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1、内容摘要：本文以丰田汽车为研究对象 ,阐述了丰田汽车集团是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系 ,概括出这种关系的保障 因素，并对目前供应商关系战略的不足提出建议。关键词：供应商关系 准时化生产方式丰田汽车集团创立的准时化生产方式（JIT）被成为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和先进的生产组织 原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。研究丰田准时化生产方式时，决不能忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工协作 关系的研究，正是这种协作分工体系支撑了丰田准时化生产方式。本文以丰田汽车为研究对象，阐述了它是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系，概括出这种关系的
2、保障因素，并对目前供 应商关系战略的不足提出建议。丰田汽车与供应商关系演变为了支持准时化（Just In Time,简称JIT）生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个 “企业 网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种强大的供应商合作关系网络培养发展了丰田的核心竞争优势。在 2003 年 OEM 基准（评价美国汽车制造业制造商 -供应商关系的主要指标之一 ）调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会、还是在研发变 革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。 另外在一项“最希望合作的整车厂商 ”的调查中， 70%以上的零部件供应商表示了与
3、丰田 合作的意愿，而美国三大汽车商则全部低于 30%。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三 者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。丰田汽车与供应商关系的形成可以追溯到上世纪 20年代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济 的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时 ,对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部采购效率低下，丰田汽车 开始依靠供应商获得零部件资源。丰田先后经历了由国际采购向国内采购的转变，通过对潜在供应商的不断考察（主要是技术指标方面的因素）和培训，开始了供应商初期合作。从上世纪 30 年代起，丰田汽车
4、外购零部件的比例不断增加，与此同时 ,国内零部件供应商也迅速发展起来。为把有紧密资本关系的 供应商集中起来，丰田对供应商群体实行战略细分，将供应商分为协力会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股 权和实际控制权。通过细分，丰田形成了独特的供应网络，为有效的供应商管理奠定了基础。自上世纪 60 年代起,丰田汽车先后进入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立汽车装配线，它所采取的主要方式是把零部件供应等 配套系统进行本土化移植，然后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也很重视供应商在整个运作系统中的作用，在海外市场培育了不少 优秀的供应企业，拓展了其供应网络。丰田供应商管理模式对于如何有效
5、管理供应商，理查德 本拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种 模式主要源于迈克尔波特的企业竞争战略观点，波特认为：“通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业 讨价还价的能力。 ”这两种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势。但是这两种模式使得供应商的管理费 用或交易成本很高。丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在上个世纪 30 年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类 ,对于不同 的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的
6、要求，使用 传统的竞标方式压低价格 ,以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商 ,丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高 程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面 ,建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商 ,例如通过丰田汽车的设 计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之 间的界限趋于模糊 ,通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获 得。通过对传统
7、的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合有针对性地对供应商进行区别管理，避免了传统模式和合作模式的不 足。供应商关系战略保障因素分析制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料， 在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题 :一旦缺乏对外部供应商的控制， 供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴 关系。信息交流丰田生产方式提倡的 “零库存管理 ”要求信息沟通及时、准确。丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。一方面 ,丰田采取“要员派 遣”的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，丰田也要
8、求供应商对自己的工作要求很了解 ,在开发的早期 阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享后使得信 息交流全面迅速、生产灵活，并使价值增加的过程更加合理 ,生产效率得以大幅度提高。信任关系丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度 ,即彼此了解对方生产过程中成本 结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面 ,丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。 同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。
9、丰田汽车从这种信任关 系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。经营理念经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说 ,制造成本的 70%-80%都是从供应商那里获得 ,因此降低 产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模 式相反，丰田汽车成本的降低并不是 以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善 彼此的经营业绩作为共同的目标。丰田汽车集团供应商关系战略的启示 在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的供应商关
10、系策略，充分利用了供应商 资源，提高了公司的经营业绩。但是在整个供应商管理体系中，有两点是值得我们思考的。一方面，与供应商（主要是协力会成员 ）复杂的关联，这在特定的历史条件下有一定的必然性，但随着供应商资源趋于多样化，全球化 , 建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化。另一方面，尽管丰田汽车集团通过供应商管理充分发挥供应商的创造性，但由于其在合作关系中是主导合作者，始终控制着供买关 系，而供应商始终处于从属合作者的地位，这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。丰田汽车和供应商之间的战略关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。国内的制造业现正处于打破集团内部采购的传统模式、建立新的供应模式的过渡期。通过本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略分析，对于我国制造业实现供应链模式的转变有战略意义。
丰田供应商关系战略的演变
