人力资源管理(学习基本内容)

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1、人力资源管理（Human Resources Management）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对 人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系 列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人 力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理， 员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选 人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥

2、、控制 和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。刖*人力费潭六联神剑JU模块分类人力资源规划1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。招聘与配置1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠 道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工 流失的措施。培训和开发1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培 训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9

3、、 开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评 方法。薪资福利理（补偿、激励和收益）1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪 酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、 福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗 保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。劳动关系1就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社

4、会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判 （安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管 理的法令以及环境；3、人力资源规划；4、工作分析；5、人员招聘；6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、提高生产力方案。相互关系人力资源管理上述六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体 系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员 需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、 人岗匹配的问题；培训与

5、开发，其主题是育人；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模 块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励 人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化 人力资源配置的有效循环。基本目的1、人力资源规划一HR工作的航标兼导航仪。2、招聘与配置一引和用的结合艺术。3、培训与开发一帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。4、薪酬与福利一员工激励的最有效手段之一。5、绩效管理一不同的视角，不同的结局。6、员工关系一实现企业和员工的共赢。详细介绍人力资源规划基本简介是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该

6、组织 目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相 互匹配。基本目标1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。招聘与配置基本简介按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗 位。基本方法招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。基本要求1、符合国家有关法律、政策和本国利益；2、公平原则；3、在招聘中应坚持平等就业。4、要确

7、保录用人员的质量；5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用 科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。调配措施1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施;2、进行人才梯队建设；3、从企业内部优先调配的人事政策；4、实行公开竞争的人事政策。培训和开发基本简介组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的 使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。培训定义培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发

8、定义开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来 管理工作绩效的活动。基本目的1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。绩效管理基本目的绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待 未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多 地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成 为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准， 以及与考核结果相对应的

9、薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对 过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的 不断提咼！实施方法第一，寻求高层支持HR在一个公司想成功实施绩效管理，要充分了解各部门的工作内容，工作流程，以及 大体情况，这是你跟部门主管沟通赢得别人尊重的前提。HR必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一 致，要尽最大努力来争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好，而且一定要通过各种方 法让其在绩效推动的各个阶段以实际行动支持，有了高层在执行上的支持，其他各部门的主 管一般不会太跟你唱反调。第二，提交考核思路整理与各位

10、主管沟通的意见，形成自己初步的整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大 体架构，以什么方式为主导的考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果 怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做的工作（公司领导、HR、各部门主管、 员工本人）等等。这个里面比较重要的有选择合适的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。） 将大体思路成文后先提交公司领导审核。第三，制定绩效考核指标公司领导修改和通过后,再拿着这个大体思路与各部门主管和员工一起探讨各个岗位的 考核指标，当然首先HR要有自己的想法，因为员工包括一些主管对HR的绩效管理并没有 经验，是没有什么想法的，要想做好绩效管理，这个过程是很漫长的

11、,一定要充分提取员工 和主管的意见和建议，这样才能使后续出来的体系和方案得到尽可能的认同，实施也就容易 -一止匕二 0绩效考核指标的设定是难点和关键点，要让员工的努力程度与员工自己的薪酬、晋升、 职业发展等等挂钩。设定KPI指标时有几种评分办法可以建议HR灵活应用：经验增减法、 间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，不能细化的尽量流程化。第四，要各岗位员工签字确认一是方便以后很好的实施和执行一一E是经得大家确认同意才实施的。二是新的劳动合 同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证的义务和责任，这个签字的确认书就是证据。第五，执行绩效考核周期最好是考核

12、周期能缩短到一个季度内为佳（季度、月度），一来方便主管及时发现问题， 过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾，每个月或者季度要求员工对考核结果进 行签字确认。HR存档，作为半年或者年度绩效考核的依据，这样会大大减少期末考核的麻 烦和大大提升员工的满意度。不要小看签字这个简单的动作，至少会让员工觉得，公司不会 暗箱操作。老板杂志表示在执行的过程中，主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来 解决和说明。当然也有很多不合理的地方，需要不断完善。绩效管理过程本来就是个PDCA 循环过程，作为HR推动绩效管理工作也是个PDCA的过程，只有这样才能不断完善，才能 慢慢形成适合自己公司发展的一套绩

13、效管理模式。薪酬福利管理基本简介是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。基本步骤1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理影响因素一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。基本原则1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则劳动关系基本简介劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社 会经济关系。劳动合同1简介是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。2基本原则平等自愿，协商一致。3具备条款1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。