安迪曼方法论

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1、什么是DACUM分析法DACUM，即Developing A Curriculum(教学筹划开发)，它的本质是一种分析和拟定某种职业所需能力的措施。目前已成为了一种科学、高效、经济的分析拟定职业岗位所需能力的职业分析措施。20 世纪60年代末，加拿大区域经济发展部实验项目分部为了在教学培训过程中找到一种科学有效的教学筹划、开发措施，使教学培训满足实际工作的需要。进行了大量地理论研究和实践。成果表白。由优秀工作人员分析，拟定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，并且具体、精确。任何职业的工作内容，都能有效而充足地用优秀工作人员工作中所完毕的各项任务来描述；任何任务与完毕此任务的

2、人员所需的理论知识、工作态度和技能又均有着直接的联系。在上述三条科学结论的前提下，加、美两公司合伙开发出了一项分析职业岗位所需能力的系统措施。由于开发这种措施之初只是为了开发教学培训筹划，因此取名为：Developing A Curricu Lum(DACUM)。但随着其日趋成熟和使用的广泛，事实上这种措施现已成为了一种科学、高效、经济的分析拟定职业岗位所需能力的职业分析措施。编辑运用DACUM产生职业能力图表使用DACUM，产生职业(岗位)能力图表，最核心的环节是召开DACUM研讨会。DACUM研讨委员会的成员一般由812人构成，这些成员均是从现场精心挑选出来的优秀工作人员。委员会成员在技术

3、业务能力方面，必须对所分析职业领域的工作非常熟悉，成绩优秀，理解该领域的发展趋势。同步，应是全日制从业人员。此外，还必须具有地区、行业、公司规模等方面的代表性，具有交流、群体合伙等方面的能力。在拟定了DACUM研讨委员会成员之后，要制定DACUM研讨工作进程时间表，做好各项准备工作，制定整个讨论工作筹划。编辑DACUM分析环节及内容1研讨会揭幕式(1)研讨会开始后，一方面由组织者简介到会领导，简介DACUM研讨主持人，并阐明DACUM研讨的重要性，并将研讨会交主持人主持。(2)主持人简介研讨委员会成员，简要阐明DACUM措施涉及陈述DACUM措施的宗旨和简介DACUM研讨的过程与环节，指出DA

4、CUM研讨中应注意的问题2研讨产生DACUM能力图表研讨产生DACUM能力图表的过程，大体涉及如下几种重要环节：(1)对所研讨的职业(专业)岗位进行讨论，写出职业(专业)岗位名称，填到DACUM图表上，并讨论出与本职业(专业)有关的工作岗位。(2)拟定能力领域。运用“头脑风暴法”使DACUM研讨人员充足刊登个人意见，当对能力领域提出意见后，再对提出的能力领域进行修改与合并。一般一种职业(专业)岗位有812个能力领域。应特别注意，对能力领域的描述，必须用一种动词开头，字不适宜过多。(3)拟定各项能力领域中的技能。对技能的描述用动词开头。并附加可操作内容。在技能讨论时，要讨论应掌握哪些知识，能做什

5、么及态度等。(4) 再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善DACUM表(一般当一种能力领域太窄，仅有6个及如下技能，应与有关领域合并。如果一种能力领域达到30个技能，那么这个能力领域应予以分解)，并对能力领域和技能进行排序(见下表1)。表1：人力资源开发经理的能力图表能力领域技能任务提供人力资源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力资源筹划；运用面试和选择技巧；控制人员预算的执行；控制员工管理的政策；监督员工，管理政策的执行；制定职级制度管理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系统；保证薪酬体系正常运转；改善薪酬体系；编制新预算；分析运用薪酬的调查成果开发人力资源

6、制定人力资源发展战略；建立培训体系；审定培训筹划；保证培训体系正常运转；建立维护HR系统；分析制定潜能人员；拟定核心岗位；制定潜能人员发展筹划3这项接任筹划；管理人力资源政策管理绩效评估系统制定实行方案；指引评估运作；协调评估成果的用途；应用评估成果改善员工关系建立员工沟通渠道；分析掌握员工心态；设计员工满意度调查方案；分析满意度调查成果；改善满意度的调查方案；设计组织员工各类活动；避免多种冲突发生；解决公司内部多种冲突增进组织发展制定组织筹划；诊断组织；指出战略重组筹划；协助重组机构；支持业务过程改善，贯彻组织发展措施提供后勤保障运用政府，协助与政府部门的关系；制定行政和后勤保障政策；督导行

7、政和后勘保障工作；建立安全消防保卫体系；制定劳保政策各类活动体现个人能力树立个人形象；制定HH战略目的；进行时间管理；谈判；管理信息；承受压力；预见与洞察：综合与发明；决策与规划；授权与组织；自学(5)合并整顿出DACUM表DACUM表一般涉及名称、能力领域、单项技能和技能操作评估级别四项内容。技能考核评估级别原则，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平(见下表2)。表2：DACUM表4C能高质、高效地完毕此项技能的所有内容，并能指引她人完毕B能高质、高效地完毕此项技能的所有内容，并能解决遇到的特殊问题A能高质、高效地完毕此项技能的所有内容3能圆满地完毕此项技能的

8、内容、不做任何指引2能圆满地完毕此项技能的内容、但偶尔需要协助和指引1能圆满地完毕此项技能的内容、但在指引下能完毕此项工作的所有DACUM分析法的长处(1)运用DACUM进行职业分析，对职业岗位规定的职业能力描述得具体、明确，为人力资源开发与管理提供了必要和精确的基本信息。(2)运用DACUM职业分析措施，为招聘、培训和考核等工作提供了具体的原则，可以使得招聘、培训工作更加科学，缩短时间，减少成本。(3)邀请优秀人员提出培训目的，使得培训者和接受培训者都相信培训目的的可靠性，能激发其接受的热情，可以充足发挥培训者的积极性。(4)通过DACUM职业分析措施，有助于加强人力资源部门与生产一线的联系

9、。(5)通过DACUM职业分析措施，有助于用人单位清晰地理解自己员工的职业能力分布与水平。DACUM分析措施的能力认定1DACUM采用小组头脑风暴法技术，可觉得特定工作或职业领域拟定技能范畴描述。借助某领域的专家的经验，可界定特定工作岗位所需的重要责任(义务)及有关任务。专家还需拟定:职位所需的行为、态度和性格；胜任工作需要的总体技能和知识；工具和设备；该岗位的将来发展方向等等。所有上述的内容都应竭力避免列成一种愿望清单，而应是具体的、可衡量和可实现的。DACUM重要着眼于课程的内容，而非如何实行。事实上，它是针对职业而进行的分析，而不是一门通过度析而产生的课程。DACUM最后是以图表的方式，

10、将一种职业完全定义于一张纸上。这样做是避免孤立地看待职业的某一因素，相反，它是要将每一职业因素都放在一种整体的范畴来进行考虑。一方面，要列出职业的职责(或职责范畴、总体能力范畴)，同步这些范畴又可拆分为单个任务，便于个人可以参照职责范畴将其实现。这些任务以非常简洁的方式被定义，并且被在图表中以小图框的形式单独列出。每一项都可独立作为学习目的。然后，精心选择10到12名该职业领域的专家(工人或管理者)，构成DACUM委员会，通过两到三天的会议来开发DACUM图表。委员会成员直接从商业、行业或专业招募，其中不涉及职业的教育者。随后将由一名受过培训的DACUM操作人员认真引导，DACUM委员会进行下

11、列工作:1)听取一次总体简介和总体方向确认；2)回忆总结有关某一特定工作或职业领域的描述；3)拟定该工作或职业的职责；4)拟定每一职责领域中特定的任务；5)总结提炼有关任务的陈述；6)为任务陈述排序；7)根据难度、使用频率和总体重要性来拟定每一项任务的能力层次；8)将能力描述图表最后形成总表。一俟完毕，在职业征询委员会的建议下，一名职业教师即可使用DACUM图表作为专业的开发教学材料和授课的基本。DACUM分析法的案例分析案例一：基于DACUM职业分析法的课程体系改革2基于DACUM职业分析法的课程体系改革以无锡商业职业技术学院会计专业课程开发为例(一)完毕高职会计专业DACUM能力图表的开发

12、无锡商业职业技术学院在会计专业课程开发过程中邀请行业、公司专家构成DACUM委员会，委员们都是由来自上市公司、公司集团、中小公司的会计主管、财务总监、收银主管以及会计师事务所的注册会计师等构成。委员们先对公司会计核算岗位进行讨论，拟定本职业(专业)岗位名称为“会计”。接下来讨论公司中与会计(专业)岗位有关的工作项目分为出纳核算、往来核算、财产物资核算、成本(费用)核算、收入核算、投融资核算、总账核算、纳税核算8项。再拟定每个工作项目的工作任务以及在各项工作任务中应具有的职业能力，最后形成高职会计专业DACUM能力图表(见表3)。(二)根据DACUM能力图表来拟定高职会计专业的专业核心课程根据D

13、ACUM能力图表，会计岗位工作项目有出纳核算、往来核算、财产物资核算、成本核算、投融资核算、收入核算、总账核算、纳税核算8项，初步拟定会计专业教学筹划中专业核心课程也相应为8门。但结合高职会计教学实际状况，考虑到各学期各课程授课学时、授课内容的均衡性，对8门专业课程内容和顺序略做调节：将“成本核算”项目中的期间费用核算剔除，仅讲授产品生产费用核算；将“总账核算”项目中的报表编制单列为1门；“成本核算”项目中的期间费用核算、“收入核算”项目、“总账核算”项目中损益结转、收益分派等内容合并成“收入费用核算”项目；并且考虑到纳税核算是公司平常会计业务，而损益结转、收益分派、报表编制分析等业务一般在会

14、计期末进行，还应将这几项顺序略做调节。为此，最后拟定高职会计专业的专业核心课程为：“出纳核算”、“往来核算”、“财产物资核算”、“成本核算”、“投融资核算”、“纳税核算”、“收入费用核算”、“报表编制”等。(三)制定课程原则，研编项目化校本教材通过DACUM能力图表分析工作任务拟定专业核心课程之后，还需要根据实际工作任务拟定职业能力，制定8门专业核心课程的课程原则。接下来，按课程原则编制指引课堂教学的项目设计参照方案。最后根据项目设计参照方案，并进一步联系行业、公司，研编项目化校本教材。通过无锡商业职业技术学院在会计专业课程开发的应用实例可以看出，在培养学生职业技能方面运用DACUM职业分析法

15、开发课程无疑是科学、经济的，在高职教学中可以广泛采用。但它必须受教育观、课程观、师资、设备等方面的制约，照抄照搬不一定适合国内国情。只有取其精髓，使之与国内职教实际发展状况相结合，才干真正提高高职人才培养的质量。表3高职会计专业DACUM能力图表工作项目工作任务职业能力重要限度难易限度1.出纳核算1-1 库存钞票银行存款收支能熟悉公司货币资金管理制度和有关审批权限熟悉银行各项业务的工作流程能及时辨认支付结算凭证的有效性、完整性和真实性并纯熟操作各类支付结算业务能精确报支各类费用完毕付款手续3.52.51-2 库存钞票银行存款凭证编制能对的审核各项收付款业务的单据能精确运用有关会计科目，对的编制

16、记账凭证3.52.21-3 登记日记账能及时登记库存钞票日记账、银行存款日记账能精确结账(日记账）3.41.61-4 库存钞票银行存款对账能每日盘点钞票，精确编制钞票盘点表，发现长短款能查找因素，及时报告并调节账目能及时获得银行对账单，纯熟掌握银行对账措施，及时查明未达账项能定期与银行核对借款本金及利息，并及时入账3.91.82.往来核算2-1应收账款的分类及核算能审核原始凭证及判断收入类型，编制记账凭证能按记账凭证的科目据以登记有关的明细账户月末各明细账户汇总后与总分类账核对并及时与产品销售合同进行核对4.12.32-2应付账款的分类及核算能审核原始凭证并编制记账凭证能按记账凭证的科目据以登

17、记有关的明细账户月末各明细账户汇总后与总分类账核对并及时与材料采购合同进行核对3.32.32-3 预收账款的分类及核算能根据汇总后的应收账款明细账贷方余额，提供应总账会计，据以填列会计报表的预收账款3.222-4 预付账款的分类及核算能根据汇总后的应付账款明细账借方余额，提供应总账会计，据以填列会计报表的预付账款3.62.12-5 其她应收款的分类及核算能熟知其她应收款的核算内容能熟悉各项其她应收款的核算流程3.622-6 其她应付款的分类及核算能熟知其她应付款的核算内容能熟悉各项其她应付款的核算流程3.423.财产物资核算(存货、固定资产、在建工程、工程物资、无形资产、）3-1材料、产成品、

18、物资的收、付记账能熟知各类财产物资的分类状况能理解财产物资的市场行情及供应商信用政策能对的地运用计价措施进行收发核算3.52.63-2 材料、产成品、物资的对账(账、实、卡相符）能进一步仓库现场，随时掌握货品收、发、存状况能盘点和清查各项财产物资3.22.53-3 根据材料、产成品、物资的月报，进行物资消耗的分派能审核、分派各项财产物资的消耗4.33.63-4 固定资产、在建工程、无形资产的入账能对固定资产、无形资产、工程物资初始确认能登记固定资产卡片理解固定资产的实际使用状况3.72.83-5 固定资产折旧计提、无形资产价值摊销的核算能核算本公司固定资产折旧、无形资产摊销定期理解和分析、判断

19、资产的价值3.32.43-6 资产的处置和清理核算能配合有关部门进行有关资产的定期清查能熟知财产物资有关税收的报批手续和本公司逐级审批手续，办理清理工作3.434.成本(费用）核算4-1 拟定成本核算措施能掌握各类成本核算措施能根据公司行业特点，合理运用成本核算措施4.53.94-2 成本基本数据的采集(产量、工时记录、水电汽消耗、原辅助材料消耗、其她）能及时完整的收集有关数据能与数据来源部门进行核算，保证成本核算数据的精确性4.53.34-3 归集和分派辅助生产费用能对的拟定受益对象能选用合理的分派措施4.33.24-4 归集和分派制造费用能对的拟定受益对象能选用合理的分派措施4.33.04

20、-5 编制成本计算表能领略成本分析措施能及时精确计算4.73.54-6 编制有关的会计凭证能根据成本计算表及费用分派表及时精确编制会计凭证3.92.64-7 登记成本明细账能按记账规则，及时登记成本明细账3.82.44-8 期间费用的核算能熟知期间费用涉及的内容能及时核算43.15.收入核算5-1 填制、审核有关的原始凭证能纯熟地开具多种销售发票能根据合同等有关资料审核原始凭证42.65-2 审核有关的收款状况能理解本公司对客户的信用政策能合理地对客户资料进行分类、汇总能对的地对收款状况进行确认、分类4.235-3 收入的确认与分类能熟悉公司销售业务操作流程及收入管理系统能精确辨认公司各项收入

21、业务3.82.75-4 编制记账凭证，登记账簿能熟知本公司的财务系统设立、科目设立能纯熟地根据多种收入编制记账凭证并登账3.42.76.投融资核算6-1 金融资产核算能根据公司持故意图对金融资产对的分类能核算交易性金融资产业务能核算持有至到期投资业务能核算可供发售金融资产业务3.43.96-2 长期股权投资核算能根据对被投资单位的影响限度对长期股权投资进行对的分类能核算成本法下长期股权投资业务能核算权益法下长期股权投资业务2.53.86-3 银行借款核算能根据公司特点和银行规定，合理选择贷款种类能对的填制借款合同并及时办理借款保证手续能根据贷款归还状况，办理抵质押品解除手续能计算并核对应计利息

22、，精确核算借款本息3.73.26-4 其她融资核算能根据公司需要，选择办理其她融资业务能精确核算公司其她融资业务2.92.67.总账核算7-1 凭证审核，编制科目汇总表能熟悉本公司各项业务的会计解决程序和措施能审核各项会计凭证能对的编制科目汇总表4.02.77-2 登记总分类账并试算平衡能根据科目汇总表登记总分类账有关账户，并试算平衡3.62.37-3 月末结账能熟悉公司会计核算流程能纯熟进行损益结转、收益分派核算4.53.67-4 编制会计报表及简要分析能对的编制会计报表能根据会计报表进行简朴收入、成本、费用分析54.38.纳税核算8-1 审核涉税会计资料能及时掌握税收有关政策和纳税规定能对

23、的判断涉税资料的合法性、完整性、对的性4.63.88-2 办理涉税事务能纯熟、及时办理涉税的申报、缴纳事项具有良好的沟通能力4.848-3 纳税核算能纯熟核算税收事项4.84.5(DACUM能力图表中重要限度、难易限度满分为5分）RAPID3绩效改善模型10分钟掌握绩效改善：使用RAPID3绩效改善模型迅速提高员工与组织绩效首页绩效管理发布机构：培训江湖-08-07 07:20文 | 安迪曼征询首席技术官 崔连斌 博士绩效改善技术（Human Performance Improvement, 简称HPI）的浮现是为了协助培训管理者更好的解决公司的问题。绩效改善技术拓展了培训管理者的视野，使她们

24、意识到：面对复杂的公司问题，培训只是解决问题的方案之一，在大多数状况下，只有与其她解决方案组合使用才干真正有效地解决公司问题。绩效改善看似一种新颖的概念，但事实上诸多国内公司都在故意识或无意识地实行绩效改善项目，由于它的流程与征询的流程类似，可以按直觉参照征询的流程和方式进行操作。下面我们将简介一种迅速实用的绩效改善模型-RAPID3，并通过一种实例来完整的展示如何使用这个模型来迅速提高员工和组织的绩效，同步消除人们对绩效改善技术的距离感或神秘感。A公司案例背景信息一家大型国有公司（如下简称A公司）的培训部面临这样一种问题：由于公司业务的迅猛发展和战略规定，培训部需要迅速提高全公司的员工能力并

25、有力支撑公司的发展战略。为了更好的满足这项战略需求，培训部新增长了两个科室-筹划管理科和课程研发中心。然而由于刚成立不久，这两个科室与原有科室之间的分工与协作机制不清晰，各个新科室内部没有建立科学的工作流程并且人员能力需要得到极大提高。考虑到这些问题仅仅通过培训是解决不了的，A公司培训部筹划采用绩效改善措施来切实提高培训部员工和部门的整体绩效。迅速实用的绩效改善流程RAPID3通过近40年的摸索与研究，业界对绩效改善的措施和流程已经总结出了多种模型。目前影响力最大的当属美国培训与发展协会（ASTD）绩效改善模型（简称HPI模型）或国际绩效改善协会（ISPI）的绩效改善技术模型（Human Pe

26、rformance Technology，简称HPT模型）。然而这两个模型对使用者和初学者而言都过于复杂。为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其她绩效改善模型的综合比较，我们提炼出了简朴实用的RAPID3绩效改善模型（见图1）。通过在A公司中的实际应用，该模型的实用性和有效性得到了较好的验证。在RAPID3绩效改善模型中，“R”代表响应绩效改善需求（Respond），“A”代表分析组织业务(Analyze Business Needs)，“P”代表绩效差距分析(Performance Gap Analysis)。“I”代表探寻影响因素及本源(Identify Influencing F

27、actors and Root Causes)，“D3”由三个“D”构成，分别代表选择绩效改善方案(Decide Solutions )，设计和实行绩效改善方案 (Design and Implement Solutions ) 和评判绩效改善的效果(Determine Results)。由于篇幅所限，本文会用A公司的案例来贯穿对整个绩效改善的流程，但对绩效改善方案的选择和实行会进行重点论述。响应绩效改善需求（Respond）RAPID3绩效改善模型始于响应绩效改善需求，有积极和被动两种方式，涉及绩效改善顾问积极地寻找绩效改善的机会，以及绩效改善顾问合理地响应业务部门/客户的绩效改善需求。在得

28、到需求后，还要拟定绩效改善需求的层级，可分为由宏观到微观的四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。一般需求的层级会决定绩效改善项目的影响范畴和难度。如何响应绩效改善需求对培训管理者而言是一种很重要的思维转变。培训管理者面对业务部门的多种需求，第一反映就是提供培训。但绩效改善技术规定培训管理者不能先入为主的以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正本源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。A公司案例（继续）A公司有关部门意识到所面临的问题比较复杂，不能仅仅通过培训来解决。出于对自身能力的判断，A公司觉得内部员工临时没有足够的时间和能力

29、进行培训部的绩效改善，因此联系了外部绩效改善顾问团队来主导培训部的绩效改善。为了响应客户的需求，外部绩效改善团队对A公司的绩效改善需求进行了初步分析，拟定该绩效改善需求集中在培训部的绩效，工作环境改善和员工能力提高。由于该项目不在全公司层面展开，外部绩效改善顾问团队判断此项目的影响范畴和难度处在中档水平，并初步制定了一种半年的绩效改善项目筹划。分析组织业务(Analyze Business Needs)在拟定需求的层级后，要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对公司的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。A公司案例（继续）通过访谈、会议、观测、文档分析等多种措

30、施，外部绩效改善顾问团队对A公司的战略目的和业务重点进行了进一步理解，并对培训部的部门战略和业务重点（即核心业绩指标）如何支持公司层面的战略和业务重点进行了进一步的分析。外部绩效改善顾问通过这些分析，保证随后进行的绩效改善各项工作是紧紧环绕培训部的战略目的和业务重点展开的，而这些部门战略目的和业务重点的完毕将会协助公司层面的战略目的和业务重点得以实现。绩效差距分析(Performance Gap Analysis)绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和盼望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。A公司案例（继续）在进行组织业务分析的同步，外部绩效改善顾问也通过访谈、会议、

31、观测、文档分析和亲身体验等多种措施对A公司进行了绩效差距分析。分析成果协助外部绩效改善顾问拟定了绩效改善项目的目的、范畴和盼望解决的核心绩效问题。绩效改善的总体目的拟定为提高培训部的整体绩效，特别是两个新增科室的绩效提高。此外，通过对同行业优秀公司的对标研究，外部绩效改善顾问也掌握了同行业其她公司发展状况，并对绩效改善的目的和范畴进行了调节，以保证在绩效改善工作完毕后，该培训部的重要业务操作在同行业中处在领先地位。探寻影响因素及本源(Identify Influencing Factors and Root Causes)下一步是寻找导致绩效差距的影响因素及本源，一般需要进行明星员工分析、工作

32、任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素一般是绩效问题的外在体现（例如：团队成员之间有冲突），解决影响因素并不一定可以真正解决绩效问题，需要进一步找到真正的本源（例如：团队成员之间的冲突的主线因素是由于职责没有划分清晰），通过这样的进一步分析来帮我们选择最合适的方案来解决绩效问题。辨别哪些是影响因素，哪些本源是绩效改善顾问的核心能力之一。绩效问题的影响因素和本源分析采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种因素引起的。一般业务部门都会提供她们对影响因素及其本源的见解，绩效改善顾问的重要工作就是为这些建议寻找证据，以拟定这些影响因素或本源与否是真实的存在。A公司案例（继续）在进行绩效差距分析访

33、谈的同步，A公司培训部的员工提到了诸多新增科室的工作没有达到盼望的影响因素：例如其她科室的员工对新增科室员工的薪酬胡高出半级有抱怨情绪、新增科室的员工不能准时提供其她科室需要的指引意见、新增科室与其她科室之间的工作衔接不流畅等。外部绩效改善顾问团队采用假设法对这些影响因素进行了进一步分析：即假设某个绩效问题的存在是由于某个因素引起的，根据这项假设来寻找支持的证据。通过对核心员工的访谈和绩效改善团队内部的分析，发现几乎所有的证据都指向两个问题的本源：新增科室工作流程和职责划分不明、新增科室既有员工的数量和能力局限性。选择绩效改善方案(Decide Solutions )1.多种绩效改善方案导致绩

34、效差距的因素千差万别，相应的绩效改善措施也各不相似。大量研究表白绩效改善的解决方案一般分布在八个方面：提高知识和技能、改善信息和交流、提高工作积极性，改善人力资源管理、改善资源、工具和环境、改善架构和流程、改善信息和交流、改善财务系统以及增进健康。这八个方面又涉及43种具体的绩效改善措施（如表1所示），结合某些案例，我们重点简介其中的几种。（1）表扬对于员工为组织所做出的杰出奉献或优秀业绩，通过重要的人物（例如高层管理人员）以隆重的方式予以表扬和奖励。其方式可多种多样，例如：月度或年度优秀员工奖、奖品、奖章、通报表扬、与公司总裁共进午餐、证书、总裁的亲笔表扬信等。某通信公司案例某通信公司的客户

35、服务部门每天要接听多种客户打进的投诉电话。客户的满意度是该部门关注的重点，其中最重要的绩效指标之一是客户接通客服代表电话的等待时间长短。此前，客户必须等待5到8分钟才干接通客服代表，如果客户等待的时间长达10分钟以上，她们就很有也许选择其她的手机供应商。由于每天客户投诉的电话量超过了客服代表的承受范畴，因此该部门不能实现让客户在2分钟之内与有关的客服代表获得联系的绩效目的。为了让客户满意，该部门必须为客户提供最快的接通时间、称职的客服代表以及最佳的解决方案。为此，部门经理制定了一套非正规的表扬制度。如果客服代表们杰出地完毕了工作，她会对她们表达感谢并加以夸奖；如果客服代表持续三个月在最短的时间

36、内答复客户的投诉并且解决了她们的问题，将会得到2500元的奖金。对客服代表而言，这是一种不错的鼓励。此外，她还对客服代表进行培训，使她们清晰地理解所使用的电话系统和解决客户投诉的流程。通过这种表扬制度，可以提高客服代表的工作热情，有助于部门绩效目的的达到。（2）人机工程应用人机工程的目的是通过设计和使用符合人类生理学和认知学的工具、设备及办公环境，来提高生产效率。例如，为了设计一种使员工感到舒服的办公环境，就必须考虑下列因素：灯光亮度，温度调控，通风状况，办公器具的以便及舒服度等。某玻璃工厂案例某家生产效益较好的玻璃工厂准备开一家分厂，其产品重要是汽车前窗玻璃。在分厂开张之前，原厂生产的玻璃忽

37、然遭到了许多退货，退货率由本来的3%上升到10%。如果继续保持如此高的退货率，与其合伙的汽车公司很有也许在两个月后中断合伙关系。于是该厂邀请外部征询顾问为其开发一种小型的质检员培训课程。然而外部征询顾问经调查发现，该厂的质检人员并没有变动（质检能力并没有浮现下降的状况），因此不也许是能力的缺失导致的。通过进一步调查发现，退货率上升的因素重要是由于工厂的扩张，一部分设备安装和维护人员被抽调到分厂的建设工作上，致使原厂设备缺少检修。这使得质检车间的问题灯管没有得到及时更换，因此车间内的亮度不够，质检员不能正常地出检查玻璃内有无气泡。而在这些问题灯管照射的区域内出厂的玻璃最容易遭到退货。在更换了新的

38、灯管后来，退货率随之下降。在这个案例中，车间内的灯光亮度对质检员的工作效率起到了至关重要的作用，而不是培训。（3）流程再造流程再造的措施旨在基于组织目的开发出一种清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须拟定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在通过反复的分析和审查后，要清除冗余或无增值价值的环节，消除导致工作延误的环节等。这种方式能使工作流程简朴却更高效。2.绩效改善方案的选择在选择绩效改善方案时，需要考虑诸多因素（例如可行性、成本收益分析、组织与员工的接受能力等）来判断多种解决方案的适合性。A公司的实例可以展示给我们某些在选择绩效改善方案时实际发生的状况。A公司案例（继续

39、）外部绩效改善顾问在找出绩效问题的本源后，需要选择合适的绩效改善方案。在选择绩效改善方案时，外部绩效改善顾问综合考虑了方案的对培训部总体绩效提高的影响作用、方案的可行性、投资回报率及时间的急切性，提出五个绩效改善方案以供选择。然而，作为一家国有公司，公司内部有诸多限制条件，因此外部绩效改善顾问团队有两个绩效改善方案不能采用：即薪酬体系调节和人员选聘。通过向业务部门呈现，A公司最后决定采用下面的绩效改善措施来综合提高培训部员工和部门的绩效：流程再造：对新成立的两个科室的工作流程进行梳理，建立分工协作、保障工作质量的流程。此外，新增科室与其她科室的衔接要做好相应的接口和职责分工。能力提高：对新成立

40、的两个科室的员工提供有关培训，让既有成员提高能力，让新加入的成员尽快上岗，让所有成员可以按照重新梳理和制定好的流程保质保量地完毕工作任务。鼓励制度的建立：设立一种综合的鼓励制度来鼓励专兼职讲师，做到公正、公平和合理。这个方案的选择是基于客户的强烈规定，由于它是培训部当年最重要的工作任务之一。设计和实行绩效改善方案(Design and Implement Solutions)一旦选定了绩效改善方案，就必须要设计和实行可执行的解决方案。由于绩效改善的具体方案也许会波及8个重要方面，涉及培训、人力资源、组织发展、信息技术、架构和流程再造等，因此绩效改善顾问需要根据方案的性质，组织有关的专家来共同设

41、计和实行绩效改善方案。在公司中实行绩效改善方案，其实就是在公司内部引入一场变革。对这场变革进行精心的管理，可以协助公司有效地实行方案，改善绩效。因此，成功地进行变革管理是绩效改善方案实行的核心，也是绩效改善的重要环节。为了更好地增进变革在公司中的履行，为公司变革的成功提供有力支持，绩效改善人员需要遵循一定的环节引导变革的进行，对员工实行干预方案的行为进行监督，发现员工的困难与存在的问题，使用绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈等技术来增进员工更好地开展变革。A公司案例（继续）在设计绩效改善方案时，外部绩效改善顾问为了加快工作进度并减少后来也许会遇到的阻碍，鼓励A公司内部的核心员工参与各个绩效改善方案的

42、设计。例如外部绩效改善顾问与A公司的员工共同成立了绩效改善项目小组，小构成员来自培训部的各个科室。她们共同参与鼓励制度和工作流程的设计与实行。这些员工的加入一方面保证了项目绩效改善方案更加贴近A公司的公司实际，此外也为绩效改善项目实行中的发生的变革管理培养了意见领袖，从而保证了绩效改善项目的成功实行。为了保证明施过程中的变革管理的有效性，外部绩效改善顾问就下面的问题进行了分析并与公司员工进行了相应的沟通：1. 为了达到业务部门的盼望，需要发生什么样的变化？2. 绩效改善的差距是什么？3. 如何拟定客户（培训部领导）对绩效改善的成果满意？4. 如何清晰完整地定义变革内容？5. 这样的变革对既有科

43、室和员工的工作有何影响？6. 部门主管、员工和变革增进者（例如，绩效改善顾问）之间的协作如何？如果没有协作， 我们应当如何改善合伙关系？7. 也许会遇到什么样的阻力？我们应当如何解决？8. 变革的内容与组织的文化相匹配吗？9. 员工与否做好了变革的准备？如果没有，培训或沟通会议有协助吗？10. 人员配备、沟通筹划和评估原则都准备好了吗？外部绩效改善顾问通过会议、培训和非正式的交流等方式及时将变革的内容和重用意义传递给培训部的有关人员，并且与培训部核心员工形成一种变革小组，来领导和支持变革。此外，在实行绩效改善方案的过程中，采用了局部试点成功后再全面推广的方式，这样可以将变革的负面效应降到最低，

44、并增强项目实行小组的信心。评判绩效改善的效果(Determine Results)该模型的最后阶段是对绩效改善效果进行评估。如果绩效改善达到了绩效目的和参照对象的原则、获得了业务部门的批准、或对流程进行了原则化以保证绩效改善效果可以持续地获得，那么绩效改善工作就可以结束了。反之，如果绩效改善的效果没有达到预期，就需要返回到RAPID3模型的绩效差距分析部分（P），反复某些环节（例如P、I和D3）的操作，直达到到绩效目的为止。绩效改善效果的评估可以考虑采用柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、360度评估法和平衡记分卡等措施进行定量和定性的评估。A公司案例（继续）在绩效改善项目开始时，外部绩效改善

45、顾问就开始寻找可以衡量绩效改善效果的评价指标。根据项目的性质，外部绩效改善顾问拟定了两类指标：定量指标和定性指标。外部绩效改善顾问在绩效改善项目定义书中明确了这两类绩效改善的目的，作为后来评判绩效改善项目效果的根据。项目实行完毕后，绩效改善效果的评估采用了柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、成功案例法和360度评估法进行定量和定性的评估。对于没有达到的绩效改善目的，外部绩效改善顾问又对绩效改善方案作出了相应的修改和调节，来达到最初制定的绩效改善目的。结语绩效改善技术完全可以用“医生给病人看病”来做类比，只但是这里的“病人”是公司，培训管理者或外部绩效改善顾问是“医生”，“药”是绩效改善方案。“

46、医生”积极规定或被动响应“病人”的需求来诊断“病情”（即绩效差距），寻找“病因”（即影响因素及本源）。根据“病因”，“医生”开出合适的“药方”（即绩效改善方案），然后由“制药厂”（即绩效改善顾问或专家）提供“处方药”（即设计和实行可执行的绩效改善方案），并根据“复查的成果”（即评判绩效改善的效果）来决定与否需要调节药方或重新开药。由此可以看出，绩效改善的流程与一般的征询流程并没有大的差别，这是由于绩效改善理念提出的初衷是要将外部征询公司的问题解决能力内化到公司内部。RAPID3模型自身也是一种征询的模型。然而在实际操作时不一定需要完毕模型中的所有环节，可以根据具体状况做出合适的调节。绩效改善技

47、术之因此让培训管理者感到新颖，是由于绝大多数培训管理者做的事务性工作居多，很少采用征询的措施和流程寻找公司真正的问题所在，从而使培训真正有效并与组织的战略目的保持一致。一旦培训管理者采用征询（或医生给病人看病）的思维模式来思考工作中的问题，绩效改善技术也就不再神秘和陌生了。安迪曼版权课完美授课典型版教师节福利课课程定位什么样的授课才更接近完美？授课技巧=呈现技巧吗？我们的答案：否！老式意义上的呈现技巧仅仅只是我们所说的“完美授课”所需要的技能之一，而不是所有！如若仅仅掌握了呈现技巧，只能说你“能上课”，但并不意味着可以“上好课”。真正意义上的完美授课需要成人学习原理+课程设计与开发+呈现技巧多

48、种措施和能力的无缝衔接与完美融合。我们的完美授课TM（IFTM）将让你迅速掌握完美授课技巧的内涵与诀窍。课程特色1、采用国内首家移动学习（训前）技能演习（课中）技能评审&跟进学习强化（课后）的混合式学习模式；2、小班授课、通俗易懂、即学即用；3、以翻转课堂、体验式学习、浸入式学习为主，培训方式多样，全程调动学员的参训热情与投入度的模式展开学习；4、国内少有的可以将成人学习原理+课程设计与开发+呈现技巧融会贯穿的培训师培训课程；5、可以自带课件或需要讲授的主题，边学习边实战演习需要讲授的课题；课程收益1、从学员的角度分析，描绘讲师角色的抱负画像和自我认知；2、学会从成人学习原理出发，采用“加涅”

49、教学九事件对授课内容进行架构与设计；3、运用9段教学法，掌握学员在授课过程中不同阶段的心理活动和体现，完美呈现和掌控高效课堂；4、选择并有效运用教学互动措施，掌握课程互动环节的操作要领，从而可以讲授好任何主题、任何类别的课程；5、训练讲师授课现场的完美演绎技巧。课程大纲模块一：成人学习原理1. 通过游戏触发学员思考符合学习原理的授课有什么不同2. 解析柯氏四级评估模型，树立真正意义上上好课的原则3. 成人学习过程解码模块二：上好课教学九步方略之“开篇-引人入胜”1.九步法第一步：获取注意力1）知识类吸引注意力的措施2）技能类吸引注意力的措施3）态度类吸引注意力的措施2.九步法第二步：建立联结1

50、）为什么要建立联结2）建立联结的措施：激发信心、意愿的措施3.九步法第三步：简介框架1）简介框架的作用2）为什么以及如何把框架绘制成模型图：流程模型图、要素模型图、思维导图模块三：上好课教学九步方略之“内容呈现-落地有声“1.九步第四五步：激活旧知与引入新知1)迅速激活旧知的措施：态度类、知识概念类、技能类2)引入新知常用措施态度类、知识概念类、技能类3）米勒教学四步法练习2. 九步第六步：练习反馈1）练习反馈的作用2）练习的措施3）反馈的措施：评判型反馈、发展型反馈、三明治反馈法4）三明治反馈法使用注意点及SMART原则5）练习：三明治反馈法练习3.阶段性小结与评估1）阶段性小结评估的应用场景模块三：上好课教学九步方略之“完美收关-行动有力“1.九步法第七步：复习总结1）艾宾浩斯遗忘曲线-复习的作用2）总结/复习措施：回忆提炼、脑图回忆、3-2-1复习法2. 九步法第八步：行动筹划1）行动筹划的七大要素2）行动筹划的作用-柯氏四级评估3）行动筹划的应用场景3.九步法第九步：凤尾收场1) 凤尾收场的意义2) 凤尾收场的措施：分享法、引文法、视频法3)凤尾收场的禁忌及注意要点