企业收购工作计划书

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1、公司收购工作筹划书【篇一：公司收购方案】 公司收购方案 1、成立项目小组 公司应成立项目小组，明确负责人。项目小构成员由机加工部门、财务部门、审计部门、技术人员、法务人员、土地组人员、基建部门等构成。 2、制作可行性报告报总经理批示 由机加工车间负责人和技术人员共同对被收购公司进行实地考察，根据公司的实际状况及被考察公司的具体现状，结合公司的发展规划，制作与否收购的可行性报告。由机加工和技术部门共同配合完毕，并报总经理批示。大概需要2-3个工作日完毕。 3、总经理对可行性报告进行审查和批复 4、总经理批复批准后，清产核资，财务审计 由财务部门、审计部门、法律部门、土地部门共同构成核查小组，对被

2、收购公司进行全面的审计核查： （1）财务审计：以审计部门为主，财务部门及法律部门配合，对被收购公司的账目进行全面核查，对该公司的各类资产、负债进行全面、认真的清查，以贯彻债权、债务关系，将审计状况报总经办。大概需要2-3个工作日完毕。 （2）资产评估，以财务部门为主，由审计部门、机加工部门、基建部门配合，对被收购公司的固定资产涉及设备、房产进行全面的评估，以拟定其真实价值，将评估状况报总经办。大概需要3-5个工作日完毕。（3）土地租金及土地使用税进行确认，由土地部门对被收购公司的土地租赁状况、租金的支付、土地有效期限、土地使用税缴纳数额等各方面状况进行核算确认，并根据我公司的实际需要与土地提供

3、方签订土地租赁合同，将确认状况报总经办。大概需要2-3个工作日完毕。 （4）对被收购公司厂房及设备等进行确权，由法务部门向工商局、房管局、银行对被收购公司的股权、厂房所有权、设备所有权、贷款状况进行确权查询，以拟定其与否存在股权出质、设备抵押、厂房抵押等状况，将确权状况报总经办。大概需要2-3个工作日完毕。 5、制作收购合同 由法律事务处根据以上的具体状况及公司的规定制定具体的收购合同。大概2-3个工作日完毕。 6、收购谈判及签约 以公司法律事务处起草正式主合同文本为根据，由项目小组共同与被收购公司进行谈判、磋商，达到一致后报总经理批准。经总经理批准后，双方签约合同。大概1-2工作日完毕。 7

4、、收购公司资产交接 由项目小组制定各项资产的明细交接方案及交接人员。公司负责该项目接受人员与被收购方进行各项资产交接，使其尽快投入生产。【篇二：公司收购筹划书】 公司收购筹划书 一、收购方与被收购方工作筹划. 2 （一）北京电器集团及其甲公司的工作筹划 . 2 （二）河北某电器集团的abc三家子公司的被收购工作筹划. 7 二、股权收购意向书 . 10 （一）收购标的 . 10 （二）收购方式 . 10 (三)保障条款 . 10 （四）保密条款 .11 （五）费用分摊条款 .11 三、公司并购业务法律尽职调查报告. 13 （一）目的公司的基本状况. 13 （二）目的公司的重要财产状况. 13 （

5、三）目的公司的人力资源. 14 （四）目的公司的经营. 14 （五）目的公司的财务及债权、债务调查. 14 （六）环保 . 15 （七）产品质量 . 15 （八）诉讼（仲裁）或惩罚. 15 （十）其她需调查的有关事项 . 15 四、报价及谈判环节 . 15 （一）谈判主题 . 16 （二）谈判团队成员 . 16 (三) 谈判目的 . 16 （四）谈判程序及具体方略. 17 （五）谈判资料 . 17 （六）制定应急预案 . 18 （七）拟定并购的形式. 18 (八)交易价格 . 18 (九)并购双方形成决策，批准并购 . 19 五、公司收购合同. 19 六、完毕并购. 24 七、股权转让合同书

6、. 26 八、保密合同-28 一、收购方与被收购方工作筹划 （一）北京电器集团及其甲公司的工作筹划 为了可以在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范畴进行广泛的分析。 1、调查目的公司各部门 一方面，是通过更详尽地理解目的物来拟定改善的潜力。为此一方面需要把本来常用的业务范畴加以扩大, 加上经营性的观点, 如对厂址构造及其成本构造的分析, 对生产率以及所用技术的水平进行分析, 或者也可以加上供应链管理。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化, 制定出初步的整合方案。对于分析和建立经营性业务范畴具有决定性作用的是一种公司从采购到储运的增值链。 简朴来说,

7、 调查可以划分为三个范畴: 生产和研发, 材料流与组织机构和行政管理。 （1）生产与研发部 生产和研发: 生产和研发在实践中往往被忽视。由于其费用构成特点非常突出, 因而无论是在产品方面还是在成本方面, 生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。因此, 应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力动工状况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。产品成本的一大部分都是由研发导致的。因此, 应当重点关注产品和平台战略, 关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中档状况。 （2）材料流与组织机构 材料管理系统: 过去这些年以来, 随着瘦身一制造方案和强

8、化对钞票流动及转资金管理的不断引进, 公司显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。但是, 在销售采购商品管理和后勤供应等方面, 还需要继续挖掘改善的潜力。为此, 分析零配件供应的构造, 将产品与自己生产的进行比较, 观测一种产品整个生命周期的成本演变状况。（3）行政管理部门 一方面是在一种组织机构遍及全球的公司世界里,提供支持的公司功能决定着成败。因此, 越来越需要把重要的注意力放在这里, 放到对客户或产品组合的分析上, 同步也要放到管理系统的效率上。 一份具体回忆和一份潜力阐明构成。这样做的目的是, 尽快拟定对谋求购并价格和购并合同有重要意义的题目, 进行量化并拟定优先顺序。目前可以在

9、分析成果的基本上制定初步的整合筹划。除了老式的题目如组织形式和通讯往来之外, 筹划还应涉及可以增值的因素, 如销售增长和生产率的提高。生产率重要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。这一点例如可以通过减少成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改善业务流程来实现。同步也要统筹兼顾地对增值链进行优化。 另一方面，在 mbo正式实行之前，管理者一般必须完毕收购实行前期的必要准备工作，涉及对被收购目的进行相应的评估，拟定其收购价值、与被收购目的的现任管理层或所有者就收购达到相应的意向，以及与有关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达到初步意向。但是这些工作的

10、实行客观上给管理者的利益带来了相应的风险。 2、评估被收购公司的价值 由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的措施运用上会产生不同的价值评判；甚至虽然在相似的环境、相似的信息条件和相似的措施运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差别。因此，管理者对于被收购公司价值的结识或判断就很有也许与被收购公司的真实状况存在差别。此外，在 mbo中由于管理者所看重的重要是被收购公司的将来价值，而对将来的估计是基于被收购公司过去以及目前的状况进行外推得出的，但这种运用过去和目前的信息对公司将来的发展所作的外推推测的精确性和可信性依存于其与公司将来发

11、展真实轨迹的符合限度。因此，于以上某些影响因素的存在，管理者在对被收购公司进行价值评估时，很有也许错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。 3、评估被收购公司所有者的收购达到意向从与被收购公司的所有者达到收购意向看， mbo也会给管理者带来风险 mbo一般将使管理者处境相对尴尬，一方面，作为被收购公司所有者的代理人，管理者有义务使所有者的价值得到最大发明，从而在收购交易中应尽量地提高交易的价格；另一方面，管理者作为被收购公司的购买者，其自身也存在利益最大化的规定。此外，管理者直接以收购者身份出面与公司所有者进行的交涉，在一定限度上还也许导致管理者与所有者的直接冲突。管理者的尽责限度将受到怀

12、疑，并进而使与所有者之间业已建立起来的信任和互动受到影响或被恶化，以至当 mbo失败时管理者将不得不面对一种相对不利的环境；同步还也许触发所有者对公司目前估价的怀疑，觉得目前价值被低估，更有甚者甚至怀疑管理者也许控制着某些有利的私人信息，以至提高对公司的价值预期使管理者不得不以更高的价格完毕收购。更糟糕的是所有者也许在这两方面因素的影响下抵制管理者的收购行为，使管理者虽然出价最高也也许不能实现收购。 4、与金融机构的接洽 从与金融机构的接洽看尽管与金融机构的接洽有助于管理者获取资金保障以及获得金融机构的专业支持，但如果操作不当，使管理者收购目的被过早暴露，则也将使管理者无法低成本的获得足够的“

13、立足”股票，从而增长 mbo的难度，给管理者带来利益损失的风险。 最后，风险认知与行为选择是管理层收购风险的核心决定因素。从管理层收购的准备阶段来看 成功的收购规定管理者及被收购公司具有相应的条件。但在实践中受风险认知和心理偏差的影响 ,管理者容易因对被收购公司的市场前景、赚钱能力、效率改造空间以及自身的能力做出错误的判断进而做出错误选择 ,从而给管理层收购的各方参与者带来市场风险、经营风险、管理者能力风险和整合风险等。 从收购实行阶段看 ,错误的价值评估会导致价风格节不充足并最后形成定价风险和管理者道德风险。同步 ,不合理定价及管理者“过度自信”引致的债券融资偏好等相应成为融资选择风险的本源

14、。此外 ,受债权人、股东及管理者“损失厌恶”、及等心理的影响 ,收购后管理者“懊悔厌恶”“时间偏好”的行为容易呈现短期化 ,其成果便是债权融资风险进一步被放大并引起股权融资风险。此外 ,投资者“保守主义偏误”及由原赋情绪所导致的安于现状和“认知锚定”在一定限度上也是导致管理者套牢风险的本源。 从经营整合阶段看 ,一方面,收购给管理者导致的“沉没成本效用”及管理者行为选择上的、“常用性思维”“保守主义”和“懊悔厌恶”都会在一定限度上对公司的市场开拓导致不利影响 ,进而导致产品市场萎缩 ,招致市场风险 ;另一方面 ,管理者“过度自信”“自我归因”“代表性启发”也许导致公司的及市场定位和产品开发浮现

15、选择失误、偏离自身核心优势 ,进入陌生且不具有竞争优势的领域 ,进而招致市场风险。此外 ,管理者“时间偏好”会影响时间折现率 ,变化同一决策事项在不同决策时点上的价值 ,进而招致决策失误的风险。就整合风险而言 ,其也源自于认知局限性和行为选择不当。公司的整合风险涉及两个方面 :一是公司整合给利益有关者导致的风险 ;二是公司整合能否成功自身也存在风险。就公司自身的风险而言 ,巨额债务产生的偿债压力容易使管理者的风险态度、参照点选择、权重赋值、时间偏好以及行为方式等在收购后发生变化 ,公司在投资方面易受片面追求短期赚钱和急于清偿债务等心理影响而浮现新的冒险投资、投资分散等状况 ;在人员整合方面受急

16、于求成心理影响 ,容易忽视必要的说服和解释 ,导致员工产生抵触情绪 ,影响员工的工作积极性和工作效率 ;在组织和管理整合方面受片面追求效率提高和节省成本等心理影响 ,容易使管理决策缺少必要的制衡与监督 ,增大决策目的之间的互相冲突和决策的失误概率。对其她利益有关者来说 ,由于各方在利益规定、利益保护及相应后果的结识上存在着偏误 ,决定了公司中契约的不完备性 ,进而为权益各方之间利益的互相侵害发明了条件。管理者也正是由于对公司中各利益有关者利益之间的长期依存关系结识局限性或存在偏误 ,才会在收购后的整合中不顾之前被收购公司中已存在的对其不利的合同条款而剥削这些利益团队中的一种或几种有关者的利益。

17、同样 ,其她利益有关者在很大限度上也是由于认知的偏误才会产生对公司经营的过度反映。 5、为决策各方提供尽量多的信息 充足的信息是避免认知偏误的必要前提。一般状况下 ,个人单凭自身的认知过程很难判断与否发生了偏误和偏误所在 ,因此需要获得各方面广泛的信息以提示认知并验证认知成果 ,从而形成对的的认知。提示的途径多种多样 ,笔者觉得最重要的途径是引入专家意见。由于专家在知识构造、认知能力、经验及经历【篇三：并购项目筹划书-0714】 上海浙创投资管理有限公司 项 目 计 划 书 项目名称：海外并购研究中心 项目经理： 袁苑项目编号： 第一期 制定期间：05月17日项目筹划书 项目背景 全球视野，抓

18、住中国资我市场的下一种热点：中小公司如何加快上市步伐产业并购 集团公司、上市公司如何持续迅速发展产业并购如何实现1年内迅速上市并购上市公司如何增强公司全球竞争力并购海外科技公司 一、项目描述 1项目名称： 专业金融机构与全球名校联合承办全球跨国经营董事长研修班 2项目合伙方： 上海知识产权交易中心、上海浙创投资管理有限公司、普华永道、 浙江大学、四川大学、清华研究院、华中科大、复旦大学、西安交大、 美国克里弗兰大学、英国伦敦商学院、德国法兰克福管理学院、法国巴黎大学等 3. 项目描述 学制1年，必修课程4次，全年2次论坛/沙龙 收费14000元。 海外考察，总共12天，含学习费用、考察费用、商

19、务翻译费用和国外考察期间的交通 收费98000元/人 海外课程，总共30天，含学习费用、学习翻译费用、住宿费用和国外考察期间的交通 收费 125000元/人 4. 客户价值 想要走向世界，想要做大做强，想要迅速发展，结识世界产业构造的调节和变化，如何最大限度运用并购价值，如何走好海外经营之路。 合伙机构：银行、政券、基金、并购项目资源 5. 项目独特竞争力 群体高品位：董事长及公司决策层成员、国际机构 服务平台：浙商500董事长联谊会，浙创海外并购研究中心 课程领先：项目独一无二，具有公司发展的前瞻性需求 教学安排：浙创海外并购研究中心、上海中欧陆家嘴金融研究院上课、全球高校、平台交流、项目对

20、接 二、目的客户与需求分析 1 规模公司 目的客户：产值1亿以上的公司， 需求特性：有产业并购和跨国经营需求。 客户数量：4000多家 2 上市公司 目的公司：国内已经上市的公司 需求特性：谋求公司的迅速发展状大，提高公司全球竞争力。 客户数量：300多家 三培训市场分析 1 热衷学习，注重平台 通过学习建立自己的资源平台 2 金融类培训类项目多，但并购类项目暂无上市有关的项目也有不少 3 4 规模性公司数量有限，销售模式要精确有效 规模性公司仅有数千家之多，抓住了就不能放弃 四、风险与应对措施 1. 学习太多，难以激发爱好 坚决传递亮点，突出平台价值 紧密追踪并购、上市有关动态，不断创新销售

21、方略 不断联系客户，争取更多资源 圈定规模性公司，明晰将来公司发展壮大的途径，不断进一步交流 2. 客户数量少 抓住既有的资源，进一步挖掘。 争取从既有学员中寻找有爱好的资源，并促成 学员转简介 3. 员工技能长进慢 坚决执行既有方略，鼓励创新突破 4项目进度慢 盯住既有联系的意向客户，做到重点客户进一步分析，并促成 合理规划项目进度，保证执行到位 五、市场运作规划 1运作周期 7月18日至8月26日 2目的学员人数 50人 3项目构成员 项目经理： 职责： 项目运作规划； 客户分析，拟定销售方略； 管理意向客户，增进销售成交； 负责执行周筹划和项目总体筹划。 项目组长：唐盟虹、徐蕊 职责： 关注平常工作筹划执行 关注团队氛围 关注项目方略执行 关注员工技能成长 项目专人：高虹芳、刘青、罗兵、涂红娟、谢颖颖 执行客户开发筹划执行并创新销售方略 提交客户意向 增进客户成交 挖掘新的客户资源 六、市场推广途径 1团队销售 现数据库中规模性公司开发一遍 定向客户挖掘，每个区圈定150家规模公司 已报学员定向挖掘，转简介 重点客户争对性跟踪 成果：成交30人 2短信销售 每周短信一次，平均每周8万，总量40万。 3. 会务营销 班级活动 联谊会活动宣传推广 七、目的分解 九、鼓励制度