第12章 薪酬管理

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1、人力资源管理 河南科技大学管理学院工商管理系河南科技大学管理学院工商管理系1第十二章第十二章 薪酬管理薪酬管理本章知识点 薪酬管理的原则 公平理论与薪酬管理 薪酬制度 薪酬设计的原则步骤 薪酬控制 弹性福利制 人力资源管理2第十二章第十二章 薪酬管理薪酬管理第一节 薪酬管理概述第三节 薪酬制度第四节 薪酬设计第五节 薪酬的控制与调整第六节 员工福利人力资源管理3第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的原则三、影响员工薪酬的因素四、薪酬模式五、薪酬管理的基本流程人力资源管理4一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用1、薪酬的概念与内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行

2、职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报刚，比如基本工资(基本薪资)、绩效工资(奖金)、成就工资(红利、利润分享、股票期权)、津贴等：广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。人力资源管理5一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用报报酬酬系系统统直接报酬 工资间接报酬福利基本工资绩效工资成就工资津贴基本福利：各种保险等特殊福利：住房补贴、交通补贴等人力资源管理62、薪酬的作用 保障作用 薪酬的保障作用是通过基本工资来体现的、员工所获薪酬数额至少能够保证员工及其家庭生活与发展浦要，否则会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产：薪酬的保障作用有助于员工

3、获得工作的安全感，发挥工作积极性激励作用 薪酬的调节作用主要是以福利的形式来表现。福利是企业展现关心员工、社会责任感的重要力面。通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司有一种信任感和依恋感，形成良好的组织氛围调节作用 薪酬的调节作用主要以福利的形式来农现：福利是企业关心员工、展现社会责任感的重要方面：通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司对有一种信任感和依恋感，形成良好的组织气氛人力资源管理7二、薪酬管理的原则二、薪酬管理的原则1、适度性原则 2、公平性原则3、接受性原则 4、激励性原则 5、多元化原则人力资源管理8三、影响员工薪酬的因素三、影响员工薪酬的因素1、员工的劳动率 2、职务的

4、高低 3、技术与能力水平 4、工作条件 5、年龄与工龄 6、企业负担能力 7、地区与行业间的薪酬水平 8、劳动力市场的供求状况 9、生活费用与物价水平人力资源管理9四、薪酬模式四、薪酬模式1、薪酬构成 津贴 保险 奖金 福利 基本薪资人力资源管理10各种报酬的分布结构各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资工资奖金奖金股利股利人力资源管理111）基本薪资基本工资 处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性。2）奖金 处于

5、第II象限的奖金、属于高差异件和低刚性。由员工的绩效、为企业作出的贾献相差较大，奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略日标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。3）保险 处于第III象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。4）福利 处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。5）津贴 处于中心的津贴种类比较多有的是低差异有的则是高差异、低刚性的。人力资源管理122、三种薪酬模式高弹性模式 这种模式，薪酬丰要是根据员工近期的绩效决定。如果从某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应

6、地提高；高稳定模式 这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。折衷模式 这种模式具有弹性能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性给员工一种安全感，使他们关注长远目标。人力资源管理13五、薪酬管理的基本流程五、薪酬管理的基本流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价原来的薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平评估及成本控制等薪酬范围及数值的确定地区及待业调查给出薪酬结构线组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法明确企业的总体战略薪酬评估与调查人力资源管理14第二节第二节 薪酬管理的理论基础薪酬管理的理论基础一、公平理论与薪酬管理二、双因素论与薪酬管理三、

7、期望理论与薪酬管理四、代理理论与薪酬管理人力资源管理15一、公平理论与薪酬管理一、公平理论与薪酬管理 在进行工资水平和工作结构决策时、需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察；二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题三是工资比较的个人公平性，涉及到同一企业小不同岗位的人所获工资间的比较人力资源管理16一、公平理论与薪酬管理一、公平理论与薪酬管理工资结构的决策工资结构的决策领域领域管理工具管理工具雇员工资比较的雇员工资比较的焦点焦点公平性感受所产生的公平性感受所产生

8、的后果后果工资水平市场薪酬调查外部公平性雇员向外流动（高质量员工的吸引和保留问题）：劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内不公平性雇员的内部流动（晋升，调配，工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工资标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动人力资源管理17二、双因素论与薪酬管理二、双因素论与薪酬管理 激励因素 成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长 保健因素 体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等 人力资源管理18三、期望理论与薪酬管理三、期望理论与薪酬管理1、期望理论的含义 美国心理学家弗鲁姆在1

9、964年出版的工作与激励 书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示：激发力量(动机力量)期望x效价。激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人需要的价仪。期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率 人力资源管理19 假如一个人把目标的价值看得越大估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强：为了使激发力量达到最佳值，弗台姆提出了人的期望模式。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。个人努力个人努力组织奖励组织奖励个人绩效个人绩效个人需要个人需要弗鲁姆的期

10、望模式弗鲁姆的期望模式三、期望理论与薪酬管理三、期望理论与薪酬管理人力资源管理20四、代理理论与薪酬管理四、代理理论与薪酬管理 代理理论，又称委托一代理理论(the principalagent，theory)，是过去30年中契约理论最重要的发展。这一理论是威尔森(wilson)在1969午创立的。该理论主要分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得这些不向利益群体之间的利益与目标连在一起。人力资源管理21代理成本如何达到最小化代理成本如何达到最小化?代理理论指出代理人的利益与委托人利益的一致的契约性计划可分为两种：一种是行为导向型契约(比如绩效

11、工资制度)和结果导向型契约(比如股票选择权、利润分享计划、佣金制等)。行为导向型契约所产生的成本可以看成是“显性成本”、相席地，结果导向型契约所产生的成本可看成是“隐性成本”。人力资源管理22影响因素影响因素 (1)风险规避 代理人的风险规避倾向使得结果导向型的契约被接受的可能性较小。(2)结果的不确定性 利润是反映结果的指标之一。然而由于存在利润较低的风险，因此代理人不大愿意让自己的工资与利润联系在一起。所以他们更为偏好行为导向型的契约。(3)工作的程式化 出于工作变得越来越不那么程式化(即不是那么常规化)，出此监督会变得越来越困难，这样，实行结果导向型契约的可能性就增大。(4)工作结果的可

12、衡量性 当工作的结果更加具有可衡量性的时候，结果导向型的契约被实行的可能件就会增大。(5)支付能力 由于必须提供风险补偿金，所以结果导向型的契约带来了较高的报酬成本。(6)传统习惯 在传统或者习惯上使用(或不使用)结果导向性的契约会使实施这种契约变得更容易(或更不容易)。人力资源管理23第三节第三节 薪酬制度薪酬制度 一、技术等级工资制二、职务等级工资制三、岗位技能工资制四、结构工资制五、薪点工资制六、保密工资制人力资源管理24一、技术等级工资制一、技术等级工资制 根据劳动的复杂税度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级、按等级规定工资标准。它一般由工资等级表、技术等级标准和工资

13、标准二方面内容组成。适用于技术比较复杂的工种，适用于工人。人力资源管理25二、职务等级工资制二、职务等级工资制 职务等级工资制的侧重点是职务的性质、责任大小、工作环境等只对事不对人。实施职务工资制的条件是：企业经营范闹与经营领域明确；职务内容相对稳定；职务本身标准化，(行政人员30级，技术人员18级)。职务等级工资制的存在问题是：由于职务与工资接钩，往往导致高职务取向，而高职务有限。便为长工资而增设副职，造成官本位，不利于员工能力的开发。人力资源管理26三、岗位技能工资制三、岗位技能工资制 将各种劳动对职工的要求综合归纳为四项基本劳动要素：1、劳动责任 (1)对产品(服务)质量、数量、成本和消

14、耗所负的责任程度；(2)对设备、财产所负的责任程度；(3)对安全生产，企业生产经营、管理方面所负的责任程度；(4)对精神文明建设方面所负的责任程度2、劳动强度 (1)体力、脑力劳动紧张程度；(2)疲劳程度；(3)劳动姿势；(4)工时利用率。3、劳动条件 (1)危险程度，包括矿山、井下、隧道作业，高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等；(2)危害程度、包括接触高温、辐射、低温、粉尘、噪声、共他有毒有害因素等；(3)自然地理环境和不向工作班次对劳动者生理、心理损害程度4劳动技能(1)受教育程度 (2)实践经验 (3)实际工作能力人力资源管理27四、结构工资制四、结构工资制 结构工资制又称分解

15、工资制、组合工资制，它根据劳动的多种形式和工资的多种职能将工资分解为若干个既相互联系义相互独立的部分。如基本工资、奖励工资、工龄上资、津贴等。它最主要的问题是基础工资、工龄工资的比重过大，不能体现按劳分配的原则。人力资源管理28五、薪点工资制五、薪点工资制 薪点工资制是在岗位劳动评价四要素。(劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件)的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬的一种工资模式。人力资源管理29六、保密工资制六、保密工资制 保密工资制是种灵活反映企业经台状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度。

16、人力资源管理30第四节第四节 薪酬设计薪酬设计一、薪酬设计的原则二、薪酬设计的步骤三、薪酬设计与企业战略四、工资制度类型的选择五、划分工贵等级六、确定工资标准七、报酬方案的实施和调整人力资源管理31一、薪酬设计的原则一、薪酬设计的原则1、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。2、竞争性 竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手。3、激励性 激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大贡献。4、经济性 提高企

17、业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但网时不可避免地导致企业人力成本的上升；因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际能力的大小。5、合法性 合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律人力资源管理32薪酬设计模型薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性人力资源管理33二、薪酬设计的步骤二、薪酬设计的步骤拟写报酬规

18、划和策略文件划分工资标准工资制度类型的选择确定员工报酬的项目结构制定报酬方案的设计规划与策略确定工资差别幅度确定工资标准表确定工资标准表报酬方案的实施与调整在考核的基础上实施，调整报酬方案的设计步骤人力资源管理34企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计薪酬体系的结构化设计人力资源管理35三、薪酬设计与企业战略三、薪酬设计与企业战略

19、经营战略经营战略市场地位与企市场地位与企业发展阶段业发展阶段报酬策略报酬策略报酬水平报酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质工资制度工资制度以投资促进发展合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖励结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与中等个人，班组或企业绩效奖励相结合高弹性高稳定折中绩效年功，能力，职务结合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当和奖励结合高弹性折衷绩效，能力，职务结合人力资源管理36基本工资奖 金福 利组织生命周期收益或市场份额开创低高低成长有竞争力 高 低 成

20、熟有竞争力有竞争力有竞争力稳定 高 低 高消退 高 无 高再次创新 有竞争力 高低时间报酬与组织生命周期的关系报酬与组织生命周期的关系报酬组合报酬组合人力资源管理37薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司依据职位在公司影响支付影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者

21、并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结依据目标完成结果确定不同报酬果确定不同报酬 人力资源管理38四、工资制度类型的选择四、工资制度类型的选择 工资制度类型的划分标准：支付方式：支付频率；绩效衡量方式；哪些雇员被囊括在方案之内工资方案产生的影响：对雇员绩效的激励性；对雇员的吸引力；企业文化；成本：工资方案是否适合企业具体情况的附带因素：组织结构；管理风格；工作的类型人力资源管理39工资等级工资等级 绩效工资绩效工资奖励工资奖励工资利润分享利润分享所有权所有权收益分享收益分享技能工资技能工资设计特征设计特征支付

22、方式基本工资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率每年每周每半年或一年股票出售时每月或每季度获得技术或能力时绩效衡量监督者评价产出、生产率、销售额利润值股票价控制成本产量技术或能力的获得覆盖面所有雇员对绩效有直接影响的雇员整个企业整个企业生产或服务部门所有雇员人力资源管理40续上表续上表后果后果绩效激励工资和绩效之间联系很弱清晰的绩效报酬联系工资绩效之间的联系较少工资绩效之间的联系非常少在较小的单位中会产生一定的作用鼓励学习吸引力向绩效较高者支付较高工资向绩效较高者支付较高工资有利于吸引所有雇员有助于留住雇员有利于吸引所有雇员能够吸引学习导向型的雇员企业文化不同工作群体之间的竞争鼓励个人

23、之间的竞争经营的知识所有这的感觉支付合作，解决问题学习和灵活的组织成本要求有完善的绩效评价系统维持成本较高将支付能力与成本联系起来成本不随绩效变动执行中有维持成本，经营成本不可变可能很高人力资源管理41续上表续上表附加因素附加因素组织结构适用于可衡量的工作和工作单位适用于各种相互独立的工作是用于任何企业适合大多数企业适合较小的独立工作单位适合大多数企业管理风格员工适度参与管理情况下较理想控制在参与式管理下作用最好在参与式管理下作用最好适合参与式管理在参与式管理下作用最好工作类型除非对群体进行评价，否则个人化工作最好稳定，易于衡量的个人化工作所有类型工作所有类型的工作所有类型的工作人力资源管理4

24、2五、划分工资等级五、划分工资等级 划分工资等级，还要确定不同等级之间工资相差的幅度。即确定企业内最高等级与最低等级的工资比例关系，以及其他各等级与最低等级的工资比例关系。人力资源管理43报酬构成项目报酬构成项目职能职能支付因素支付因素性质性质基基础础工工资资基本工资补偿基本生活费用，物价指数差异大，刚性大能力工资补偿、调节技术和培训水平职务工资补偿、调节职务劳动强度，条件责任，技能要求绩效工资激励绩效（生产量，销售量等）辅辅助助工工资资工龄工资补偿工龄差异大。刚性小奖金激励突出行为和贡献津贴补偿特数劳动因素和补偿因素不同项目的差异性和刚性不同补贴补偿物价指数人力资源管理44六、确定工资标准六

25、、确定工资标准1调查了解本地区劳动力市场的报酬水平2确定企业内最低等级的工资标准3确定各等级助工资标准人力资源管理45七、报酬方案的实施和调整七、报酬方案的实施和调整 参考劳动力市场供求关系的变化、政府提供的工资指导线、最低工资标准等信息，根据企业发展规划、报酬规划进行报酬方案的调整，以一定量的工资增加额。最大限度地发挥员工的积极性。人力资源管理46薪酬体系设计薪酬体系设计上限=6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%2%7690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级

26、IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元人力资源管理47职业生涯发展阶梯职业生涯发展阶梯人力资源管理481415级1213级1011级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工工 资资 等等 级级技技 术术 阶阶 梯梯基于资格等级的薪酬体系基于资格等级的薪酬体系人力资源管理49第五节第五节 薪酬的控制与调整薪酬的控制与调整一、薪酬控制二、薪酬调整人力资源管理50一、薪酬控制一、薪酬控制1 1、薪酬预算、薪酬预算1）由下而上法 顾名思义，下指员工，上指各级部

27、门，以至企业整体 从下而上法是指从企业的每一位员工在未来年薪酬的预算估计数宁计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算2）从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法是指先由公司高层主管决定公司整体的薪酬预算额和薪资增加数额，然后再将整个预算数分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况将数额分配到每一位员工。人力资源管理512 2、薪酬衡量、薪酬衡量 薪酬平均率的数值越接近1，即实际平均薪酬越接近丁薪酬幅度的中问数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率大于1时，说明公司所支付的薪酬总额过高因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。若薪酬

28、平均率小于1表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下。薪酬幅度的中间数实际平均薪酬薪酬平均率人力资源管理523、控制成本薪酬冻结 当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。延期提薪 对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。延长工作时间 如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径适当延长工作时间，增加工作量、提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。控制其他费用支出 除了冻结薪酬延缓提薪、

29、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。人力资源管理53二、薪酬调整二、薪酬调整1、奖励性调整 奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点再接再厉，这就是论功行货，又称之为功劳性调整2、生活指数调整 这是为了补偿员工以通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。3、效益调整 当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。4、工龄调整 工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说工龄薪酬具有一定技绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄

30、调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据人力资源管理54第六节第六节 员工福利员工福利一、员工福利的特点与作用二、员工福利的构成三、企业福利制度弹性化人力资源管理55一、员工福利的特点与作用一、员工福利的特点与作用1、员工福利的特点福利只有补偿性、均等性、补充性、集体性等特点 (1)补偿性 即职工福利是对劳动者所提供劳动的物质补偿，享受职工福利须以履行劳动义务为前提。(2)均等性 即职工福利在职工之间的分配和享受，每个职工都有享受本单位职工福利的均等权利，都能共同享受本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业。(3)补充性 即职工福利是对按劳分配的补充。职工福利可以在一定程度上缓解按

31、劳分配带来的生活富裕程度差别。所以，职工福利不是个人消费用分配的主要形式而仅仅是工资的必要补充。(4)集体性 即职工福利的主要形式是举办集体福利事业，职工主要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享职工福利。虽然某些职工福利项目要分配给个人，但这不是职工福利的主要。人力资源管理562、员工福利的作用 (1)福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利可以满足职工的一些基本生活要求，解决职工的后顾之优，给职工创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，利于体力与智力的恢复。(2)福利是激励职工的重要手段福利计划的推行有利于满足职工的生存和安全需要，增加职业安全感；同时福利措施体现了企业对职工生活

32、的关心可以增强职工对企业的认同感，使职工对企业更加忠诚有助于职工间企业结成利益共同体。人力资源管理57二、员工福利的构成二、员工福利的构成 1、经济性福利 额外金钱性收入：节假日加薪。超时薪酬：超时加班费等 住房性福利：以成本价向职工出售住房，房租补贴等。交通性福利：饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利人力资源管理582、非经济性福利 咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。保护性服务：平等就业权利保护反种族、性别、年龄歧视等)，性骚扰保护，隐私权保护等。工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间、员工参与民主化管

33、理人力资源管理593、保险 安全与健康保险：包括人寿保险、意外此亡与肢体残伤保险、医疗保阶、病假、职业病疗养、特殊工作津贴等 养老金计划 待业保险和津贴人力资源管理60三、企业福利制度弹性化三、企业福利制度弹性化1、弹性福利制的含义2、弹性福利制的类型3、弹性福利制度优缺点人力资源管理611 1、弹性福利制的含义、弹性福利制的含义 弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利；弹性福利在美国还有几种不同名称，如弹性报酬计划、自助餐式计划等人力资源管理622 2、弹性福利制的类型、弹性福利制的类型1）附加型 附加型弹性福利计划是最

34、普遍的弹性福利制。所谓附加，顾名思义就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准 2）核心加选择型 此类型的弹性福利计划是由一个核心福利的弹性选择福利所组成。人力资源管理633）弹性支用帐号 弹性支用账户是种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前从收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选样购雇主所提供的各种福利措施。4）套餐 这种类则是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一种。5）选高择低型 此种福利计划提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择，以组织现行的固定福利计划为基础、

35、再据此规划数种不同的福利组合 人力资源管理643 3、弹性福利制度优缺点、弹性福利制度优缺点优点 (1)对员工而言 可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利、这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用、同时，也可以改善员工与企业的关系。(2)对企业而言 弹性福利制通常会在每个福利项目之后标示其金额。这样可以使员工了解每项福利和成本间的关系，方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担。人力资源管理65弹性福利制的现存问题 (1)部分员工在选择福利项目时，未仔细考虑或只看近利，以致于选择了不实用的福利项目 (2)在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公司实施了弹性福利制之后，使工会丧失了和

36、资方讨价还价的机会。(3)实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业；尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员极大的负担。(4)实施押性福利制初期，行政费用会增加成本往往不减反增。人力资源管理661、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？标是什么？3、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？是什么？4、如何依据价值创造的、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？层分类的人员薪酬系统？5、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略人力资源管理67人力资源管理68