区域市场营销六步走

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1、区域市场营销六步走 区域市场的运作是一种公司整体营销战略规划的一种有机构成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说，区域市场的操作成败在很大限度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验我觉得，可以采用如下六个环节来开展区域市场的营销工作：一、划分区域市场，拟定方略目的一方面，拟定范畴，定位类型，区域营销方略具体化。一般来讲，市场与销售的开拓，总是存在一种逐渐扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范畴的市场。这就规定不同规模、实力的公司，不同产品构造的公司，必须拟定大小不同的目的区域市场的空间范畴。在具体拟定了区域范畴后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域

2、类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，履行不同的营销方略：1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对此类区域公司必须保证投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对此类区域公司应当重点投入，采用经销商与终端相结合的渠道方略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最佳避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端

3、带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力求将市场占有率控制在20%左右；4、游击区域是公司还没有客户基本的市场，对此类区域公司没有必要投入人财物力，采用现款现货的营销模式即可。另一方面，进行区域细分，拟定每个分区的具体业务拓展目的。在拟定了区域范畴后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等有关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体拟定每个分区的市场开发和产品推广进度、目的任务（含销售数量和销售金额）、目的市场占有率、目的经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产公司将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分

4、为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目的客户，力求在年终前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。二、进一步实际调查，建立客户档案虽然拟定了分区内的目的经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们也许对它还一无所知或知有不尽，这就规定我们的业务人员必须进一步开展进一步实际的调查工作，具体、真实地理解它们的有关状况。一般的做法是建立目的客户档案。客户建档工作有三点值得注意：第一，档案信息必须全面具体。客户档案所反映的客户信息，是我们对该客户拟定一对一的具体销售政策的重要根据。因此，档案的建

5、立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应涉及它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与我司的合伙意向等这些更为深层次的因素。第二，档案内容必须真实。这就规定业务人员的调查工作必须进一步实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文献柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无协助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将相应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。三、目的内部分解，指

6、标责任到人每一种分区，才是一种公司最基层的营销团队。虽然这个团队也许只有为数很少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目的和任务贯彻到这个分区的每一种业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目的内部分解的完整路线。指标责任到人，一方面可以保证目的筹划实现的也许性，由于它将长远目的和整体目的细分为近期目的和局部目的后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完毕任务的但愿，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一种业务人员的销售业绩。由于某一种区域或分区没有完毕销售目的任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完毕任务。考

7、核到人，有助于鼓励先进鞭策落后，有助于发现和培养新的业务骨干，有助于避免区域营销团队过早老化。为了增进每个业务员尽量多地完毕销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的快乐氛围中轻松完毕任务。四、定位竞争对手，制定攻守方略（一）、重点突破，靶向瞄准。在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。由于人们虽然是同行，但彼此的产品构造也许迥然不同，渠道方略也许大有差别，目的客户也许完全不同样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起攻打只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品构造、渠道

8、方略、目的客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。（二）、系统分析，知已知彼。市场如战场，只有做到理解自己理解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以运用SWOT分析法，从产品功能、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道方略、销售政策、宣传支持等几种方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处在相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准袭击对方的突破

9、口，才干在竞争中处在不败之地。五、细化客户管理，夯实市场基本对客户要鼓励，更要管理。过度的鼓励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才干保证区域市场长治久安。这种管理的细化一般体目前对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。（一）、任务管理在第三步中，我们已经将销售目的在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，由于这还不是销售目的任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务贯彻到每个业务员相应的、具体完毕销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目的外部分解的完整路线应当在内部分解的基本上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。（二）、价格管理对客户而言，产品供销价

10、格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有某些公司的区域经理，为了表白对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从我司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同注重限度或支持力度，一般是按客户的规模而不是客户的类型来拟定供货价格，成果在价格管理上先自乱阵脚。为了维护价格的稳定性，一方面要做到让相似类型的分销客户享有相似的价格政策，如所有批发类型的客户享有一种相似价格，所有零售终端型的客户享有另一种相似价格；另一方面要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，由于有些批发型客户为了上量常常会把供应商的年终返利或其他奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的

11、二次分销价格不一致。（三）、信用管理如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉级别、资金实力的考核，最后也许会导致客户完毕了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司导致巨额的呆死账款。因此，对每一种客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制合计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采用信用级别评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等措施来加强对客户的信用管理。（四）、窜货管理窜货最容易使本地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的后来销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户常常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效避免窜货现象，我觉得必须走标本

12、兼治的道路。治标的做法重要有如下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达到书面合同，为惩罚歹意的窜货分子提供法律根据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量合计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同步，从当次窜货客户和相应业务员已完毕的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差别化。通过批号管理、区域专销控制等措施对产品进行流向追踪。而治本的核心在于建立厂商一体化的战略联盟合伙关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才也许实现

13、真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。固然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。六、完善鼓励措施，鼓足销售后劲区域划分、实地调查、目的分解、对手定位、客户管理等各项基本工作完毕后，每个业务人员和她所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功绩簿论功行赏的时候了。（一）、内部业务人员的鼓励有关自身业务人员的考核鼓励，虽然不同公司有不同的考核措施。但通过研究比较，我又发现这些措施无一例外地有着如下几种共性：1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。由于市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功绩。所有的功绩都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定级别，奖金

14、靠业绩；收入有多少，全凭真本领。2、均有比较全面的考核指标和比较具体的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体原则。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品构造、平常工作等为基本的考核项目。3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一种阶段发展到另一种阶段后，相应的考核管理措施也会与时俱进，日渐完善。4、纵比和横比相结合。由于每个业务人员和每个分区的基本都是不相似的，基本好的区域业务员也许不劳而获坐享其成；基本差的区域业务员也许要拼死拼活才勉强达到一定原则。如果一概而论地采用业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期

15、的业绩与她上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最后业绩数据。（二）、外部分销客户的鼓励除了内部业务人员需要鼓励外，外部的分销客户同样需要鼓励：任务完毕好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完毕欠佳的客户也会规定公司调节任务指标。有关客户鼓励我觉得有两点要特别注意：1、对客户同样需要全面综合考核。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我

16、们应当全盘地考核客户的一系列指标：如任务完毕率（客户的合同销量完毕状况）、销售比重（我司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。2、不要一时头脑发热为了让客户注重我司的产品而增长虚假性的鼓励承诺；也不要容易变化对客户已有的鼓励措施减少鼓励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。内外兼顾公平合理的考核鼓励措施，将为下一种营销周期的区域营销工作打下基本，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。 建材家居行业的特点就是品类互补、互不争利、协同性强，因此她们之间不存在竞争关系。美户通系统在中间为您搭建桥梁，成为顾客选择您的商家的催化剂。 美户通的活动管理有七大功能： 1、可以创立活动图文信息，替代纸质DM单； 2、可以在线报名，便于记录； 3、有八种电子券，可以实目前线购买、在线电子券锁客； 4、可以悬赏转发，三级转发鼓励，低成本精确达到，提高活动的影响力； 5、合影红包，让活动有图有真相，提高微信朋友圈的影响力和信任度； 6、活动记录功能，可以让售卡量、签到量、下单量，记录和分析一目了然； 7、活动现场摇一摇、砸金蛋，现场互动嗨翻天！