第七讲电子商务组织与管理

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1、第七讲电子商务的组织与管理电商项目运营分析流程核心能力分析核心能力分析业务外包业务外包目标顾客选定目标顾客选定供应链管理供应链管理顾客关系管理顾客关系管理业务流程重组业务流程重组企业电子商务运营模式研发研发BPR采购采购营销营销生产生产供应商供应商客户客户InternetERPExtranetExtranetIntranetSCMB2BCRMB2BB2C核心能力分析核心能力分析资源资源 有形资产、有形资产、无形资源无形资源（商誉、品（商誉、品牌、客户关牌、客户关系、专利、系、专利、人力、信息、人力、信息、知识）知识）竞争力竞争力 将资源转化将资源转化为客户价值为客户价值和利润的能和利润的能力力

2、竞争优势竞争优势 表现出时间表现出时间上领先、市上领先、市场上主导地场上主导地位、技术上位、技术上先进、服务先进、服务上可靠上可靠业务外包BPO业务外包定义业务外包定义Business Process OutsourcingBusiness Process Outsourcing企业内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争企业内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力以达到降低成

3、本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式和增强企业对环境应变能力的一种管理模式业务外包BPO增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动面临众多竞争对手面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险业务外包BPO释放企业资源释放企业资源分担风险分担风险加速重构优势加速重构优势快速获得新资源快速获得新资源降低和控制成本降低和控制成本业务外包BPO研发外包研发外包生产外包生产外包物流外包物流外包脑力资源外包脑力资源外包应用服务外包应用服务外包供应链管理SCMPPG服装设服装设

4、计部计部客服部客服部生产外包生产外包给众多代给众多代工厂工厂物流外包给物流外包给快递公司快递公司广告设计及投放外广告设计及投放外包给广告公司包给广告公司顾顾 客客1订单243供应链管理SCMu引导案例：轻公司的先烈PPGu与传统的服装企业不同，PPG商业模式的独特性在于，没有自己的生产企业，也没有自己的实体销售渠道，这些特点既给PPG带来了“轻公司”的美誉，同时也由此引发一系列问题。u请思考PPG的“轻公司”电子商务模式在运作中可能出现哪些问题？供应链管理SCM问题问题1 1从上游的供应链来看，对于众多从上游的供应链来看，对于众多OEMOEM企业的控制成为企业的控制成为“轻公司轻公司”的难点，

5、而这些难点在的难点，而这些难点在“质量问题质量问题”上集中反映出来。上集中反映出来。问题问题2 2由于没有实体渠道的支持，即由于没有实体渠道的支持，即PPGPPG必须通过在媒体上大量投放必须通过在媒体上大量投放广告广告来赢得客户。但是由于质量问题的普遍存在，导致广告来赢得客户。但是由于质量问题的普遍存在，导致广告投投放的放的有效性越来越低。有效性越来越低。高额广告投入高额广告投入新顾客新顾客产品质量问题产品质量问题老顾客流失老顾客流失供应链管理SCM供应链的概念供应链的概念供应链（供应链（Supply ChainSupply Chain）是从原材料供应商经由制）是从原材料供应商经由制造工厂和仓

6、库直到最终消费者的物料流、信息流、造工厂和仓库直到最终消费者的物料流、信息流、资金流和服务流。供应链也包括生产以及将产品、资金流和服务流。供应链也包括生产以及将产品、信息和服务交付给最终消费者的组织和过程。此概信息和服务交付给最终消费者的组织和过程。此概念涵盖了企业从原材料采购开始，经过运输、生产、念涵盖了企业从原材料采购开始，经过运输、生产、仓储、配送，到销售至终端用户的全过程。一个完仓储、配送，到销售至终端用户的全过程。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。供应链管理SCM二、供应链的组成二、供应链的组成第二级供应商第二级供应商第二级

7、供应商第一级供应商第一级供应商装配、生产和包装分销中心零售商消费者信息流物料的物理流上 游内 部下 游供应链通用过程供应链通用过程供应链管理SCM炼油厂金属片木材公司塑料制品部件制造商玩具的装配、制造分销中心零售商消费者物流上 游内 部下 游玩具企业供应链过程纸浆公司造纸厂包装箱制造厂，印刷厂玩具包装供应链管理SCM总成本最小化总成本最小化客户服务最优化客户服务最优化总库存最小化总库存最小化总周期时间最短化总周期时间最短化物流质量最优化物流质量最优化供应链管理SCM传统企业的常规推系统传统企业的常规推系统基于电子商务的拉系统基于电子商务的拉系统特点目标：来自长期需求预测，生产标准产品；库存管理

8、反应式的服务于高效生产。特点目标：只有顾客订购才生产；使价值链上所有部分都能见到顾客需求。益处：高效生产；工厂运作的本地优化益处：除展厅或演示场所外无库存；无折扣；在制造商有了生产费用前客户就付款。弱点：市场上产成品的高水平库存；销售老库存产品需要折扣；定制化定单限于产能只能由标准定单履行；系统丧失识别顾客真实需求的机会。弱点：系统对短期需求波动敏感；活动收入管理需要利润最大化。制造商面向市场生产；产量基于需求预测；大规模生产和库存批发商库存零售分销中心库存零售店库存；紧急定单；推向顾客客户流程顾客订单制造商或零售商仅标准产品库存定单传给分销中心，如果需要还给运输方如果需要，订单传给制造商制造

9、商履行订单流程供应链管理SCMu推推式基础的供应式基础的供应链链推式基础的供应链(Push-based Supply Chain)是指，企业基于对消费者需求的预测，事先生产可能的需求量，在成品完成后等待消费者上门购买的一种模式。这种生产模式是企业把产品经过原料、半成品、制成品等过程，推给消费者。举例来说，早餐店会先预测购买包子的人数，事先做好包子等待顾客购买，此模式就是推式基础的供应链。u拉拉式基础的供应链式基础的供应链拉式基础的供应链(Pull-based Supply Chain)，生产是以需求为导向，在消费者提出需求后企业才会生产。此种生产模式是消费者将产品由供应链中拉出来，原本没有这个

10、产品，消费者提出需求后才开始生产的模式。举例来说，就像去早餐店点餐，需求产生后早餐店才为我们做需要的餐店，消费者只要等待一段时间就可拿到需要的产品。供应链管理SCMu“推推”与与“拉拉”的策略的策略比较比较供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，因此理所当然的供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引的“拉式”供应链管理。但这并不意味着“推”式供应链管理就一无是处了。u1、策略特点比较推的供应链在上游，是为“预期的”市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的

11、活动都是为了要满足明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点订单穿透点或OP（Order Penetration）点。换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。供应链管理SCMu2、“推”与“拉”的优缺点比较“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。u推与

12、拉式供应链的策略优势分别称为“效率性”（Efficiency）与“响应性”（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。因此，没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在“效率性”与“响应性”两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。供应链管理SCMu“推”的选择一般而言，决定供应链“效率”与“响应”两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。以便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具有标准化特征且生命周

13、期长。要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。所以，效率型的推式供应链不但要“推得省”（成本低），更要“推得准”（预测准）才能超越同类型的对手。坊间的包子铺的供应链每天把恰适数量的包子“推”到不同的顾客手中，创造与顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。供应链管理SCMu“拉”的选择当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难

14、度较高。要做好快速交单的响应，“拉”不可以片面处理，而必须与“推”一起考虑，这涉及到供应链流程的再造。另外，产品的设计上就考虑到物流（DFL，Design for Logistics），也有相当效果。至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement）策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、生产、补货（CPFR）及供货商管理库存（VMI）等深具挑战性的课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。供应链管理SCMu电子商务供应链管理方法CPFR协同计划、预测及连续补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenish

15、ment,CPFR)是在共同预测和补货(Collaborative Forecast And Replenishment CFAR)的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补贷，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。供应链管理SCMuCPFR的特点协同协同CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益

16、目标，更要确立协同的价值目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。p规划规划 p1995年沃尔玛与其供应商Warner-Lambert的CFAR项目的成功实施，为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS（资源跨行业协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”,即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。供应链管理SCM预测 任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖

17、双方必须做出最终的协同预测。基于信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。u补货 u销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及

18、零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。顾客关系管理CRM顾客关系管理顾客关系管理Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management顾客关系是存在于企业与顾客之间的，是与离散交顾客关系是存在于企业与顾客之间

19、的，是与离散交易关系相区别的，是建立在单次交易的历史延续性易关系相区别的，是建立在单次交易的历史延续性及其对未来交易的持续影响基础之上的交易状态集及其对未来交易的持续影响基础之上的交易状态集合。这一顾客关系的实质在于它是介于企业与顾客合。这一顾客关系的实质在于它是介于企业与顾客之间的交易状态的集合，它包含了自企业与顾客发之间的交易状态的集合，它包含了自企业与顾客发生持续交易关系之后的若干层级关系形态的集合。生持续交易关系之后的若干层级关系形态的集合。顾客关系管理CRMp顾客关系概念的解析u1、静态的含义：u它所反映的是企业持续关系管理的结果，是企业与顾客之间介于它所反映的是企业持续关系管理的结

20、果，是企业与顾客之间介于纯粹交易关系与合作交易关系之间的各种关系形态连续统一体。纯粹交易关系与合作交易关系之间的各种关系形态连续统一体。u2、动态的含义：u它所反映的是企业与顾客之间的从纯粹市场交易关系到它所反映的是企业与顾客之间的从纯粹市场交易关系到“超越正超越正常市场交易但又未达到合并程度常市场交易但又未达到合并程度”的准一体化联盟关系的发展历程。的准一体化联盟关系的发展历程。在这一关系发展过程中，顾客由企业的外部环境要素逐渐地导入到在这一关系发展过程中，顾客由企业的外部环境要素逐渐地导入到企业内部，部分地成为企业组织中的一部分。企业内部，部分地成为企业组织中的一部分。u3、利益共享u顾客

21、关系被视作是介于企业与市场之间的各种交易形式的集合这顾客关系被视作是介于企业与市场之间的各种交易形式的集合这一关系集合是由企业与顾客共同构成的利益共同体，关系双方依据一关系集合是由企业与顾客共同构成的利益共同体，关系双方依据各自所处的外在环境与自身能力的权衡，进而按特定的方式组合成各自所处的外在环境与自身能力的权衡，进而按特定的方式组合成特定的顾客关系共同创造与分享价值。特定的顾客关系共同创造与分享价值。顾客关系管理CRMp概念小结u顾客关系建立与发展的过程是外部市场由开放的市场环境逐渐走向封闭的半组织环境的过程。在这一过程中，不是企业的权威也不完全是市场的价格机制对资源起着配置作用，而是由关

22、系双方构成的利益共同体在发挥着资源配置功能。顾客关系的价值也就体现为在这种特殊的交易形式中实现的交易费用的节约与不确定性的减少，以及交易效率的提高。顾客关系连续统一体（如下图）纯粹交易关系纯粹交易关系顾客顾客纯粹合作关系纯粹合作关系企业企业顾客关系顾客关系顾客关系管理CRM顾客关系建立与发展过程内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务购前活动 购买活动 使用过程 购后过程纯粹市场交易关系内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务购前活动 购买活动 使用过程 购后过程顾客关系内部后勤生产经营使用过程外部后勤购买活动市场销售购前活动服务购前活动，购买活动使用过程，购后过程纯粹企业合作关系顾客关系管理CRM时

23、间上的连续性时间上的连续性排他性排他性关系双方的相互依赖性关系双方的相互依赖性行为的交互性行为的交互性价值性价值性顾客关系管理CRM顾客关系管理CRM信任信任相信你不相信你不相信或不相信或不愿意相信愿意相信的事的事顾客关系管理CRM信任建立的来源信任建立的来源一是因为顾客关系中的控制机一是因为顾客关系中的控制机制的存在产生了关系双方之间制的存在产生了关系双方之间的基于约束的信任。的基于约束的信任。二是因为关系参与方渴望与对二是因为关系参与方渴望与对方建立关系，产生了基于认同方建立关系，产生了基于认同的信任。的信任。顾客关系管理CRM基于约束因素信任的基础基于约束因素信任的基础价值的成本因素价值

24、的成本因素 关系方的专用性投资关系方的专用性投资经经济成本约束要素济成本约束要素 竞争对手的可替代性竞争对手的可替代性市市场成本约束要素场成本约束要素 顾客专业性顾客专业性技术成本约技术成本约束要素束要素 基于认同因素信任的基础基于认同因素信任的基础价值的期望价值因素价值的期望价值因素 关系互动的持续满意关系互动的持续满意 关系双方充分沟通关系双方充分沟通 关系双方共享价值观关系双方共享价值观顾客关系管理CRM约束要素约束要素 （成本约束成本约束 ）专用性投资专用性投资竞争对手的可竞争对手的可替代性以及替代性以及专长性专长性 基于约束基于约束的信任的信任基于约束基于约束的顾客关系的顾客关系时间

25、维度时间维度-关系维持关系维持认同要素认同要素 （收益的认同收益的认同 ）持续满意持续满意充分的沟通充分的沟通其享的价值观其享的价值观 基于认同基于认同的信任的信任基于认同基于认同的顾客关系的顾客关系质量维度质量维度-关系维持关系维持顾客关系管理CRM顾客感知价值信任顾客关系价值过程收益企业价值增值顾客关系管理顾客价值增值结果收益企业利润顾客关系管理CRM经济成本约束专有投资 技术成本约束隐性知识 市场成本约束可替代选择 基于约束的信任交易关系时间上的持续信息搜集成本降低签约成本降低获取（顾客或产品）成本降低机会成本增加顾客关系管理CRM基于认同的信任交易成本的降低，风险的减少，市场收益的相对

26、稳定 合意行为合作行为关系扩展动态匹配社会资本融合企业创新能力与顾客消费能力增加知识累积的增加与能力的上升 动态匹配的与消费效用的提高 市场效应的延伸与社会资本的增加 顾客关系管理CRM关系价值过程收益交易成本节约与交易风险降低 市场能力提高 潜在消费需求满足与快速获得新知识 情感联系与氛围心理价值便利价值知识/信息价值情感价值社会价值感知利失减少感知利得增加顾客感知价值增加功能价值uBPR管理思想是美国管理大师Micheal Hammer和James.Champy于20世纪90年代初提出的，其目的是要对企业的业务流程进行彻底的变革，建立高效的运作机制，从而使企业在激烈的市场竞争中，缩短产品生

27、命周期，降低成本，提高客户的响应度，使客户满意。u要使企业的业务流程重组为客户满意提供组织保证，就要正确理解面向客户满意的业务流程的内涵，科学设计以客户为导向的业务流程。业务流程重组BPR业务流程重组BPRu为什么业务流程重组一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。业务流程重组BPRu业务流程所谓业务流程，

28、就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。业务流程的组成要素包括：活动、活动的实现手段、活动之间的逻辑关系和活动的主体。业务流程重组BPRu业务流程重组所谓BRP是对企业的业务流程（p r o c e s s）作 根 本 性（fundamental）的思考和彻底（radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。业务流程再造突破传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的

29、“职能导向”，为企业经营管理开辟了一条全新的思路。业务流程重组BPR总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管职能导向的组织结构设计业务流程重组BPR基于顾客满意的企业业务流程供应商供应商采购部采购部应付帐款部应付帐款部仓库仓库采购单采购单采购单采购单副本副本收货单

30、收货单发票发票付款付款送货送货重组前的流程供应商供应商采购部采购部应付帐款部应付帐款部仓库仓库送货送货中央数据库中央数据库收货确认收货确认发送电子采购单发送电子采购单采采购购单单数数据据电电子子支支付付重组重组后的状况：应付帐款部不再需要发票，仅核实后的状况：应付帐款部不再需要发票，仅核实3项数据项数据（零部件名称、数量、供应商代码），其它数据由计算机进（零部件名称、数量、供应商代码），其它数据由计算机进行电子匹配，该部门减少行电子匹配，该部门减少75%的员工。的员工。重组后的流程电商项目运营分析流程核心能力分析核心能力分析业务外包业务外包目标顾客选定目标顾客选定供应链管理供应链管理顾客关系管理顾客关系管理业务流程重组业务流程重组企业电子商务运营模式研发研发BPR采购采购营销营销生产生产供应商供应商客户客户InternetERPExtranetExtranetIntranetSCMB2BCRMB2BB2C演讲完毕，谢谢观看！