生产管理词汇

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1、2S，4M1E，5W1H，PDCA内容：生产班组培训日期：2013-12-25飞利浦制造部：柯玉文 5S是清洁、整齐的工作场所的标准。源于锻造行业的清洁方法。营业单位的管理层将对其实施、结果 和成效进行审计。安全状况改善安全状况改善 有序有序清楚地区分需要的和不需要的物品，清除其它的东西。干净干净保证工厂和所有工作区域的清洁和干净整齐整齐 将需要的物品 摆放好，使得 任何人都能找 得到 保持有序、整齐 和清洁。自律自律按照标程序执行使5S成为习惯品质提高品质提高成本降低成本降低设备使用率提高设备使用率提高交货可靠交货可靠更多机会更多机会清理清理整理整理清洁清洁标准化标准化 区分需要和不需要的物

2、品，清除剩余的东西。把区分需要和不需要的物品，清除剩余的东西。把红标签挂在待处理的物品上。红标签挂在待处理的物品上。I.I.扔掉垃圾、废物和废料。扔掉垃圾、废物和废料。II.II.挂牌的方法：挂牌的方法：没有挂牌 =需要的物品挂红牌 =不需要的物品真乱！真整洁！目标：处理所有不需要不需要的物品挂牌物品II.II.将挂牌的物品放到指定的暂放区。将挂牌的物品放到指定的暂放区。使得区域里每个班的员工都有机会看到这些物品。使得区域里每个班的员工都有机会看到这些物品。使得维修和其他部门有机会查看属于他们的物品，并提出使得维修和其他部门有机会查看属于他们的物品，并提出不要处理的挂牌物品。不要处理的挂牌物品

3、。红牌III.III.挂牌物品的处理挂牌物品的处理挂牌物品在暂放区放置一周后，应该：挂牌物品在暂放区放置一周后，应该：-判定为不需要的，清除-判定为需要的，保留清除判定为不需要的挂红牌物品清除判定为不需要的挂红牌物品IV.IV.初步清洁初步清洁 清洁所有剩余的物品清洁所有剩余的物品-工作台-工具-地面-设备制定清洁计划制定清洁计划-分配责任（谁打扫，何时打扫）-按分配执行S2营造一个营造一个“家家”，使用目视工具管理，使用目视工具管理所有的物品，并按照工作的物理流程所有的物品，并按照工作的物理流程放置。放置。I.I.按照工作流程整理工作场所 改进方法：改进方法：-目前状况图目前状况图反映现在工

4、作场所的布置-将来状况图将来状况图 反映新的、改善后的工作场所的布置2.2.通过使用目视工具，使工作场所一目了然。营造“家”的步骤：1.按照将来状况图，重新放置物品2.为车辆通道画出边界3.为固定在地面的物品画出边界4.为地面的可移动物品画出边界5.为人行通道和工作通道画出边界6.为工作面（台面、柜子里）画出边界7.给每个画出边界的区域一个“家庭地址”名称。8.给每个物品一个名称标签1.)1.)使用印制的图，或者在一张大的白纸上用黑色笔画出使用印制的图，或者在一张大的白纸上用黑色笔画出目前工作区域的简图（墙、门等）。目前工作区域的简图（墙、门等）。-实线=永久 -虚线 =临时2.)2.)画出垃

5、圾箱、桌子、工具箱、存物柜、工作台和午餐桌。画出垃圾箱、桌子、工具箱、存物柜、工作台和午餐桌。-按比例画出物品-按物品的实际位置画图一定要包括每一件每一件物品！3.3.用红色箭头画出工作场所的流程。用红色箭头画出工作场所的流程。现状现状工具箱存物柜入口入口垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱1765432出口出口午餐区1.在一张干净的白纸上画出工作场所的简图。2.把垃圾箱、工作台和午餐桌画在新的位置，改进工作流程。将来状况将来状况人口人口 出口出口 2 21 13 34 45 56 67 7垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每个工作中心设置专门的工具挂板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱3.用红

6、色箭头画出流程，测试新的布局。将来状况将来状况出口出口 2 21 13 34 45 56 67 7垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每个工作中心设置专门的工具挂板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱入口入口 目视工具：1.边界边界划出边界、区域2.区域名称区域名称表明边界里摆放着什么物品3.标签标签表明是什么物品以及位置在哪里物品周围的线条，表明其区域和边界。物品周围的线条，表明其区域和边界。车辆通道固定的物品可移动物品人行通道工作表面物品 38-19 4in.扳手，用于传动轴 定位针物品区域的标记。它应该包括：物品名称位置 物品图片、侧影、轮廓线（选择其一）通过观察挂板上什么工具不在

7、了，可以得到关于设备状况的目视的反馈信息。38-19 4in.扳手，用于传动轴 38-19 4in.扳手，用于传动轴在物品上的标签。它应该包括：在物品上的标签。它应该包括：物品名称物品的区域名称5S图例集(简化版).ppt2 2、管理工具相关图与、管理工具相关图与CDACDA活动步骤活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具解决任何一个问题，解决任何一个问题，首先要拟订首先要拟订计划计划、在、在拟订计划的过程中，拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、计、归纳，风

8、险分析、效益评估，投资报酬效益评估，投资报酬率率(IRR)(IRR)计算，主办计算，主办单位与相关人员反复单位与相关人员反复讨论，分工合作，完讨论，分工合作，完成可行性研究报告，成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划执行单位然后照计划付于付于执行、查核和处执行、查核和处置等程序置等程序，完成，完成PDCAPDCA管理循环；管理循环；仅仅是仅仅是PDCAPDCA是不够的，是不够的，更需要作第二层次更需要作第二层次5W1H5W1H的展开，我们必须了解的展开，我们必须了解核心问题是什么核心问题是什么(What)(What)？原因是什么？为什么原因是什么？为什么(

9、Why)(Why)会发生？发生在会发生？发生在什么地方什么地方(Where)(Where)？如？如何何(How)(How)去处理？由谁去处理？由谁(Who)(Who)负责？何时负责？何时(When)(When)完成？一连串的问号，完成？一连串的问号，目的是做好计划目的是做好计划。如果。如果计划方案经过计划方案经过5W1H5W1H的思的思考，相信下一步在执行考，相信下一步在执行时更容易。时更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H还是不还是不足，必须进一步搜集问足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式分析、归纳，划成各式QCQC手法图表，手法图表

10、，辅助计划辅助计划的完整性的完整性，解决问题的，解决问题的完美性。完美性。第一层次第一层次:PDCA:PDCA第二层次第二层次:5W1H:5W1H 第三层次：第三层次：QCQC七大手法七大手法3 3、管理工具相关图、管理工具相关图1 1、PDCAPDCA的来源的来源现象现象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得脚不着，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；地，焦头烂额，疲惫不堪；（2 2）下属工作永远达不到上司的要求，）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；不是挨批，就是返工，丢三落四；（3 3）老板天天为如何提高管理水平发愁，）老板天天为如何提高管理水平发愁，在

11、各种或先进或时髦或流行的管理模式之在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择间艰难的学习和抉择本质本质 我们没有真正理解管理的基本原理我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们封闭原则就被我们放弃放弃了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循环工作法就是管理系统原理循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。中的相对封闭原则的实际应用方法。（2 2）PDCAPDCA循环是一种科学的工作程序，循环是一种科学的工作程序，PDCAPDCA循环循环-改善提升，本是产品质量控制改善提升，本是产品质量控

12、制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。质量和管理质量。二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环fromfrom最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以所以,又称为又称为“戴明环戴明环”。计划计划(Plan)(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实

13、现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。阶段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计

14、划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。实施（实施（dodo）：）：又称执行，是指又称执行，是指依依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right(Do Right Thing)Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)(Do Thing Right)做事的优先次序，首

15、先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容2 2、PDCAPDCA的内容的内容二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDAPCDA循环实际上是有循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计

16、划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。3 3、四个特点、四个特点特点之一特点之一周而复始周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环特点之二特点之二大环带小环大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶

17、段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿 (A)特点之三特点之三大阶梯式上升大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。4 4、八个步骤、八个步骤P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期二、

18、二、PDCAPDCA管理循环管理循环结语结语 PDCA是工作的一个思路，每件事每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环思考题思考题 1 1、用、用PDCAPDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责工作职责 2 2、用、用PDCAPDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程的思路讲述一项固定业务的工作过程二、二、PDCAPDCA管理循环管理循环 1 1、5W1H5W1H是指是指:When:When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 W

19、hyWhy为什么为什么 HOWHOW如如何进行。也可以是何进行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW MUCHHOW MUCH，做到什么程度，对，做到什么程度，对1H1H进行量化，另一种进行量化，另一种解释是解释是costcost。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.1.为什么为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何

20、(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：1.为什么 (Why)?2.2.做什么做什么 (What)?(What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等 1.为什么

21、 (Why)?2.做什么 (What)?3.3.何人何人 (Who)?(Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.4.何时何时 (When)?(When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来

22、会有何转变？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.5.何地何地 (Where)?(Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.6.如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最

23、高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来

24、?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!二、二、5 W 1 H5 W 1 H 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。第一次提问第一次提问第二次提问第二次提问第三次提问第三次提问结论结论现状现状为什么为什么能否改善能否改善新的方案新的方案对象对象（whatwhat）生产什么生产什么为什么要生产这种产为什么要生产

25、这种产品和配件品和配件是否可以生产别是否可以生产别的的到底应该生产什么到底应该生产什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的为什么是这种目的为什么是这种目的有无别的目的有无别的目的应该是什么目的应该是什么目的地点地点（wherewhere）在何处做在何处做为何要在此处做为何要在此处做有无其它更好的有无其它更好的地方地方应该在何处做应该在何处做时间时间（whenwhen）何时做何时做为何要在此时做为何要在此时做有无其它更好的有无其它更好的时间时间应该在何时做应该在何时做人物人物（whowho）由何人来做由何人来做为何要此人做为何要此人做有无其它更好的有无其它更好的人人应该由何人做应该由何人做方

26、法方法（howhow）如何做如何做为何要这样做为何要这样做有无其它更好的有无其它更好的方法方法应该如何做应该如何做 3、提问技巧二、二、5 W 1 H5 W 1 HIEIE故事故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修

27、理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。首先考虑该项工作有

28、无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4 4、5W1H5W1H分析法应用（分析法应用（ECRS)ECRS)（流程分析）（流程分析）圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。二、二、

29、5 W 1 H5 W 1 H取消（取消（E E）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。合并（合并（C C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器重组（重组（R R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面

30、、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作二、二、5 W 1 H5 W 1 H简化（简化（S S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。关于开展企业基础管理工具培训的通知关于开展企业基础管

31、理工具培训的通知 集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法企业基础管理手法 二、培训时间：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培训地点：3 3号楼号楼1010楼会议室楼会议室 四、参加人员：各处员工各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处企划部工业工程处 王目建 六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2

32、、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。例：例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、二、5 W 1 H5 W 1 Hwho结语结语 1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某

33、一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。二、二、5 W 1 H5 W 1 H宝钢宝钢台湾中钢台湾中钢日本日本建龙建龙备注备注排列图排列图巴雷特折线巴雷特折线柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图重点分析重点分析因果图因果图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图依据依据4M1E4M1E对策表对策表-依据依据5W1H5W1H，找出因，找出因素（要因）对策素（要因）对策分层法分层法层别法层别法-脑力激荡法脑力激荡法激发创意激发创意直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图必须多做案例，给一必须多做案例，给一线员工练习，即常态线员工练习，即常态分布表分布表散布图散布图散布图散布图散布图散布图散布图散

34、布图一次回归分析一次回归分析管理图管理图管理图管理图/图图表表管理图管理图图形法图形法收集成果收集成果-管理表管理表-查检表查检表查检表查检表查检表查检表收集数据收集数据2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找原因抓重点激创意收数据显分布看相关收成果2个练习（思维死角思维死角）1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要某集团公司聘

35、请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张您口袋里有多少张钞票？钞票？”“”“共有几种面值的钞票？共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？)4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境），故

36、合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？