发电机轴承公司企业文化管理手册【参考】

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1、泓域/发电机轴承公司企业文化管理手册发电机轴承公司企业文化管理手册目录一、 产业环境分析2二、 发电机轴承：价值量较小，市场规模不足10亿元3三、 必要性分析4四、 切入点的选择4五、 启动时机的选择6六、 评价标准10七、 企业文化投入与产出的特点13八、 物质保证15九、 教育保证21十、 企业文化管理与制度管理的关系23十一、 企业文化管理与人力资源管理的关系27十二、 企业形象企业文化的外显形态30十三、 企业形象的构成要素35十四、 成功企业的共同价值观40十五、 企业价值观的构成46十六、 公司简介55公司合并资产负债表主要数据56公司合并利润表主要数据57十七、 项目风险分析57

2、十八、 项目风险对策60十九、 发展规划分析61二十、 人力资源配置分析64劳动定员一览表64一、 产业环境分析全年地区生产总值增长5.5%；一般公共预算收入增长0.6%（剔除减税降费等因素，可比口径实际增长13%以上）；城乡居民人均可支配收入分别增长7.0%和9.1%；城镇登记失业率控制在3.29%，城镇新增就业138.3万人，超额完成年度目标任务。2020年，是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，也是我省新旧动能转换“三年初见成效”之年。我们面临的国内外形势复杂严峻，我省经济发展处于深度调整期、瓶颈突破期、动能转换胶着期，“两难、三难、多难”问题更加凸显，“既要、又要、还要”任务更加

3、繁重。越是考验如火，越能淬炼真金。我省仍处在重要战略机遇期的总体判断没有改变，经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，转型蝶变、浴火重生的强大势能蓄力待发，支撑高质量发展的红利效应加速释放。多重红利交汇叠加，“黄金机遇”就在脚下。我们完全有条件、有能力、有信心，应对前进道路上的各种风险挑战，奋力趟出一条高质量发展路子来。2020年全省经济社会发展主要预期目标为：地区生产总值增长6%以上；城镇新增就业110万人，工作中努力实现不低于去年实际完成数，城镇登记失业率控制在4.5%以内，城镇调查失业率5.5%左右；居民消费价格涨幅控制在3.5%左右；一般公共预算收入增长1%以上（可比口径增长8%以上

4、）；固定资产投资增长5%左右；社会消费品零售总额增长6.5%以上；外贸进出口稳中提质，吸引外资保持稳定，增幅均高于全国平均水平；居民人均可支配收入增长7.5%左右，其中城镇和农村分别增长7%左右和7%以上；全面完成脱贫攻坚任务；全面完成国家下达的节能减排降碳约束性指标和环境质量改善目标。二、 发电机轴承：价值量较小，市场规模不足10亿元大部分主机厂选择采购发电机，少部分厂商自行生产。主机厂大多选择向发电机生产商采购整个发电机，国内风电上游的发电机供应商主要包括湘电股份、南汽轮、江苏中车电机、西安中车永电捷力，也有部分风电主机厂选择采购西门子、ABB等进口品牌的发电机。而三一重能等少部分厂商拥有

5、自行生产发电机的技术。发电机中轴承价值量较小，市场规模不足10亿元。根据三一重能招股书，风电机中发电机价值占比仅为齿轮箱的价值占比的一半，考虑到2021年国内齿轮箱轴承市场空间不足40亿元，而发电机价值量仅为齿轮箱的一半，且轴承用量较小，价值量偏低，估计目前发电机轴承国内市场规模不足10亿元。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，

6、不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 切入点的选择除了新创办企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，选择建设企业文化的

7、切入点，必须从企业现有文化状况出发。（一）解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差，竞争能力不强；有些企业管理混乱，浪费惊人，效率低下；有些企业员工素质低下，不能适应生产需要；有些企业人心涣散，士气低落；有些企业人际关系不协调，相互拆台，能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手，倡导某种正确的价值观，建立良好的企业行为方式，培养良好的企业风气，纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响，增强企业文化的实用价值。（二）总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括经

8、营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。选准时机，总结这些优良传统，宣传模范人物的事迹，并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来，容易抓住企业文化生长的根基，促进企业特色文化的形成。（三）企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中，市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化，企业正在进行着急剧的重组，原有企业有的迅速崛起，有的发展，有的转产，有的被淘汰，有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业，其规模和内部结构发生了很大变化，配合企业重组和改革，是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。五、 启动时机的选择

9、从企业的现实特点出发，推进企业文化管理，进行企业文化的微观再造和创新，必须选准启动时机。从总体来看，当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化，培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说，企业文化管理的加强，特别是企业文化的创新和变革，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化，原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验

10、，可以发现，以下几种情况和征兆出现时，是企业文化管理的最佳启动时机。（一）企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期，一般表现出人员大量增加，组织规模迅速膨胀，分支机构如雨后春笋般涌现出来，资本迅速扩张，市场迅速扩大且占有率骤升，经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下，人们往往沉酒于成功的喜悦之中，忽视文化的建设。实际上，企，业经营迅速发展时，企业文化往往滞后，很难同企业经营发展保持同步，当二者的差距拉大到一定程度，企业经营没有相应的文化支撑，就会降低发展速度，甚至急剧下滑。所以，当企业发展超常，进入快速增长期时，实际上就已开始孕育一定的文化危机，企业发，展越迅速，潜伏的文化危机就越大。只有抓住适

11、当时机，变革文化，推进文化创新与发展，才能保证企业经营稳定持续地发展下去。（二）企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺，会遇到困难或挫折。在这种情况下，多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多，很少检查自身的文化，这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏，固然受众多因素的影响和制约，但从一个较长的时期来看，文化的优劣是起决定作用的。因此，当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时，就应该检查一下本身的文化是否滞后，是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准，及时变革文化是改善经营的首要任务。（三）企业管理掣肘增多，效率低下企业发展到一定阶段，出现了机构雁肿，职

12、责不清，政令不畅，内部矛盾明显增多，人际关系异常复杂，管理效率下降的现象。此时，人们往往把注意力集中在机构改革上，即企图通过精简机构和人员，达到提高管理效率的目的。殊不知，这种做法往往不能如愿以偿，过不了多久，机构又开始膨胀起来，使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上，企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章，不去变革文化，就不可能从根本上解决问题。因此，当企业出现了上述不正常现象时，应配合机构变革，大力推进文化的革新，用一种新文化武装一个新机构，才能赋予它新的生命。（四）企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲，科学技术的发展，必

13、然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时，对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上，而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯，甚至给企业的价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的，只有抓住时机，推动企业文化的进步，才能使之与科学技术的进步相适应。（五）企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变，总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化，就会导致企业文化的重大变革。比如，原有的产销渠道被阻滞，竞争对手迅速崛起，传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段，亟须更新换代，而新开发的产品市场又是一个全新

14、的领域，企业没有优势，或者企业对这类市场极不熟悉。这些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时，就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要；否则，市场环境已经变化，而企业还在固守着旧的价值观，企业衰败是不可避免的。（六）企业领导层调整一任领导班子，尤其是一任主要决策人（如董事长、总经理、CEO等）在任时，很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此，当企业领导人更迭，新的领导人上任时，正是总结、传承前任的经验，创新和变革企业文化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰，企业文化管理的效果会比

15、较好。这里值得注意的是，不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区，一个企业形成好的文化是一种财富，不应朝令夕改，应一以贯之。这里只是说当一个企业的文化需要变革时，企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机。近年来，由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化，一方面给企业经营带来了危机，迫使企业必须审时度势，改变组织形式、经营方式与管理制度；另一方面也对企业传统文化提出了挑战，迫使企业激浊扬清，挣脱传统企业文化的束缚，树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以，企业必须抓住目前的极好时机，经过自身努力，并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命

16、性进步。六、 评价标准企业文化的评价分为两类，一类是对企业文化发育和成长客观状态的评价，另一类是对企业文化管理工作的评价。本书所阐述的主要是对企业文化发育和成长客观状态的评价。从根本上讲，评价企业文化优劣的标准很简单，就是看企业文化与企业所从事的事业及市场环境是否相适应，是否有助于形成企业的竞争力，是否有助于推动企业的长远发展。但具体来说，评价一个企业的文化优劣，要看企业文化的引导力、教化力、维系力和激励力这四种力量的大小。（一）引导力企业文化无形中发挥着引导作用；引导企业的行为，引导员工的行为。优秀的企业文化在人们心目中是一座灯塔，照亮着人们前进的方向，把人们引向光明之途。当企业制定一项营销

17、决策时，它会提示决策人不能为一时的销售盈利而丧失企业的商誉，应处理好企业利益与消费利益的关系，处理好眼前利益与长远利益的关系；当企业推出一项新的分配制度时，它会告诫管理者，分配制度的精神不在于惩罚，而在于正面激励；当员工早晨走上工作岗位，它会提醒他们以高度的责任感和专业精神做好每一件事，不能把工作当成负，担和赚钱的手段，而应从中寻求创造和奉献的乐趣。毫无疑问，劣质的企业文化一定会把人们引向迷途和黑暗。只要看企业主流文化能否对企业和员工起到正面引导作用，或引导力大小，即可对企业文化的优劣状况给出一个大体评价。（二）教化力一个企业的文化是否有成效，首先要看它能不能提供对企业从上到下各种角色的教化与

18、训练。企业文化的教化力，往往不只是能提供保证企业业务经营正常运转的职业训练和角色训练，即不只是一种纯粹的职业技能、技术和专业素质训练，也不只是常规的社会道，德教育，而是能造就特有的“企业人”。健康、完美的企业文化，反映着企业看问题的独特的视角、价值观、思维方式和行为方式，给人以责任感、正义感，使人能够区分善恶美丑、是非曲直，引导员工做人以诚相待，做事讲信誉，公私应分明，工作应进取，对“企业人”起着全方位的正面教化作用。而一种病态的企业文化，其教化作用则是负面的，它给予员工的必是人世间无公平可言，信誉、名声不值钱，做人要圆滑、老到，环境本来是充满敌意的，工作说得过去就行等。两种不同的企业文化，其

19、教化作用是截然不同的。评价一种企业文化的优劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出较为正确的评价意见。（三）维系力维系企业共同体存续的核心和基本力量是企业文化。一个企业只要有了自己的文化传统，就有了价值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇气和力量。没有资金，可以用信用得到贷款，引进资金；没有主意，可以集思广益，获取情报，也可以引进人才与技术；陷入困境，可以全员同舟共济，共渡难关，遇到“外敌人侵”，大家可以“同仇敌气”，协同作战。企业文化维系力的大小主要通过以下几个方面得到检验：一是企业能否提供一种物质诱因（或物质刺激）与员工贡献相平衡的机制，使员工在企业

20、困难时期能够牺牲报酬，在景气时期能够分享收益；二是企业能否提供职业安全保障机制，满足员工职业安全感的需要；三是企业能否创造一种团体认同感，使员工有归属感，形成一种靠对共同事业的认同而不是靠血缘关系或物质利益带来的团体凝聚力；四是企业能否通过创造一种成就感与机会均等感，让员工看到有实现理想的可能；五是企业能否通过对员工自我价值与企业经营目标的协调，使员工找到二者的最佳结合点和最大的发展空间。（四）激励力企业文化的激励力，也就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓动、推进的力量。激励的结果往往具有某种放大效应。事实上，依照马斯洛需要层次理论，能够满足企业员工各个层次需要的企业文化，在其发挥

21、维系作用的同时，又具有激励力。一种优秀的企业文化，给人以明确的目标，在企业主导价值观念的引导下，鼓励人们坚持个性，不断创新，为人们提供露头角的广阔天地；一种优秀的企业文化，为每一个人提供一种积极向上的价值动力，鼓励每一个人恪尽职守，超越自我，创造佳绩。一种不良的企业文化肯定没有这种力量和功效。因此，从企业文化对组织成员是否具有激励作用和激励力的大小，可以对企业文化的优劣程度做出一个大体的评价。七、 企业文化投入与产出的特点为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系，有必要首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。（一）投入与产出比特点企业文化管理需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与

22、产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。以前很多人认为企业文化管理的投入是成本，是一种管理成本。本书认为，企业文化管理的投入不是成本，而是投资。投资与成本的概念不一样，投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，是需要节省的。从成本观出发，企业文化管理投入越少越好，不花钱才好；但从投资观出发，为了加强企业文化管理，应当加大投资，在特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资。当然，在企业文化管理上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。（二）投资回报周期特点在企业文化管理上的投资，其产出（回报）不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和

23、长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此没有建设企业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文化管理成为一种部门职能，不把企业文化管理放到应有的“一把手工程”的战略地位上。（三）产品特点企业文化管理的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等。二，是物质产品，即经济效益。通过企业文化管理带来的经济效益，需要通过一定的通道。比如，促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，

24、产生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等。但这种周期往往比较长，且较难测量。美国管理学家约翰科特所著的企业文化与经营业绩一书，通过对大量企业文化成功案例的分析论证，使人们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富。在企业文化管理上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理想的产出。八、 物质保证企业文化的物质保证，是指通过改善企业的物质基础和生活条件，扩大生产经营成果，完善企业的文化设施，来物化企业的价值观，以增强企业的凝聚力和员工的归属感。这是企业文化保证体系中的“硬件”，是基础保证。为了把企业文化管理落到实处，企业必须建设好企业的生产环境工程、福利环境工程和文化环

25、境工程。（一）生产环境工程企业生产经营的物质条件（如厂房、设施、机器设备等）和物质产品既是企业文化赖以形成和发展的基础和土壤，也是企业精神文化的物质体现和外在表现。建设企业生产环境工程，就是要逐步改善企业生产经营的物质条件，生产出最优秀的产品。企业文化的发展水平同生产环境工程建设的优劣成正比。建设企业生产环境工程的重点有以下四个方面。1、技术创新与技术改造推进技术创新与技术改造，一是要通过自主开发和引进、嫁接的形式积极推动技术进步和设备的更新改造，提高设备的性能和效率。二是促进生产工艺的改革，发动群众开展挖潜、革新、改造和提合理化建议活动，以较先进的工艺，减少劳动消耗，提高生产效率和产品质量。

26、三是加速产品的更新换代，做到“生产第一代、试制第二代、设计第三代、研究第四代”，不断研制、开发出适合市场需要的新产品。四是在资源相对稀缺的情况下，通过改进设备和工艺，降低能源和原材料消耗，并大力开发新能源、新材料和代用品，开展综合利用，提高经济效益。五是要加强厂房、生产性建筑物、公用工程的改造和环保设施设备的建设，适应环境保护、技术安全的要求，体现企业物质基础的文化风格。2、产品质量与品牌影响力企业生产环境工程建设最终将表现在生产出质量优良、功能卓越、用户满意的产品上。质量是企业的生命，品牌是企业的实力与竞争力；质量与品牌反映着企业的整体素质，代表着企业的文化形象。为此，企业要强化全员的质量和

27、品牌意识；努力提高劳动者自身的素质和劳动技能；尊重知识、尊重人才，激发蕴藏在员工中无限的创造力；通过革新技术，严格按照国家标准、国际标准组织生产；依靠科技进步和文化资源开发，增加产品的科技含量和文化含量；加大营销推广的力度，树立良好的产品形象，扩大市场占有率。3、生产现场管理生产现场管理，就是用科学的管理制度、流程、工艺、标准和方法，对生产现场的各个方面进行有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全生产的目的。搞好生产现场管理，主要是从整顿生产现场的秩序着手，治理脏、乱、差现象，建立现场管理规范，创造一个文明、清洁的生产环境。为此，要抓好定置管理，处理好生

28、产、作业现场人与物、物与环境的关系，使生产现场井然有序，工作区布置合理，工位器具齐全，人、机、物高度契合，从而改善工作质量，提高生产效率；抓好物流管理，促使工艺流程合理化，加强生产组织、计划的科学性，严格原始记录和交接检验制度，协调好物流与信息流、资金流之间的关系，提高物料利用效率；抓好班组建设，实施严格的岗位责任制，鼓励班组开展创优活动，激发员工搞好现场管理的积极性。4、生产经营的外部环境，良好的、有特色的生产外部环境是企业文化风貌的表现，能够使员工心情舒畅，给公众以特有的感染力。美化生产经营的外部环境，要使生产经营的建筑群的设计美观协调、独树一帜，给人以秩序井然、生气蓬勃的感觉；要搞好企业

29、环境绿化，经过园艺设计，建设一个常年绿树成荫、繁花似锦的花园式企业，使人置身其中，就会精神振奋。（二）福利环境工程企业福利环境工程建设是企业为满足员工的基本生产生活需要而进行的非生产性投资建设。建设企业福利环境工程，就是要逐步改善企业的生产和生活条件；为员工的工作和生活提供一个安全稳定、丰富多彩的环境，满足员工的物质文化生活的需要。企业福利环境工程建设得好，使员工亲身感受到企业有靠头、有盼头、有奔头，才能强化员工的归属感，激发广大员工的工作热情。企业福利工程的主要内容包括三点。1、工资制度和奖励机制在企业生产发展、经济效益不断提高的基础上，本着劳动绩效同收入挂钩的原则，完善工资制度和奖励机制，

30、不断提高员工的收入水平。2、生活设施改善生活设施，如办好食堂、哺乳室、托儿所、幼儿园、浴池和理发室等，为员工提供上下班班车，办好员工医疗卫生事业等，解决好员工的生活问题。伴随着企业改革的深化，员工生活设施逐渐趋于社会化、市场化。企业仍应十分重视这方面的建设，以满足员工工作中的物质生活需要，创造“家庭式”的生活文化氛围。3、劳动保护与职业安全企业应坚持以人为本的方针，依照有关法律法规，强化员工的劳动保护与职业安全措施，确保员工有十分安全且能保护健康的作业环境。（三）文化环境工程企业文化环境，主要是指企业的各种文化设施和文化展示等，是企业文化管理的物质，载体和外在标志。文化环境工程建设的主要内容有

31、两个。1、文化设施企业应建设和完善文化设施，包括教育、科技、文艺、新闻、体育、图书等方面的设备和设施，如培训学校、科技馆、俱乐部、影剧院、文艺社团、体育场馆、广播站、电视台、图书馆、阅览室等。企业文化设施建设受到企业所处环境、企业规模、经济实力的影响。企业文化设施投入的“产出”只是员工活跃的精神文化生活，不会直接给企业带来经济效益，因此容易被忽视。尤其当企业经营膨胀、资金紧张的时候更容易削减在文化设施上的投入。为此，企业领导者应端正认识，明确精神变物质、文化力促进生产力的基本道理，加大投入，尽力把文化设施建设好，以满足员工日益提高的精神文化需求。2、文化环境营造文化环境，即把文化理念注入环境。

32、如把抽象的文化信条、警句“装饰”在环境中，使人们耳濡目染，强化记忆与理解。在厂区、车间或办公场所设立企业文化的景观（如雕塑、壁画），推广使用传达企业文化信息的视觉识别系统，设立企业文化展览室、厂史展览室、产品展示厅；以及赋予建筑设计以文化内涵或对建筑进行文化诠释等。走进北京同仁堂大堂，人们看到老祖宗留下的“人体针灸穴位模型”、“老药柜”以及门两侧悬挂着的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训。这会使人感受到同仁堂仁德仁术的高尚追求。企业通过这些，使员工置身于一个有明确的文化提示或暗示，能强化人们记忆，引起人们思考的文化环境之中，既有利于员工对文化的认同，并引以为自豪，也有利于发挥

33、企业文化的约束、引导和激励作用。九、 教育保证企业文化的教育保证，是指通过各种培训手段，提高员工的素质（包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技术水平等），启发员工的觉悟，开发员工的潜能，使之能够成为承载和建设企业文化的主力军。员工的素质与企业文化的层次成正相关关系。很难想象，在一个整体素质极其低下的员工群体中能够孕育或承载高品位的企业文化。因此，发展企业文化必须有良好的教育保证体系，始终把搞好员工培训、提高员工素质作为企业一项战略任务。企业培训按对象划分包括领导人员培训、专业技术人员和管理人员培训以及一线员工培训三个层次。（一）领导人员的培训从广义上讲，企业领导人员包括董事长及执行董事、党委

34、书记、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等。他们的道德、文化、业务素质的高低，既是企业经营成败的关键，也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键。对企业领导人员的培训可采取多种形式，如到高等院校、培训中心进修学习，出国考察、参观，参加各种研讨会与论坛，在企业内部进行职位轮换，请专家学者到企业来咨询诊断、作专题报告等。对领导人员的培训，重点是战略思维、政治思想水平、政策水平、领导能力、创新能力和相关专业能力等，通过培训，提高他们的职业素质与领导水平，使他们成为经营管理，的专家和内行，成为优秀企业文化的主导力量。（二）专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业

35、专业技术工作和管理工作的中坚，是企业文化管理的骨干力量，因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做。对专业技术人员和管理人员的培训，可通过国内外进修、参加专业培训、岗位轮换以及学术交流等途径进行，主要是使他们掌握科学技术和现代管理知识，提高专业水平和科学文化素养，提高专业技术和实际管理能力；同时掌握企业文化的精髓，提高主动实践、传播、建设企业文化的自觉性和实际能力。（三）一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者，也是巩固和创新企业文化的基本力量。他们好的意见、建议、看法、发明创造都是企业文化的营养来源，直接滋润着企业文化。对一线员工的培训，可通过专门的入厂教育、业务技术培训、企业文化教育等

36、专题培训班形式进行，也可通过开展岗位培训、岗位训练、师傅带徒弟等途径进行，还可以将他们送到各类学校深造以及开展演讲、研讨、知识竞赛活动等。目的是使他们树立职业理想，坚守职业道德，遵守职业纪律，掌握职业技能，促使他们实现自我价值、奉献企业，成为创造、实践、传播企业文化的重要力量。十、 企业文化管理与制度管理的关系（一）海尔定律的启示海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为

37、其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。（二）文化管理与制度管理的差异在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，

38、把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异表现在以下三个方面。1、制度与文化演进方式的差异文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善的。2、制度与文化表现形态的差异制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形

39、式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化对人的调节方式有差异制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我

40、们注意。（三）文化管理与制度管理的互动关系正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点。1、制度与文化相互推动当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。2、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工

41、接受并自觉遵守时，制度就变成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产生了参与文化。3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意

42、义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。4、制度与文化永远并存制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。十一、 企业文化管

43、理与人力资源管理的关系人力资源管理的对象是人，企业文化管理的核心是以人为本，在理论上搞清二者是怎样的关系，并谋求在实践上实现二者的有机结合，具有重要意义。（一）正确理解人力资源管理的内涵1、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一：对人力进行合理组织与调配，使人一机、人一物之间经常保持最佳比例，认为人同其他资源无差异性；观点之二：对人进行培训，对人的思想与行为进行激励、控制和协调，发挥人的主观能动性，认为人同其他资源有差异，人是组织中的特殊资源，人的可发展性及人与人的生理、心理和能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点，人力资源管理包括六大模块：人力资源规划；招聘与

44、配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理以“事”为中心，见“事”不见“人”，管理形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理是追求人与事的系统优化。传统人事管理把人设为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用，资源论者认为对人得小心保护、引导、开发。3、现代人力资源管理的意义（1）实现人力资源的最大价值。（2）最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需发挥自己20%30%的能力，就足以保住个

45、人的饭碗；但受到充分激励的员工，发挥出应有的积极性、创造性，其潜力可挖掘出80%90%，甚至更多。（3）培养全面发展的人。提高人的素质，使之成为合格的社会公民。（二）人力资源管理与企业文化管理的关系人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。1、一致性一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性，即都是通过作用于人，进而提升企业效益；二是人力资源管理与企业文化管理的指导思想具有一致性，即都是坚持以人为本；三是人力资源管理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性，即都是一种投资（不是成本），产出具有间接性。2、差异性一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异，人力资源管理更

46、注重个体技能与素质的提升，主观能动性的发挥，企业文化管理则重视整体价值观的培养；二是人力资源管理与企业文化管理的工作方式有差异，人力资源管理是管理主体行为，企业文化管理是主客体互动行为；三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异，企业文化管理除了面向企业人，还要面向顾客。3、互动性通过人力资源管理，建立良好的人际关系，提高人的素质，激发人的主动性与创造性，为发展高层次企业文化奠定坚实基础；通过企业文化管理，建立了共同愿景和价值观，形成良好的人际关系和文化氛围，可以大大提高人力资源管理的效能。同时，企业文化理论也改变了人力资源管理的理论基点，使人们更加重视个体价值与整体价值的契合，而不仅仅是

47、个体能力与组织目标和要求的适应。人力资源管理与企业文化管理必须结合起来，对人的管理才能产生放大效应。结合的办法主要是：组织设置结合；工作方式互补；活动安排协同。十二、 企业形象企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。

48、随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量。企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题。（一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的。形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都

49、存在着形象问题。确立形象的目的在于识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向。企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。（1）企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员工）之间的关系。企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，

50、社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企业与社会共同塑造的。所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。（2）企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念。因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象。良好企业形象的形成非一朝一夕之功。（3）企业形象可

51、分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形象为主。2、企业形象的特征（1）整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。（2

52、）对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。（3）效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信

53、，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计。（4）稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变。（二）企业形象的功能良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能。

54、1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定。社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行。2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票。3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础。5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生

55、与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄厚的经济实力和核心竞争力。十三、 企业形象的构成要素从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。（一）理念形象企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个

56、性的集中体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式。企业理念形象是指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为企业形象的象征深入人心。（二）产品形象产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形象好坏的集中体现

57、。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化个性。（三）服务形象服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和

58、无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。（四）员工形象员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业

59、的服务力和竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。（五）经营管理形象经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实力的表现。（六）公共关系形象公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、热心公益并且善于同社会友好交往的公共关系活动，

60、不仅是树立企业形象的媒介和手段，而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形象的重要内容。（七）环境形象环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与评价。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述效果。（八）作风形象作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神

61、风貌等方面的总体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反映。企业风格表现了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其

62、内容大致为：（1）员工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低层组织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风这一导向因素外，还包括企业文

63、化传统，以及企业经济与人文环境因素、时代因素和民族文化因素等。十四、 成功企业的共同价值观（一）企业价值观的共性与个性企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观，其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样；人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同企业作为同一类生命体，其生命的基因价值观，可能95%是共性，5%是个性。在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制对企业价值观的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般

64、心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，既重共性塑造，又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有

65、个性的魅力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。（二）现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具