基于胜任力模型的行为面试法.ppt

《基于胜任力模型的行为面试法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于胜任力模型的行为面试法.ppt（128页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、基于胜任力模型的行为面试法,招聘的意义,如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！,4R管理流程,R1（Ready经营预算系统）开对门，提供往哪里走，量化指标R2(Responsibility关键绩效职责)找对人，谁来走，能力匹配R3（Review业绩跟踪系统）把事情做好R4（Result考核）优者胜，劣者汰,你的招聘战略是什么？,没救了Hopeless,溺水Drowning,挣扎Struggling,不确定Unsure,犹豫Hesitant,成功Successful,6R,R,Theprocessoflocating,identifyingandat

2、tractingcapableapplicants.,招聘的目的和重要性,招聘的流程,有效的选拔人才,准确公平认同,错误选才的代价,成本士气客户服务精力,目标选材的重要元素,资料制度行为事例动机与需要的切合综和评估法律法规,选材漏斗,选拔中的常见问题,忽略重要资料工作动力能否匹配职位的需要法律问题重复所取同类资料未能将选拔元素组成一个有效的系统过程中产生的不良好的影响影响选拔的判断信息收集不完整或面试笔记不完整错误解读应征者资料过早断定纯粹依赖面谈交换评价缺乏系统,能力与动力哪个更重要？,人和人之间的差距,龟免赛跑的故事,从三个方面对人才进行评价,五素质：两力：三匹配：,选材中需要考虑的问题,

3、胜任能力,选拔人才的标准究竟是什么？,工作说明书/胜任力模型,招聘选拔方法的效度比较分析,传统访谈法vs.基于胜任力模型的面谈法,传统面谈法没有明确规定的原则不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见,基于胜任力模型素质的面谈法高度结构化的访谈提供一个统一的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较可款，减少偏见发生,对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：建立与绩效相连接的胜任力模型,科学的胜任力模型，使企业人才的选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。,每家企业都有自己的用人标

4、准，但这个标准通常是像底片,建立胜任力模型就是洗出来的彩色照片,胜任力：不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；任职资格,概念界定,胜任素质的三大特征,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,未来战略发展的要求,当前一般性绩效人员,当前出色绩效人员,胜任力模型的架构,个人能力素质模型,素质模型的构建方法,当前国内的主要做法有四种：,归纳法演绎法,限定选项法综合法,典型的胜任力素质模型构建流程,企业应该为什么样的岗位构建素质模型?,现代人才测评技术,评价中

5、心（AC）技术简介,不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系统、程序）；情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点；与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是AC不同于传统测评方法的根本之处）；多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。,评价中心技术的要求,针对多种能力的测评多种测评手段多位评价者参与多位候选者参与针对胜任能力综合所有评价数据,评价中心矩阵（AssessmentMatrix）,结构化面试公文筐处理无领导小组讨论案例分析或管理事件处理内隐评价技术36

6、0度反馈评价技术,AC采用的测评技术包括,即席发言管理游戏角色扮演行为事件访谈面谈模拟事实判断履历分析背景调查,AC采用的测评技术包括,选取高绩效水平与平均绩效水平差异较大的岗位（一般是需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；,资料来源：M.K.Judiesch,Hastheproblemofjudgmentinutilityanalysisbeensolved?JournalofAppliedPsychology;Vol78-6,Dec1993,判断关键岗位/员工的标准,重要性：难度：通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,一个有效的胜

7、任力素质模型应该具备的特点是：关键性因素；与企业核心能力密切相关；形式简单通俗易懂,什么是一个有效的胜任力素质模型？,企业建立以胜任力模型为基础的内部评价体系动因,制订以胜任素质为基础的个人发展计划,制订以胜任素质为基础的个人发展计划,各项能力指的是影响工作成败的Knowledge知识Motivation动力Behavior行为,不同的工作有不同的要求,因此需要具有不同能力和不同类型的员工.,能力：成功的目标,选材系统信息收集信息和STARs面试技巧模拟动力适配信息评估信息分析信息综和和决策法律信任度,能力：成功的目标,岗位的要求和能力是最重要的能力的特征岗位的特殊能力，关键活动和行为将个能力

8、的行为划分出等级,能力怎么来？能力分析和岗位分析分析目标岗位，和上级领导或其他熟悉相关工作的人分析并将活动和行为组和成一个能力清单由主管或经理将这些能力按重要性排列等级确认能力清单的序列和排列等级,岗位/能力的分析提供清晰和规范的工作目标作为面试者你不需要判断应聘者的个人信息与目标岗位绩效评估应该基于从每一个能力上去看应聘者是怎样达到绩效的聘用决定应该基于应聘者怎样“击重目标”，或怎样满足岗位需求,过去的行为预知未来的行为要预见应聘者在未来岗位的绩效，面试时要挖掘和分析应聘者在过去同样情况下的行为范例，这些行为范例让面试者知道应聘者能做什么,选材原则,行为能力的结构知识能力的结构动力能力的结构

9、,善于说服/销售能力运用适宜的人际关系和沟通技巧获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同,关键行动,关注能力的好处,面试者关注与工作相关得最重要点对所有参加面试者用同样的标准避免面试者从部分数据直接跳到很快做出决定确认应聘者能并愿意做这份工作，对这份工作本身，组织及地点满意,有效能力标准,成功或失败的重要性明确的定义可信度（不要与其他能力相混）,培训,继任计划,胜任力素质模型,选材与评价,绩效管理,有效面试的好处-好的挑选每个都是赢家,选材与招聘的重要性招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端挑选新员工是一项困难而且重要的决定错误的选择,将会使你以及公司和其他员工蒙受损失错误的决定还会造

10、成,有效面试的好处-好的挑选每个都是赢家,公平客观的挑选减少职业选择的错位减少可能的失败沟通招聘的条件建立自信为团队合作作出贡献鼓励忠诚度合适的工作产生更多的机会,提高团队的质量建立自豪感增加绩效减少挫折感挑选到合适的员工减少离职的可能性为以后的招聘提供借鉴提高了生产率树立平等的雇佣者形象,低效招聘的成本,再次回顾步骤,明确需求；简历筛选；纸笔测验；结构化面试；总结评价。,面试有三个阶段1.占规定时间的：您的目标是使应聘者感到放松并确定预期面试结构。2.占规定时间的。这个阶段中，收集评估应聘者所需的信息。同时您也在“宣传”您的公司。3.占规定时间的。在这个阶段，回答应聘者提出的其他问题，说明招

11、聘流程的后续步骤，并感谢应聘者前来面试。,再次回顾步骤,场所及时间,场所安排时间,招聘前奏,认识你的需要在进行招聘前,你是否清楚以下几个问题:这是面试前十分重要的准备工作!,招聘前奏,面试测评的主要内容,求职动机专业知识教育经验与工作经验言语表达能力综合分析能力情绪稳定性与自我控制进取心与成就动机人际交往的意识与技巧,招聘进行曲,面谈要素,目的准备问题融洽结构笔记,应该询问哪些话题？,简介最近的工作工作经验技能工作风格职业抱负和教育背景,准备好面试所需要的一切，并开始面试构造和谐气氛询问跟踪问题记笔记控制面试过程,有效面试操作的流程,小提示提前审阅简历安排面试开始面试规划行为面试的问题,有效面

12、试操作的流程,行为面试法,在对目标职位的充分了解的基础上，对职位所需的关键胜任特征（或能力）进行清晰界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质层次上对被面试者做出评价。,STAR方法,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,情景S/T（Situation/Task)S/T是指应聘者采取行动的背景和内容行动A(Action)A是指应聘者回应所描述的一个情景或一件工作中所说或说做的结果R（Result）R是指应聘者在行动中所取得的成果,信息与STARs,小提示对每一个纬度收集3个完整的STARs寻找负

13、面信息完成面试,信息与STARs,STAR的面谈准备,标准化行为的，技能为基础的，一致的问题开放的，关闭的情景的探究细节反面证据避免理论和假设的问题设定能力兴趣适配性,STAR面谈准备,明确你重点想问的几个素质（面试分工表）为有效地辨别/判定被访谈者的素质事先准备几个问题（准备面试提纲或访谈记录本）准备一个安静的不受打搅的访谈空间,挖掘所需要得信息区分过去行为价值和重要性区分出真正STARs元素描述出每一个STARs元素的价值确认假STARs特征确认完整，部分和假的STARs,STAR面谈要素,有效数据vs.无效数据,有效数据,无效数据,表面漂亮但缺乏实质内容的叙述,无效信息,有效和无效小贴示

14、,假的FalseSTARs特点假的STARs是那种有许多闪光点却又没有实质性的论述点,无效信息与STARs,寻求行为的好处,面试者减少对应聘者经历误判确认选材决定更准确事实比感觉更有用,如果没有得到你想要的行为事例，怎么办？,询问跟踪性问题,什么时候询问跟踪性问题：,跟踪性问题的好处,面试者收集完整的行为事例(STARs)减少应聘者的伪装避免面试者曲解信息,跟踪性问题的类型理论性问题引导性问题行为事例问题,询问跟踪性问题,理论性问题的可能答案：,询问跟踪性问题,引导性问题可能的答案：,询问跟踪性问题,小提示关注在纬度上跟踪问题使用纬度定义和关键行为事例,询问跟踪性问题,记录,工作事实完整性不要

15、混淆特殊的STARs和背景信息区分感觉和记忆,小提示公开做笔记仅记录有关信息记录在面试中观查到的行为对敏感和负面的信息要小心记录不要做录音,记录,营造和谐,你曾有过在面试中被忽略的感受吗？那人说了什么？做了什么？你当时的感受怎样？,个人的需要岗位求职者,营造和谐,营造和谐关键原则,维护自尊增强信心细心聆听善意回应,营造和谐的好处,应聘者把自己放开，对过去的绩效阐述给应聘者留下很好的映像，让他们感觉好像当应聘者接到未被录取时会容易接受，因为他们感到了,信息评估,信息评估的目的将在面试中收集到的行为信息组织和评估，并将他们按胜任力模型纬度排序,信息评估的步骤确认分类确定有效性权重判定信息综和和做出

16、决定将评定结果放入能力评定表格对每一个纬度评定达成一致意见做出留下或拒绝的决定,信息评估,信息评估,达成一致意见描述和排序确认理解行为对比达成一致,信息评估,决策三个事实应考虑,信息评估,系统性信息综和的好处,系统性的分享精确度上升彻底分析加强判断,有效胜任力模型选材系统的特点,尽量不要包含太多的因素使用所有与信息相关的资源包括数据收集和导出决策点清晰地确定在组织中惯穿使用在其他角色中受到培训,成本深度职业化,有效胜任力模型选材系统的好处,法律信任度,特定的选材标准标准化的目标选材系统实践培训过的面试者,信息评估数据收集要和数据分析分开提高准确性和公平性单独进行评估评估进行讨论,信息评估,辨识

17、完整的STARs将收集到的STARs按能力归类辨识有效的STAR和无效的STAR评估对每个STAR的重要程度每个维度对最显著的STAR打分交流和定分,面试收集资料的评估,面试的重要性之一是动力匹配确认岗位匹配，组织匹配怎样进行动力匹配的行为面试,面试动机匹配,动力匹配面试,岗位匹配组织匹配,动力匹配面试,何时When内容What原因Why,有关匹配度的提问技巧,在面试过程中收集相关的信息注意发现其明显的、积极的激发因素注重了解应聘者的行为，而非任何正面或负面的评价,匹配度的评估技巧,动力,成就感焦点/被关注的中心指导他人任命复杂性持续不断学习有创造性关注细节分享不同观点,快工作节凑正式赏识高层

18、次介入领导独立融入个人支持领导他人工作前沿,动力,动力匹配需要注意,关注工作本身有什么激励人的特点避免面试者将自身的动力延伸到应聘者帮助确认被选好的应聘者喜欢他的工作,面试的过程解析,关系建立导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段,面试过程一：关系建立（2%）,目标：,面试过程,面试过程二：导入阶段（8%）,目标：做法：益处：,面试过程三：核心阶段（80%）,目标：做法：,面试过程四：确认阶段（5%）,目标：做法：,面试过程五：结束阶段（5%）,目标：,技巧总结,提问技巧倾听技巧观察非语言信息异常状况应对,如何应对各种被面试者,过分羞怯或紧张的面试者过分健谈的的面试者生气或失望的面试者支配性过强的面

19、试者情绪化或非常敏感的面试者,总结评价并作出录用决策,结构化面试和行为面试的有机结合,胜任力全面性和重点突出多重性都会被覆盖事先确定要点所有的应聘者面对一样的要点确认面试者,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位的要求,HR职责,业务部门经理职责,共享业务结果共享管理员工职责,人力资源与业务部门职责分清达到共赢,职责分清，以达共赢,今天的目标,实践面谈技巧，鉴别被面试者的真实能力,对面试进行有效的准备鼓励对方畅所欲言、倾听、并通过询问获得有效信息准备面试指南，从而使您更有效地进行面谈,职责分清，以达共赢,笔记的重要性,步骤一：介绍,步骤二：应聘者自我介绍,步骤三：针对素质探询行为事例,挑选你重点想判定的四个素质，比如说,10分钟/素质,10分钟/素质,10分钟/素质,10分钟/素质,5=4=3=2=1=N=W=5H=,面试评估打分标准,回顾,实践面谈技巧，鉴别对方的真实能力,有效地记录面谈正确筛选和分析数据，得出合理结论设计并向被面试者提问，考量其知识/技能提问技巧（问答和沟通的方式）适配性面试评估，得出结论,总结在每一次在人员招聘中存在的问题，并采取改进措施，逐步改进招聘方法,PDCA,谢谢,