2022年成功领导力发展道

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1、成功的领导力发展通道领导力概念的核心谈到领导力的问题，所有人都想当然的理解成某个人或某个层级的事情，以为这个层级接受了领导力的培训，这个层级的领导力就提升了，组织的领导力也就提升了，这是想当然的事情，补药似的领导力培训因此非常盛行。一种想当然的把培训作为提升个体或者整个组织领导力的做法无非就是沙上建塔，它的根基不稳，随时都会倒塌。世界管理大师拉姆查兰的领导力通道建设理论，又叫领导梯队建设，是指整个组织结构的一个领导力的提升而不是单指某个人，我们直接关注组织，其发展是以领导力发展为前提，事实上，领导力是组织发展的充分必要条件。拉姆?查兰重点强调的三个关键点：领导力建设的结果导向、领导力成为组织机

2、体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题、通过关注和聚焦各层级领导岗位的任职者在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升，是组织领导力关键的“核心点”。遗憾的是国内企业在领导力建设方面都会忽视这三个“要点”，以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统性思考。很多企业不惜资金数百万做“领导力模型”，在组织内部推动了一半才意识到就是再加大力度、上升为考核，这个所谓的“领导力模型”还是个无法落地的东西。为何？答案就在拉姆查兰的Leadership pipeline这张图里面：拉姆查兰的模型包含三个方面的关键因素：结构组织所必须的领导力层级，层级间的转变点个人在晋

3、升前与后的蜕变过程，每个层级的、基于“领导”，非“管理”，概念的定义。没有抓住“转变期”这个关键环节，使得很多HR 在帮助 CEO选到了关键岗位的继任者后，没能够帮他顺利度过适应期。领导力对于企业组织来说是一种企业组织内在的“生命能量”，蕴藏在组织各层级之中，领导力出色的企业不是因为一个人、两个人的功劳，而是整体的领导梯队发挥着重要作用，具有突出的组织精选学习资料 -名师归纳总结-第 1 页，共 6 页效能。因此，设定组织的领导层级标杆，有针对性地培养和发展每个层级的领导者，为每个领导者渡过转变期，胜任领导角色的要求是关键。成功的领导力建设没有一家是相同的，因此一个组织的领导力建设如果没有合理

4、的积累也是不可能形成。公司背景G 集团成立于 1998 年 3 月，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。G 集团是由六家原外经贸部直属企业基础上组建而成，近年来通过实施转型升级战略，先后重组联合了中国汽车工程研究院、煤炭工业济南设计研究院、齐齐哈尔二机床集团、中国轻工业品进出口总公司、通用天方药业集团有限公司、哈尔滨量具刃具集团、中国纺织科学研究院、中国新兴（集团）总公司、中国邮电器材集团公司。目前

5、集团共有境内二级经营机构31 家，其中 A 股上市公司 2 家；境外机构 50 家，其中直属境外机构14 家，由子公司管理的36 家；在岗职工总数 44000 多人。集团主业包括装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务与咨询、建筑地产等五大板块。各板块主力子公司大多具有半个多世纪的历史，实力雄厚，资质齐全，品牌信誉卓著，在我国相关行业或细分领域发挥着重要骨干作用。2007 年以来，G 集团全面实施转型升级战略，经济总量大幅跃升，产业结构不断优化，整体竞争力进一步增强，在建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团的征程上迈出了坚实的步伐。项目背景G 集团青年英才项目是一个领导力转变和领导力梯队

6、建设项目，集团从2 万人中选出 170 人作为未来 5-10 年二三线公司正，副总经理接班人。这批人大多都是80 后，年纪在 30 岁左右，他们之中多数是硕士。英才项目是通过将现有人员各方面综合素质和能力进行盘点，整体考察他们目前的领导技能、执行力、自我管理、影响力以及对组织内部运营的认识等素质水平，在此基础之上作为向未来层级转变的原点，利用4 到 5 年时间进行针对性的发展、培养，并加以教练式引导，使每个人达到集团需要的各层级领导力水平。英才项目的目标是构建符合集团战略发展的高层领导梯队，统一企业的价值观和发展观，增加组织的凝聚力和雇主品牌信任度，精选学习资料 -名师归纳总结-第 2 页，共

7、 6 页利用有效的领导力培养手段将各层级领导者的转变期设定在合理的阶段，以满足企业在现在和未来商业运营中对于高级管理人才的需要，并形成健康、高效、持续的人才发展通道，提供领导人才的培养和供给。英才项目中有的是一线经理，有的是部门经理助理，有的是部门经理，还有的人已经是三级公司的副总经理了，从当时的情况来看，这些候选人进入管理角色的需求已非常迫切，到了不去提升他们的领导力，就有可能对于他们下一步的职业发展甚至对于组织都会造成非常大的影响的地步。此情况下，G 集团构建符合本公司需要的领导力发展通道势在必行，而这些英才就是他们在5年到 10 年后成为相应层级的领导者。项目过程领导力转变是一个系统过程

8、，这恰恰符合了我们在领导力和执行力课程中包涵了很多知识点、技能点、意识点对这方面的设计和要求。G 集团领导力梯队建设（LTP）项目每期 40 人，每批接受实际现场训练12 天，每次 4 天分 3 次开展。训前后有2 次作业跟进，对于重点学员会进行一对一访谈以及教练式辅导内容。在此情况下，LTP 很清楚的量化了经理人在每个层级所应该具备的领导力水平，其以行为指标的角度从四个方面来设定，包括：时间、工作价值、技能、执行力指标，帮助每个人认知在相应的岗位下如何进行管理思维的转变，让他们的领导目标更清晰、工作重点更为明确。马丁森集团是 G 集团领导力转变项目的实施者，项目不是一个简单的领导力培训项目，

9、而是为了一个长远的战略而规划的领导力发展体系。在这个过程中给领导岗位的人员建立围绕领导力执行、现有的业务能力和潜在的发展潜能做全面评估，以当年为原点，而这个评估每年都要做一次，清晰体现每个领导层级的任职者目前与本层级领导力相关的工作价值/思维、时间管理、领导技能等状况，担负该岗位的特点这些所有的实际情况做一个综合性的发展报告，接近 60%的学员会被安排BEI 访谈。这一报告就构成了他全面的领导力转化的项目，既包括他本身内在项目的推动，即人在其中阶段的潜在需求，以每个人的现状为基础针对性的发展他们、改变他们。在明确了每个青年英才的领导力坐标之后，如何为他们输送确实有效的领导力发展项目呢？现在市场

10、上具有两类领导力培训，一类是满汉全席式，他希望从各种培训大餐中找到他认为比较好的一道菜，然后引进这道菜，这是比较初级的。另外一种就是所谓的精品式培训，就是找一个非常优秀的课程来做。这样的结果就是，当培训结束了学习者回归到企业现实之中，信心慢慢却发现在短期内一切又恢复成原有的样子，无法将学致以所用。为什么呢，因为个体的改变不能使组织发生改变，而领导力转变项目影精选学习资料 -名师归纳总结-第 3 页，共 6 页响的是组织，一个组织的层级，它会告诉在这个层级上所必须达到的领导力的具体标准是什么，怎么去实现它。通过测评方式，以及在这个领导层级上，作为领导者最核心的领导力哲学工作价值、时间管理、行动计

11、划等，以及在这个层级上领导力的行为指标。LTP 同时是系统性和可持续性的，始于测评，终于领导行为具体的转变结果，6 个月前和后的测评结果和360 度反馈结果清晰地体现了每个领导者的转变情况。整个组织是整体在动，整体在改善。LTP 的学习过程是以实践、现实学习、问题学习和教练的方式进行。通过训前作业的方式将学员的所有的遇到的现实问题带到课上来，在课上来直截了当的去解决学员所面临的领导力方面的问题。同时训前作业也提供了一个作为这个管理者要转变的行为指标，包括他上级的希望值和他自己的一个希望值还有他平级的希望值的一种承诺。在每一个课程的过程中，讲师是一种教练式辅导员，记录并观察所有学员在学习过程中的

12、共性问题，以及在这方面所面临的挑战，尤其是意识上的挑战。例如，有的管理者将绩效管理仅仅理解为一种考核或者奖惩的方法，而没有真正意识到绩效管理实际上是一种促进目标达成的由双方约定承诺的合作方式，可以把管理问题转化成商业问题，在这个过程中就会形成有效的沟通和配合，实现管理目的，这种重点学员的教练关键意义在于每个人在学了知识以后他会主动去用在工作当中，作为辅导员能真实的感受察觉到他的这个方面工具所给到他的帮助。再比如，某个学员在项目整个管理过程中，他管理的客户目标和团队并不像我们传统意义上的团队概念，他管理的是项目业主方、承包方甚至合作伙伴。在这样的情况下，他如何来有效的领导这个团队就变成了不是书本

13、上简单的知识应用。这时候辅导员通过和他有效交流，提示他有意识的使用相关领导力工具来进行问题的梳理，结果这个人的思维转变是十分可见的，并对未来的管理充满信心。领导力转变中很多从个人贡献者转到一线经理，在个人贡献者时他们是优秀员工，但是他转到一线经理后却变得有些茫然不知所措，还做着个人贡献者的事情，他们想通过榜样的力量来影响下面人对他进行追随，这是一种领导力方案，但它没有产生一个有效的领导结果。如何将他在抗压能力，应变能力，情绪管理能力，沟通合作能力这方面的东西量化，并且转化为领导力相关的行为指标，这是一个非常关键的动作。这就要求将培训、岗位需求和个人转变的发展项目紧密结合起来了。LTP 的综合报

14、告将这3方面能基本的描绘出来，并且能对人力资源，培训和个人转变起到一个参考借鉴和推动的作用。项目成果G 集团正处于由传统的国营企业向现代化市场型企业转型的过程，市场化管理方面是比较欠缺的。在此情况下，领导力项目的引精选学习资料 -名师归纳总结-第 4 页，共 6 页进不能盲目。领导力转变项目不仅帮助集团梳理了当下最需要解决的问题，即领导力与执行力的问题，实现了英才培养的目标，明确组织各层级领导标杆，构建了坚实的领导力梯队，项目成为集团未来可持续的发展项目之一。同时将原有的培训体系结合起来并有所发展，把以前看似松散或者闲置的培训盘活了，结合央企对于人员管理的文化特点，系统的围绕一个领导力发展的主

15、题进行开展。项目的实施同时增强了组织的凝聚力和雇主品牌在内部的影响力，被集团高管评价为目前为止最成功的人力资源发展项目。近年来，G 集团全面实施转型升级战略，经济总量大幅跃升，产业结构不断优化，整体竞争力进一步增强，在建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团的征程上迈出了坚实的步伐。这些与 G 集团坚持以科学发展观为指导，以加快转变发展方式为主线，外延式增长与内涵式发展并举、战略扩张与战略管控并举，以及优秀的人才战略不无关系。展望未来，G 集团必将在经济发展的道路上不断的进步和创新，获得一个又一个佳绩。总结领导力是由“下”生发的过程从“个人贡献者”发展到“领导他人”的领导者，升级到“领导领

16、导者”，上升到“职能领导者”，成就于“商业领导者”，每个层级间最关键的阶段是转变期，而影响领导者在转变期成败的关键是：工作价值、时间管理、该层级领导力的技术和技能。这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。确保管理者在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”、“时间管理”、“技能、技术”对HR 来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色。而他的本来角色像个坐在老板椅上的空壳子。中国企业疯长二十年，普遍缺钙

17、，而这个钙就是“组织内领导力（源泉）”。用领导力梯队建设这把标尺来衡量国内企业，我们的最大“差距”来源于三方面：僵死的组织文化、落后的HR 管理水平、投资严重不足。多数所谓“领导力”项目本质上说是老板的面子工程、HR 的作秀项目、经理们无可奈何下捧场式的聚会。领导力项目如同刀剑，真正的名剑没有花哨的外表和过度的包装，而一经使用便发挥它的坚韧和锋利，所到之处无不战胜。我们需要告诫企业的是不要盲目寻找领导力补药，而是从组织实精选学习资料 -名师归纳总结-第 5 页，共 6 页际出发，了解行业和企业运营的特点，尊重企业的文化，从组织内部发展和培养自己的管理者。当您的企业构建了卓有成效的领导力发展通道后，每个层级的领导者将胜任其领导层级的领导素质要求，您的领导力梯队将发挥着组织灵魂的强大力量，让企业的发展充满希望和优势。精选学习资料 -名师归纳总结-第 6 页，共 6 页