《论多元化经营的电力集团的资金集中管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论多元化经营的电力集团的资金集中管理（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、论多元化经营的电力集团的资金集中管理摘要：本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性，同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进展了分析，并提出了相应的完善对策。关键词：多元化经营的电力集团资金管理财务公司资金是企业的血液，是企业得以生存、开展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断开展的直接源动力。任何企业的生存和开展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业开展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济结合体尤其重要。在市场经济迅猛开展的今天，尤其是我国参加t以后，来自国内外的竞争日趋剧烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，进步经营
2、管理程度，已成为促进电力集团公司开展的重要课题。一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性1多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金根本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足消费、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金本钱居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及局部闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点工程的资金需要。2资金集中管理是强化多元化经营的电力集团
3、管理、进步经济效益的需要。资金的缺乏是制约多元化经营的电力企业集团开展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、互相封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的互相沟通、交流，进步企业管理程度。3资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非消费现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。二、现有资金集中管理形式的缺乏1集权分权的程度掌握制度不适宜。资金集中管理的总体原那么“总体集中，适度分权的度把握
4、不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵敏性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时局部单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外工程，容易违背财务制度。2信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能缺乏，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在局部事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的根本建立和消费经营带来负面影响。3环节
5、增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。4预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目的的资金集中管理，只是到达了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。三、完善对策1适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权的管理原那么，在充分肯定集权的根底上，打破高度集权，吸搜集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性
6、的问题上进展指导管理：在分权方面，各基层单位主要对详细的、战术性的问题，如本钱管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体开展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的鼓励机制，从而进步全员参与资金集中管理的主动性逐步标准资金运行机制，最大限度地躲避和化解财务风险，实现积极躲避资金风险、进步资金使用效率、降低资金本钱的资金管理目的。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权利应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权
7、应该集中。(2)各成员单位承受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本构造，防止因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资工程的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)根本建立和技术改造工程的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集
8、中管理。2完善资金集中管理中财务公司的职能。资金管理贯穿多元化经营的电力集团经营全过程，只有前瞻性地对待资金管理的地位和开展方向，运用先进的管理手段，才能更好地使用资金，为集团企业的开展壮大添砖加瓦。所以多元化经营的电力企业集团应做好以下几个方面：(1)真正使财务公司成为多元化经营的电力集团的投资中心、投资参谋。财务公司除可以为集团内各子公司筹集资金外，还应将其投入到关系集团长远开展的具有深远意义重大工程上，增强后劲，促进技术进步，并合理安排好集团各子公司固定资产与流动资产的比例。凭借其信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。(2)人才、技术与效劳要跟上。要
9、发挥财务公司作用很重要的前提就是要有精干的管理人才、业务人才和研究人才，从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务知识，具有独立解决问题和勇于开拓的才能。(3)不断强化业务效劳功能，在详细业务上应做到：提供完备的系统平安保障，提供与商业银行系统互联的企业资金管理效劳平台，为成员单位提供良好的金融效劳，以高效率处理资金上收下拨审批等日常操作，施行手段上解决异地经营，支持成员单位自助操作，查询、划转资金，表达不同的资金控制和调度策略，合适不同管理形式，提供多种资金控制方式、可调整的审批业务流程，既要单独快速施行，又能与erp系统充分协同，有效地处理内部交易，减少现金的不必要流动
10、，提供集团统一的动态资金集中监控和资金管理决策支持。3加强网络信息化建立。由于多元化经营的电力集团的财务信息相对独立，其财务资源分散存放在各发电公司的财务效劳器上，形成了“信息孤岛，使得公司无法及时理解各单位的财务状况，对施行有效管理带来了一定的难度。随着多元化经营的电力企业集团的不断开展，对财务管理工作要求的不断进步，信息不通畅、管理滞后的弊端将日渐突出。建立全面、高效的财务管理信息系统势在必行。所以，多元化经营的电力集团应运用现代管理思想和计算机、网络、通讯等先进技术，建立集财务预测、决策、方案、核算、分析和控制于一体，财务信息与业务信息全面交融，总公司与分公司信息合一，母公司与子公司信息同步的财务管理信息系统，实现企业整体资源的优化配置，为进步多元化经营的电力企业集团的综合实力和竞争才能效劳。
论多元化经营的电力集团的资金集中管理
