权范围

65、外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批，审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议：v一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总v车间请

66、购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副总审批针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程针对不同的采购物品，保留适当库存，保证生产用料便于财务核算产品成本及车间成本加快入库、出库信息的传递核算库存，注重分析超过规范期限的库存采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程比质比价员比质比价员供应室供应室生产采购部生产采购部计划计划财务部财务部用料单位用料单位质量部质量部货物运到生产待验填写领料单入库；保管员保存验收入库单下料下料？转运否实物审核是检验保管员发料收取入库单核对后批料库存信息收取领料单库存管理库存管理到货检验入库领料库存信息下料发料生产检验1.11.21.21.32.11.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强