供应链管理-ZJ-0

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1、供应链管理战略、规划与运作同济大学 赵晋2013版概 论构建供应链分析的战略框架供应链中的需求和供给规划整体框架库存的管理与规划运输、网络设计和信息技术供应链的协调与电子商务的作用影响供应链决策的财务因素概论概论1.1 21世纪企业面临的环境的主要特征1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响1.现代企业面临的环境与挑战现代企业面临的环境与挑战1.1 211.1 21世纪企业面临环境的主要特征世纪企业面临环境的主要特征（1）信息爆炸的压力。信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信

2、息。（2）技术进步越来越快。技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。（3）高新技术的使用的范围越来越广。高新技术的使用的范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。（4）市场和劳务竞争全球化。市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需

3、要订单和产品，许多发展国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。（5）产品成本上升。产品成本上升。产品研制发展的难度越来越大。越来越多的企业资金利用率和投入产出比往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。（6）持续发展的要求。持续发展的要求。在全球制造和国际化市场经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。（7）全球性技术支持售后服务。全球性技术支持售后服务。赢得用户信赖是企业保

4、持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。（8）用户的要求越来苛刻。用户的要求越来苛刻。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化的要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高准确又是以不同用户的满意程度为尺高的，产生判别标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。1.2 211.2 21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点1.2.1 产品

5、寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短 虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在510152025时间/年0产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短1.2.2 产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样话越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。5 000产品数20 00015

6、 00010 0000新 产 品 投入超级市场平均库存19851980197519901991 年 日用品产品品种数增加情况1.2.3 交货期的要求越来越高交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。1.2.4 产品和服务的期望越来越高产品和服务的期望越来越高 用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产

7、品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系。现在的企业必须具根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一(One-to-one)”的定制化服务(Customized Service)。由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。1.3 1.3 新的竞争环境对企业管

8、理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响 在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划(MRPII)等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。1.3.1 传统管理模式传统管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量

9、、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质质量、成本和时间量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也就围绕着这三个方面不断发展的。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化(Vertical Integration)”管理模式。1.3.2 企业管理模式变化的内在因素企业管理模式变化的内在因素“纵向一体化”模式暴露出种种缺陷（1）增加企业投资负担。（2）承担丧失市

10、场时机的风险。（3）迫使企业从事不擅长的业务活动。（4）在每个业务领域都直接面临众多竞对手。（5）增大企业的行业风险。1.3.3 管理模式的发展管理模式的发展归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段。（一）单位企业的管理模式（一）单位企业的管理模式 所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有如下几种形式。1、成组技术（Group Technololgy,GT）2、柔性制造技术(Flexible Manufacturing System,FMS)3、减少零件变化(Variety Reduction Program,V

11、RP)4、计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System,CIMS)以上几种方法的共同特点，首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法。（二）基于扩展的企业的管理模式（二）基于扩展的企业的管理模式 1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源

12、进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的问题，报告提出了以虚拟企业(Virtual Enterprise,VE)或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买反市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢(Win-Win)关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个

13、方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。有签于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化(Horizontal Integration)”思想的兴起，即利用企业外部资源快速影响市场需求，本企业只抓最核心的东西：。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)。这条链上节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能收益。于是便产生了供应链管理(Supply Cha

14、in Management,简称SCM)这一新的经营与运作模式。建立在最佳生产系统平台上的供应链建立在最佳生产系统平台上的供应链制造资源计划(MRPH)推动式系统物料定货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产，批量很小精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整、转换时间很短多品种、小批量生产每个阶段连接改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生

15、产授控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务80年代90年代2000年+2.供应链管理与现代物流的初步概念与发展历程供应链管理与现代物流的初步概念与发展历程p 供应链管理概况p 现代物流发展概况p 现代物流管理概述p 第三方物流p 物流信息系统p 案例分析关键词：原材料供应商制造商批发商零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程供应链实际盈利供应链实际盈利=收入收入成本成本占用资产的应付利息占用资产的应付利息2.1 2.1 供应链管理概况供应链管理概况原材料供应商制造商空运公司航运公司进口商零售商消费者工作流资金流信息流物流原材料供应商外国经销商

16、或零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程供应商、生产商零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程1.提供产品进入新市场的途径；2.扩展产品的分销范围；3.品牌产品的销售和理货管理；4.通路营销管理；5.产品销售渠道管理；6.提供市场信息和本地认识（拉式系统）（推式系统）图：拉式系统与推式系统图：拉式系统与推式系统组合供应链上的各个企业，协调和监控采购、生产、运输等活动生产厂商3PL公司航运公司空运公司外包生产外包物流代理、批发业务外包物流总部一级配送中心供应商批发/零售商顾客订货付款进货退货直送进货直配配货配货退货付款配送

17、指令付款发货结算叫货付款批发出货批发进货配送中心调价送货退货送货库存银行顾客结算结算发货internet采购两级配送中心1两级配送中心2两级配送中心n.超市门店群便利门店群大卖场.采购代理采购公司无国界生产虚拟生产整体供应链管理时间时间附附加加值值贸易业务的发展阶段贸易业务的发展阶段 从从20世纪世纪40年代中后期以来，物流在很年代中后期以来，物流在很大范围内开始了演化。物流发展分为大范围内开始了演化。物流发展分为5个阶个阶段段工作地物流、设施物流、企业物流、工作地物流、设施物流、企业物流、供应链物流和全球物流。其时间顺序如下图供应链物流和全球物流。其时间顺序如下图所示：所示：2.2 2.2

18、现代物流发展概况现代物流发展概况图：物流的演化图：物流的演化工作地工作地物流物流设施物流设施物流企业物流企业物流供应链物流供应链物流全球物流全球物流范围和影响范围和影响1950s 1960s1970s1980s1990s(1)工作地物流工作地物流亦称人类工效学。指物料在单一工作站中的亦称人类工效学。指物料在单一工作站中的流动。流动。目的：使单个个体的工作在一台机器或者沿着一条目的：使单个个体的工作在一台机器或者沿着一条组装线的移动流线化。组装线的移动流线化。(2)设施物流设施物流指设施内部（工作站内部和设施之间）的工作站之间的物指设施内部（工作站内部和设施之间）的工作站之间的物料流。料流。起源

19、于起源于20世纪五六十年代著称的大规模生产和流水线。世纪五六十年代著称的大规模生产和流水线。20世纪世纪60年代，物料处理、仓储和运输被整合成众所周知年代，物料处理、仓储和运输被整合成众所周知的实体分销，采购、营销和客户服务被整合在一起成为商的实体分销，采购、营销和客户服务被整合在一起成为商业物流。业物流。零件簇零件簇111111111122222222223333333333职能式布置职能式布置4444444444 2223333 111 444 111 333 111 444 222 222 111 444 222 222 111 222研磨机切齿热处理热处理铣床铣床 333333333

20、2222222222 33333333 44 444装 配零件簇零件簇111111111122222222223333333333装 配单元式制造布置单元式制造布置4444444444车铣钻热处理切齿铣钻热处理磨车钻热处理磨铣钻切齿 11111 2222 3333 4444 1111 222222222 333333333 4444444444444装 配(3)企业物流企业物流指企业内（工作站之间、设施之间和企业内部）设施和指企业内（工作站之间、设施之间和企业内部）设施和工序之间的物料和信息的流动。工序之间的物料和信息的流动。对制造型企业而言，物流活动出现在它的工厂和仓库之间。对制造型企业而言

21、，物流活动出现在它的工厂和仓库之间。对批发商而言，物流活动出现在它的分销中心之间。对批发商而言，物流活动出现在它的分销中心之间。对零售商而言，物流活动出现在它的分销中心和零售店之间。对零售商而言，物流活动出现在它的分销中心和零售店之间。浓缩汁糖水玻璃塑料空箱进货运输进货运输工厂13条生产线工厂24条生产线工厂35条生产线配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心货物运输货物运输货物运输货物运输货物运输货物运输线路线路1 2个送货个送货区区线路线路2线路线路3线路线路200配送运输配送运输(4)供应链物流供应链物流指企业（工作站之间、设施之间

22、、企业内部和供应链内部）之指企业（工作站之间、设施之间、企业内部和供应链内部）之间的物料、信息和资金的流动。间的物料、信息和资金的流动。物流与供应链管理的术语上的区别：物流与供应链管理的术语上的区别：供应链是由设施、运输工具和物流信息系统组成的一个网络，供应链是由设施、运输工具和物流信息系统组成的一个网络，设施包括仓库、工厂、终端站、港口、大楼和家；运输工具包设施包括仓库、工厂、终端站、港口、大楼和家；运输工具包括汽车、火车、飞机和船只；括汽车、火车、飞机和船只；物流信息系统（物流信息系统（LIS）是连接企业供应商的供应商和客户的客户的）是连接企业供应商的供应商和客户的客户的系统。系统。物流是

23、在供应链中产生的，物流活动（客户反应、库存管理、供物流是在供应链中产生的，物流活动（客户反应、库存管理、供应、运输和仓储）使得供应链中的主体相互连接和活动。应、运输和仓储）使得供应链中的主体相互连接和活动。通常，供应链及其运作不是链中的单个主体能够真正管理的和主导的。通常，供应链及其运作不是链中的单个主体能够真正管理的和主导的。供应链流程：供应链流程：供应商到消费者供应商到消费者制造商到消费者制造商到消费者批发商到消费者批发商到消费者供应商到零售商供应商到零售商供应商到批发商供应商到批发商供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商消费者消费者制造商到零售商制造商到零售商SMMWWRRC当

24、供应链中的物流、信息流和资金流同时当供应链中的物流、信息流和资金流同时流动，并且实现无纸化，供应链流程得到优化。流动，并且实现无纸化，供应链流程得到优化。(5)全球物流全球物流指国家之间的物料、信息和资金的流动。指国家之间的物料、信息和资金的流动。全球物流连接了跨越国界的供应商的供全球物流连接了跨越国界的供应商的供应商和客户的客户。应商和客户的客户。南非几内亚沙特阿拉伯葡萄牙德国冰岛俄罗斯中国日本加拿大美国墨西哥阿根廷巴西新加坡说明：供应商说明：供应商 制造商制造商 仓库仓库 消费者消费者澳大利亚 一跨国消费品生产商的某种产品在欧洲生产，产品分销到一跨国消费品生产商的某种产品在欧洲生产，产品分

25、销到11个亚洲国家和地区。个亚洲国家和地区。每个国家或地区独立订货，订单量少，难以获得生产商优先处理订单，故常发每个国家或地区独立订货，订单量少，难以获得生产商优先处理订单，故常发生生产延误情况。生生产延误情况。欧洲到运至亚洲耗时长，拖延了配送前置时间，导致亚洲市场须较大存货量以欧洲到运至亚洲耗时长，拖延了配送前置时间，导致亚洲市场须较大存货量以确保供应。确保供应。竞争对手在新西兰生产，其产品从出厂至到达亚洲市场所需前置时间短，形成竞争对手在新西兰生产，其产品从出厂至到达亚洲市场所需前置时间短，形成威胁。威胁。例例1优化方案优化方案需改善和重组产品的供应链流程。需改善和重组产品的供应链流程。重

26、点是缩短产品前置时间和降低整体物流成本重点是缩短产品前置时间和降低整体物流成本。改造现有订单处理和采购管理系统：由第三方合并11个国家和地区的订单，把总订单一次性送至欧洲，创造大批量定购以获得快捷的批量生产和较好的价格；改变产品生产程序：把部分生产工序搬至亚洲某地进行，能降低成本、并能配合亚洲市场而缩短配送时间；从各个物流项目中寻找可以降低成本的环节。如利用第三方的业务资源寻找合适的运输公司与路线以降低运输成本等。例例1位于欧洲的生产基地货物由欧洲运送到亚洲的前置时间过长亚洲各国与地区仓库零售店各亚洲国家及地区自行下订单生产商各亚洲国家及地区向第三方下订单整合订单零部件供应商包装加工合并货物船

27、运区域物流中心船运国内运输欧洲11各亚洲国家及地区的分销中心部分生产工序转移的地区国家国家/地区地区港口港口（一）（一）客户原有的客户原有的运输时间（运输时间（由欧洲至亚由欧洲至亚洲各国与地洲各国与地区）区）（二）（二）竞争对手竞争对手的运输时的运输时间（亚太间（亚太区内）区内）（三）（三）利用区域物流中利用区域物流中心的运输时间（心的运输时间（由马来西亚至每由马来西亚至每个国家）个国家）（四）（四）竞争对手的运输时间与客竞争对手的运输时间与客户的原油运输时间比较户的原油运输时间比较（一）（一）（二）（二）（五）（五）利用区域物流利用区域物流中心为客户节中心为客户节省的运输时间省的运输时间（一

28、）（一）（三（三）（六）（六）客户利用了区客户利用了区域物流中心后域物流中心后与竞争对手的与竞争对手的运输时间比较运输时间比较（二）（二）（三（三）中国大陆中国大陆上海上海34198152611中国香港中国香港香港香港2421432017印度印度孟买孟买3429952520印度尼西亚印度尼西亚雅加达雅加达2718392415日本日本东京东京3112919223马来西亚马来西亚怡保港怡保港2114172013菲律宾菲律宾马尼拉马尼拉2923462519新加坡新加坡新加坡新加坡2314092314中国台湾中国台湾高雄高雄3123782416中国台湾中国台湾基隆基隆33197142612泰国泰国曼谷曼谷2819392516平均运输时间：平均运输时间：29195亚洲区域物流中心为客户节省的前置时间亚洲区域物流中心为客户节省的前置时间（单位：天）演讲完毕，谢谢观看！