啤酒有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告(p

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1、烟烟x啤酒朝日有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告啤酒朝日有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告 导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划人力资源是企业发展最重要的资源企业发展企业发展资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值认为认为公司现有人员素质较强和很强的公司现有人员素质较强和很强的员工只有员工只有34资料来源：调查问卷资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才管理复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的激励是最复杂的财务资源

2、技术储备人力资源人力资源设备资源政府资源影响管理效率高低的因素中，人的因素也是关键因素之一。人的贡献是由人员素质和人员的对工作的投入程度决定的，因此应该加强对人力资源管理的重视程度人员素质人员结构人才储备员工心理 满意度 忠诚度 投入度人力资源规划招聘培训考核激励职业生涯规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供应调查其他调查人力资源管理技术能力因素态度因素绩绩效效管管理理人力资源管理对象员工需求调查现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部

3、管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析调查显示公司人力资源与行业比还没有明显的优势，其主要表现在市场营销人才、经营管理人才方面17716615010310262544020406080100120140160180200市场营销人才懂管理与技术的复合人才高级经营管理人才专业技术人才高级技术工人职能管理人才生产管理人才其他调查问卷显示：市场营销人才是公司最急需的人才，其次是懂管理与技术的符合人才、高级经营管理人才调查问卷显示：认为人力资源水平与行业比，属于一般和偏弱的人占全部

4、被调查人数的72%3.与啤酒行业平均水平比，您如何评价烟台啤酒朝日有限公司现有的人力资源数量质量水平？责任授权人力资源管理技术、员工需求与员工态度的关系入出晋升考核薪酬职业生涯培训学习奖惩福利自主性稳定性社交性尊重性成长性满意度满意度忠诚度忠诚度投入度投入度员工需求满意度人力资源管理技术员工对公司态度管理对象管理目标管理职责技术方法管理效果员工需求与满意以及行为方式的关系薪酬外部公平满意度薪酬内部公平满意度薪酬自我公平满意度战略不清晰突出度工作方式自由度个人才能发挥度领导信任度领导信心度公司风气积极度公司评价公正度薪酬制度公平满意度公司大家庭氛围认可度人际关系满意度意见重视度意见参与度沟通顺畅

5、度发展空间度学习成长机会度成就感工作提升机会成长性稳定性自主性社交性尊重性满意度忠诚度投入度快乐认可信心自豪维护形象发展相关愿意留职公司热爱工作热爱工作积极支持支持不足不足跟着企业作，领导指打哪，愿意用力作事愿意用脑作事，安排的工作尽力作好乐于用心用事，依据领导意图主动找到工作作好员员工工需需求求员员工工满满意意度度员员工工行行为为方方式式认可程度认可程度信心程度信心程度满意度满意度快乐程度快乐程度自豪程度自豪程度满意度除了高职外，员工对工作本身快乐程度都不高（不超过50），一厂、二厂尤甚（不超过30%)，而工厂一般员工最低(不到20)除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制”的成

6、绩，年龄越大越对“企业改制”的成绩不认可，而工厂一般员工与公司高职选择“没感觉”的比例最多营销部门公司机关二厂一厂，工厂一般员工和班组长对企业未来发展没有信心的员工比例最高营销部门公司机关二厂一厂，随管理级别的递降，员工自豪程度也递减，特别是工厂一般员工忠诚度忠诚度忠诚度愿意留职度愿意留职度维护形象度维护形象度发展相关度发展相关度主动维护企业形象的员工比较多，年龄越大，维护公司形象程度越高，职能营销员工的比重高于工厂员工的忠诚度，工厂一般员工的比重最低多数员工愿意留在公司，学历越高，愿意留职的比例越低，年龄越大，愿意留职的比例越高，一厂愿意留下的比例最高，本科学历的员工不愿意比例最高，职能营销

7、正副部长、工厂一般员工、班组长愿意留在公司的人数比例较低大多数员工认为个人前途与公司发展相关，工厂的员工比职能市场的员工如此认为，特别是班组长与工人，但学历越高的员工越认为不相关投入度投入度投入度工作热爱度工作热爱度公司热爱度公司热爱度工作积极度工作积极度九成以上员工能够积极主动的完成本职工作但当一项工作需要与其他人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定的主动性对员工工作快乐，对员工愿意留职的最主要影响因素，影响愿意留职程度的最重要因素：影响愿意留职程度的最重要因素：成长性：成长性：学习成长机会学习成长机会尊重性：尊重性：意见参与程度意见参与程度注意：愿意留职的员工中近七成注意：愿意留职的员工中

8、近七成认为自己意见没有受到了重视认为自己意见没有受到了重视最基本也是最急需解决的问题：最基本也是最急需解决的问题：薪酬外部、内部、自我公平薪酬外部、内部、自我公平工作提升机会工作提升机会影响工作快乐程度的最重要因素：影响工作快乐程度的最重要因素：社交性因素社交性因素公司风气积极向上程度公司风气积极向上程度公司评价员工公正程度公司评价员工公正程度领导信任程度领导信任程度成长性因素成长性因素发展空间度发展空间度不快乐中快乐中的不愿意留愿意留职薪酬外部公平满意度97.50%97.50%57.14%57.14%100.00%100.00%77.27%77.27%薪酬内部公平满意度97.44%97.44

9、%57.15%57.15%100.00%100.00%65.65%65.65%薪酬自我公平满意度94.87%94.87%71.43%71.43%100.00%100.00%73.86%73.86%战略不清晰突出度相关性不大80.00%24.10%工作方式自由度72.60%14.00%90.00%42.00%个人才能发挥度52.50%14.29%80.00%25.00%领导信任度90.00%90.00%14.29%14.29%90.91%45.56%领导信心度45.00%0.00%36.00%27.00%公司风气积极度100.00%100.00%14.29%14.29%90.00%59.00%公

10、司评价公正度93.00%93.00%14.29%14.29%90.00%40.00%薪酬制度公平满意度68.42%14.29%90.00%37.64%公司大家庭氛围认可度 70.00%14.29%54.54%31.18%人际关系满意度60.00%0.00%45.45%11.83%意见重视度90.00%30.00%9.00%9.00%73.61%73.61%意见参与度72.50%14.00%90.91%90.91%30.11%30.11%沟通顺畅度70.00%42.86%90.91%46.81%发展空间度75.00%75.00%0.00%0.00%81.82%81.82%20.43%20.43%

11、学习成长机会度27.50%0.00%45.45%11.96%成就感43.59%28.58%45.45%27.96%工作提升机会95.00%95.00%83.33%83.33%90.91%90.91%81.32%81.32%成长性稳定性自主性社交性尊重性影响快乐程度影响留职程度员工需求项目对各需求采取不满意态度的员工聚集程度对各需求采取不满意态度的员工聚集程度公司高职需求分析图9.80%11.50%11.50%20.90%23.70%25.44%25.80%34.00%38.80%40.00%44.20%44.80%50.00%50.00%50.20%51.10%54.20%58.10%70.0

12、0%71.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%工作提升机会薪酬外部公平满意度薪酬自我公平满意度薪酬内部公平满意度公司风气积极度战略不清晰突出度人际关系满意度领导信任度意见重视度公司评价公正度沟通顺畅度学习成长机会度薪酬制度公平满意度公司大家庭氛围认可度工作方式自由度发展空间度意见参与度个人才能发挥度成就感领导信心度公司全体员工需求分析公司全体员工需求分析公司全体员工需求分析图，发现公司目前最迫切需要满足的员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，.对于公司整体来讲，最急需对于公

13、司整体来讲，最急需满足的需求是：满足的需求是：稳定性需求稳定性需求（工资、战略清（工资、战略清晰程度）、晰程度）、社交性需求社交性需求（良（良好的工作生活氛围，被公正好的工作生活氛围，被公正评价与认可，以及对领导的评价与认可，以及对领导的信任度）、信任度）、成长性需求成长性需求（有（有成长空间）成长空间），无论是工作最有可能流失的人才，还是其他员工最关注的问题也基本是这三个，只是需要满足的先后顺序以及权重不同高职高职更多的薪资待遇的提升，一个公平竞争环境，一个良好的沟通渠道，使自己的意见更受重视，以及更多的个人的发展空间。营销行政营销行政正副部长正副部长发展空间，良好的培训机制，更大幅度的授权

14、仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。营销行政营销行政执行员工执行员工成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求的基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更好的感觉到被公司接纳与认可。工厂工厂正副厂长正副厂长在满足稳定性需求上的被尊重需求，他们希望一个公平的环境，得到领导的认可。工厂工厂一线经理一线经理满足的是社交性需求，希望可以更和谐融洽的在企业生存，然后就是个人发展空间。工厂工厂一般员工一般员工需要更多的成长性满足，以及在公司受更多尊重的需求，使个人价值不但在薪酬上得以体现，还在晋升、认可方面体现。班组长班组长需要更多的成长空间，更多的了解与参与企业发展机会，但是首先需要公司满足的是他们的稳定

15、性（工资、福利、待遇）需求。工人工人他们希望能够更进一步了解企业的发展，能够更进一步的参与意见，以获得更进一步的长远稳定的信息。导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划人力资源规划是人力资源管理的龙头人力资源规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供应调查其他调查员工需求调查招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划其他计划人力资源管理工作没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有基于部门合并或分立而对应的人力规划没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部

16、竞争对手及人才市场发展趋势了解不足与谁竞争？内部需预测简单缺什么类型的人才？缺乏多重发展、晋升通道如何发展人才？缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作培养什么？人才储备和配置的随意性大 需要谁？人力资源规划不足人力资源规划不足从企业需求角度看，人力资源规划存在不足创从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足公司将公司将向何处向何处去？去？个人将个人将向何处向何处去？去？岗位在岗位在公司可公司可能发生能发生变化？变化？岗位不岗位不变，个变，个人权责人权责可能发可能发生的变生的变化？化？岗位不岗位不变，知变，知识技能识技能可能发可能发生的变生的变化？化？公司战略发展公司战略发展员工职业生发展规划员

17、工职业生发展规划人员岗位流动规划人员岗位流动规划有效合理授权有效合理授权人员学习规划人员学习规划96%的被调查员工认为有必要或很有必要了解公司未来发展规划，但有89.4%的被调查员工认为不了解或不太了解公司发展规划。86.3%的被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚或看不到。52.2%的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持，48.7%的被调查员工认为公司部门间沟通不顺畅。51%的被调查员工认为公司的培训不太能满足工作要求，而认为得到系统的培训基本是组织各层级员工认为可以调动自己积极性的途径。人员流动仅

18、限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。80.4%的被调查员工愿意接受难度、责任、压力更大的工作，但有 90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。公司人力资源规划管理 人力资源不足 人力资源过剩 结构性失衡人人力力资资源源规规划划的的三三个个平平衡衡人力供需求平衡专项计划间平衡组织与个人需要的平衡人力供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划组织需要个人需要现状：现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。企业需求：企业需求：专业化人员精简人员稳定降低成本领导的权威员工的效率员工需求：员工需求：工作丰富化工作保障寻求发展提高待遇受到尊重公平的晋升机

19、会人力资源规划手段：人力资源规划手段：培训计划职业生涯计划生产率计划劳动关系计划考核计划薪酬计划分析分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。现状：现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应战略，应该是强化营销，特别是新产品新市场的营销工作。分析：分析：人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺

20、乏的同时也在浪费人才。内部流动、外部流动不足，人才能以充分发挥效力。导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺少对应性，不利于人力资源结构调整，03年至05年人员流动情况表：人才流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其他部门以应届毕业生为主人才招聘内部外部招聘布告招聘人事档案信息选聘广告招聘职工引荐校园招聘委托招聘主动挖墙角网络招聘缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象能力态度低低高高缺少优胜劣汰机制，人员流动性差缺少优胜劣汰机制，人员流动性差人员流动性低

21、，造成定编趋満，没有人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。位置让优秀人才进入企业。按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5 人，就这样的5 个人还常会有执行困难的情况。人才流动率过低。外部竞争加外部竞争加剧剧,人才成人才成为稀缺资源为稀缺资源 事业留人 感情留人待遇留人稳定期稳定期文化留人目前的招聘工作尚不能完全满足对人才的需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才渠道单一招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘组织欠科学 导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划

22、q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划培训的不足使得员工的知识和技能不能随着公司的发展而提高新员工培训企业文化培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强不足无不足目前公司的领导层很重视管理方面的培训，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性作得不错，但组织者由市场部担任，不适当未来员工培训工作的开展可以参照四个原则来进行除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际

23、出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容专业知识技能和组织文化兼顾原则全员培训和重点提高原则严格考核与择优奖励原则学用一致原则有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划绩效考评的准确与

24、否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核考核职业生涯管理造成目前考核无效的原因在于，公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析和清晰的岗位描述工作分析工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能

25、对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求 工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清第一，绩效考核思想问题：公司对员工进行价值评价，评价规则并不完全为“客观”的业绩与能力评价，很大程度上为“主观”的综合因素评价，领导感觉43.8%历史业绩好坏12.1%其它1.1%学历高低9.8%人际关系好坏33.2%问题：认为公司员工在公司受重视与否的原因？只有12.1%的员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%的员工认为是学历高低。不存在12.1%存在41.5%存在，但不普遍46.4%问题：你认为

26、公司目前的分配制度存在平均主义的现象么？只有12.1%的员工认为不存在。薪薪酬酬奖奖励励岗岗位位晋晋升升1.01%0.00%0.00%0.00%0.00%2.44%0.00%0.00%32.32%21.43%8.33%44.00%100.00%53.66%57.89%80.00%47.47%53.57%66.67%36.00%0.00%37.80%26.32%20.00%19.19%25.00%25.00%20.00%0.00%6.10%15.79%0.00%0%20%40%60%80%100%工人班组长工厂一般员工工厂一线经理工厂正副厂长职能市场执行员工职能市场正副部长高职非常公正基本公正不

27、太公正非常不公正随着公司的发展与壮大，“主观”综合评价的效率开始降低，由于其标准的难以衡量与难以传播，造成员工认为目前公司在评价员工表现时不公平高层高层中层中层员工员工高层高层中层中层员工员工上下同欲上下同欲公司各管理层级评价标准差异演示图公司各管理层级评价标准差异演示图欲望偏差欲望偏差对员工评价标准出现上下偏差对员工评价标准出现上下偏差问题：您认为目前公司在评价员工的表现时是否公平？管理层级越低越认为公司评价不公平。管理层级越低越认为公司评价不公平。公司目前的“客观”价值评价机制，考核主体基本为部门（管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外），只有在末尾淘汰的时候，才会以员工为考核主体营销

28、本部生产本部职能管理本部公司对本部的考核本部对员工的考核考核周期：季度考核人：财务部考核指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率考核周期：季度；考核人：生产技术部、营销服务部、财务部；考核指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考核；无考核无考核 考核部门：本部外派人员 考核周期：月度 考核人：销售、营销管理部考核指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；考核部门：外聘推广系统 考核周期：月度 考核人：销售、营销管理部 考核指标：销售、铺货率、管理规范缺乏对市场部、销售部、财缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理

29、务部、服务部、广告部管理人员的考核人员的考核考核部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；考核周期：月度；考核人：生产科、劳资科；考核指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。缺乏对其他部门工作岗位的缺乏对其他部门工作岗位的人员考核人员考核缺乏对车间内部员工的考核缺乏对车间内部员工的考核考核部门：所有；考核周期：月度；考核人：自评、主管领导审批；考核指标：月初制定的本月岗位工作任务书完成情况。考核结果：分数近似，考核结果：分数近似，在在9494分上下。分上下。年度末尾淘汰考核考核人：互评、班组评、公司内部评考核指标：（表）年度末尾淘汰考核方式：（四种）

30、考核人：个人、部门长、外派人员互相评无考核无考核这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标的完成，不能起到鼓励员工干多、干快、干好的作用，导致员工工作缺乏主动性，营销本部考核 综合千升酒销售净价低于计划值的98时，得应得绩效工资的98，并且每低于一个百分点，扣除扣除应得绩效工资的1；千升酒无工资销售费用2004年不得超出326.36元，每超过15元扣扣应得工资总额0.08。销售收入无工资费用率2004年不得超过16.96，每超过一个百分点，扣扣应得工资总额0.1。麦芽车间 完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5；完成

31、消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10从0.93元/吨扣除扣除。降耗同奖降耗同奖；各车间的设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超超9090分不奖分不奖，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20，扣完为止；达到质量考核指标，每吨麦芽得1.85元；现场管理，95分为合格，达到9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20从0.62元/吨中扣除扣除。领导说领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资干得好不一定长工资，干不好一定扣工资”，那下面就说，那下面就说“长工资也不一定好好干

32、，长工资也不一定好好干，不长工资肯定不好好干不长工资肯定不好好干”。访谈记录访谈记录，而管理本部的业绩考核成绩也基本趋同，不能有效区分员工的价值创造程度，也不能有效的判断员工的工作业绩问题：认为“公司大部分同事都有很高的工作热忱，工作充满活力么”与“您认为工作表现评价是否公平”交叉越认为工作表现评价不公平的越认为自己周围的同事工作不充满活力。部门之间差异部门之间差异5050的员工认为考核的主要问题是考核的员工认为考核的主要问题是考核指标设定不合理，部门间可实现的比例指标设定不合理，部门间可实现的比例相差比较大相差比较大“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考核一打分开始还很认真，后来觉得

33、别人都打94、95分，自己低了挺吃亏的，最后大家就彻扯平了，干好干坏都一样”。访谈记录部门内部差异部门内部差异考核只能反映能不能完成任务，不能反考核只能反映能不能完成任务，不能反映工作的态度，不同工作态度得分一样，映工作的态度，不同工作态度得分一样，也造成员工不满也造成员工不满原因原因100.00%47.83%15.38%0.00%0.00%39.13%53.85%75.00%0.00%13.04%30.77%25.00%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%非常公平基本公平不太公平非常不公平是不是偶尔是两个工厂2005年开始，公司已开始着眼于将考核主体聚焦于“员工

34、”的素质、能力、态度方面，如对车间员工的末尾淘汰机制，有一定成效，但是在员工中仍然存在一些不满，现状考核规则考核指标考核结果 末尾淘汰名额：公司签订劳动合同人员的2；考核过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年终汇总，而后综合排名，提交厂部劳动合同管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混的人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好的，被选了下来；被淘汰的最终没有被终止劳动合同，还是挂在厂上。访谈记录原因 评价的时候感情色彩难以避免，对人际关系比较好的老人，不愿意打低分；还是有拉帮结派的情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。访谈记录分析

35、：企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；缺乏清晰具体的记录管理与定量管理。，2005年公司也对中高层管理人员进行了与业绩无关的年终考评，考察管理人员的综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响公司高层分析：考核制度设计较合理，360度考评，且针对不同考核人的立场，设计了不同的考核指标；由于缺乏相应的配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考核结果无法实施；但这样的考核体系是一个趋势，因为可以衡量管理者的管理潜力，有助于公司后备管理人才的储备。第二，绩效考核管理体制的问题：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进公司实现整体绩效的过程，但目前的绩效考核，并没有达到这一重要

36、作用 通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；公司的使命 公司发展战略 公司的目标 业务单元的目标每个职位的责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理过程 团队绩效 个人绩效 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。造成这种情况的原因，既包括公司整体管理框架的不系统，也包括目前各管理系统间的不匹配、不协调，造成公司企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考核发挥作用不高战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计划和预算计划和预

37、算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案战略目标分解战略目标分解绩效评估绩效评估个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动企业战略规企业战略规划流程划流程部门战略部门战略规划规划 流程流程薪酬规划薪酬规划流程流程绩效评估绩效评估流程流程计划和预计划和预算算 流程流程培训和员培训和员工发展流工发展流程程指标和度量指标和度量流程流程管理报告管理报告管理体系缺乏一致性管理体系缺乏一致性管理体系具备系统性管理体系具备系统性 财务部在每月15日前，按上月产量预付奖金给被考核单位。在次季第一月，将上季的考核结果与预付给被考

38、核单位的同季累计额平衡后的差额，划入被考核单位的帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应的工资总额，首先用于累计滚动调整，剩余部分留到年终公司统筹分配。（节选2004年公司绩效考核方案）可见，企业管理部绩效考核的最主要功能，就是在计划工资总额的范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请公司高层调整奖金额度，并没有对促进公司绩效提升的过程起到足够的促进、协调作用。定位绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接的过程，但目前公司在四个环节都存在着一定的问题，前期前期中期中期后期后期组织目标分解工作单元职责活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩

39、效计划：绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划人事决策培训组织问题解决首先，公司目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每月基本能将工作任务分解为个人工作职责，也就不能有效的为员工设定相应的考核指标与目标公司目标公司目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标分解分解生产本部目标营销本部目标职能

40、管理本部目标车间岗位 辅助岗位销售岗位 营销服务职能岗位公司目标车间进行分解未进行分解年度月度现状其次，公司缺乏一贯的绩效沟通机制与文化，导致员工得不到公司对自己创造价值的明确反馈，也不明确自己如何进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能的提升有但不多33.6%有很多10.6%很少有41.3%肯定没有14.5%只有只有10.610.6的员工认为有很的员工认为有很多渠道向领导提供意见多渠道向领导提供意见有，但不多26.8%根本没有5.2%有一些53.7%很多14.3%有超过三成的员工认为公司有超过三成的员工认为公司或上级交付的工作任务若能或上级交付的工作任务若能完成，不太有成就感完

41、成，不太有成就感没有70.6%有29.4%七成以上员工认为，在过去的七成以上员工认为，在过去的六个月，公司没有人和自己讨六个月，公司没有人和自己讨论过进步论过进步沟通沟通渠道渠道价值价值认可认可绩效绩效改进改进最后，绩效考核结果基本与员工的薪酬奖励、职业生涯，绩效改善不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励的效果减弱薪酬薪酬奖励奖励2022102124144148184考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为阻碍考核的推行其他职

42、业职业生涯生涯发展发展1286145271加班加点的工作工作成绩非常出色经常与领导交流提出非常好的建议迎合领导绩效绩效改善改善946411018根本没有有，但不多有一些较多多数员工认为让领导满意的方式固多数员工认为让领导满意的方式固然包括工作成绩非常出色，但然包括工作成绩非常出色，但“迎迎合领导合领导”也算重要手段也算重要手段在过去一年里有相当多的在过去一年里有相当多的员工认为，在工作中没有员工认为，在工作中没有足够的学习和成长机会足够的学习和成长机会员工看不到自己的发展前景，对于学历不高且年龄大的员工就会担忧自己未来的稳定性，而对于年轻，学历高的员工就会担忧自己未来的成长性,两方面担忧的后果

43、就是员工集中关注于薪酬的满足访谈发现目前企业员工中存在三种明显不同的生存状态能力高低发展机会小大导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划价值分配有多种表现形式，但公司目前的价值分配方式主要体现为即期物质奖励，而其他的分配方式又没有明确的制度化规范，导致员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，工资工资奖金奖金津贴津贴/额外补贴额外补贴福利福利实物奖励实物奖励公司股份公司股份领导认可领导认可升迁机会升迁机会各种荣誉各种荣誉带薪休假带薪休假深造机会深造机会培训机会培训机会挑战性工作挑战性工作更大的责任与自主性更

44、大的责任与自主性更大授权更大授权即期即期长期长期物质物质非物质非物质建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析岗位评估岗位评估薪酬体系薪酬体系岗位评估的作用岗位评估的作用v对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征v使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低v为企业岗位归级列等奠定基础v为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代企业科学管理的基础工作v以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构v岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一.，而公司目前的薪酬奖励缺乏公平公正性，造成员工对价值分配方式的强烈不满0.00%2.38

45、%0.00%1.12%11.29%19.05%9.88%8.99%69.35%40.48%48.15%57.30%19.35%38.10%41.98%32.58%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%营销行政管理一厂二厂很满意比较不满意不满意很不满意1.61%2.38%0.00%1.12%33.87%21.43%17.28%14.61%54.84%47.62%49.38%57.30%9.68%28.57%33.33%26.97%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%营销行政管理一厂二厂很满意比较满意不满意很不满意外外部部公公平平内内部部公

46、公平平1.61%2.44%0.00%1.12%30.65%17.07%13.58%11.24%58.06%51.22%60.49%60.67%9.68%29.27%25.93%26.97%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%营销行政管理一厂二厂很满意比较满意不满意很不满意自我公平自我公平员工对外部公平最不满，在各个员工对外部公平最不满，在各个部门只有最高部门只有最高2020的满意度，其的满意度，其次是内部公平与自我公平，满意次是内部公平与自我公平，满意度最高也不超过度最高也不超过4040外部不公平：相对于烟台职工工资平均水平，烟台朝日员工的工资水平，在不低于社会平

47、均水平的前提下，增长缓慢员工工资基本与烟台职工平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，营销更高2003年员工工资平均增长率远低于烟台职工平均工资增长率数据来源：员工年工资收入统计表、烟台统计局烟台职工平均收入2005年烟台朝日工资增长与烟台职工平均工资增长对比图2005年烟台朝日各层级平均工资与烟台职工平均工资对比图员工工资增长率的缓慢增长，使员工对公司出现比较强烈的不满情绪，导致了对公司领导的不信任 2002年前，老总说效益好，但怕将来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。今年年初，原来公司给员工交的保险30元左右，现在改成员工自己交

48、了，等于员工的工资低了，员工相当的不满；现在向员工(借款)了，工人们都不愿意交，(大家不太高兴)。访谈记录30.30%14.29%16.67%33.33%100.00%38.27%63.16%100.00%47.47%64.29%66.67%41.67%0.00%28.40%26.32%0.00%22.22%21.43%16.67%25.00%0.00%33.33%10.53%0.00%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%工人班组长工厂一般员工工厂一线经理工厂正副厂长职能市场执行员工职能市场正副部长高职信任不信任没感觉管理层级递减，员工管理层级递减，员工越不信任领

49、导，工厂比越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关更营销本部、行政机关更不信任领导。不信任领导。工厂一线经理：工厂一线经理：41.6741.67工厂一般员工工厂一般员工;66.67;66.67工厂班组长：工厂班组长：64.2964.29工厂工人：工厂工人：47.47%47.47%内部不公平：烟台朝日各部门间，各部门的工资总额不均衡，工资增长率也出现较大差距各级别工资总额中研发研发 一厂一厂 二厂二厂 机关机关 二厂二厂 营销营销 研发研发 一厂一厂其中：一厂科级、管理出现了负增长由此可见，营销本部的工资一直最高，机关和二厂从2001年工资不断上涨，一厂的工资总额增长较慢，工资额也比较低营销管理出

50、现了大幅度增长“营销、机关本来拿的就比厂子多，再营销、机关本来拿的就比厂子多，再加上我们每年基本不涨，他们多少涨一加上我们每年基本不涨，他们多少涨一些，差距越来越大，大家很有意见。些，差距越来越大，大家很有意见。访谈记录访谈记录2005年各部门各层级工资总额2005年各部门各层级工资增长率员工间收入差距没有拉开12.00%25.00%33.33%40.00%100.00%25.61%57.89%60.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%工人班组长工厂一般员工工厂一线经理工厂正副厂长职能市场执行员工职能市场正副部长高职公司各层级的薪酬总额差

51、距不大，管理人员的薪酬构成又大同小异，导致中高层管理者的价值在公司无法得到公平合理的衡量与认可，长此以往，公司将无法留住这些关键管理人才 营销本部各管理级别的工资相差最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别的工资相差最少；除营销本部外，其他各部门管理级别的工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大随着管理层级递增，认为目前薪酬制度存在着“员工间收入差距没有拉开”的员工比例越多2005各部门各级别与员工工资倍数关系合计工龄岗位 职务 技能其他奖金花红夜、加班费孙洪波 技术中心工人1岗研发操作工1660.99252210483 434.9928462151范广玉 包装车间工人1岗灌装工1439.6518221

52、352321.340031.3596穆瑞生 技术中心技术助工研发1268.814169407332.828462栾俊豪 二厂技术科 技术助工仪表员1158.29169298283.425379.866姓名部门岗位性质岗位03年月均收入目前工资体系，重资历，忽视岗位价值，重生产，忽视技术与管理，造成同岗不同酬，或关键岗位的薪酬更低，导致部分关键技术人才流失，同理也将导致公司匮乏管理接班人技术由于工龄引起的技能工资，以及车间一线、二线、三线与公司职能部门的月度薪资关系，造成对工厂运转起着重要作用的仪表员的工资低于一线操作工；研发中心的研发人员的工资低于本部门的操作工人。同一级别的技术助工，工厂技术

53、科员工工资低于技术中心研发人员。管理合计工龄岗位 职务 技能其他奖金花红夜、加班费孙德庆 二厂制麦车间 主任2100222471604644075502500吴志海 一厂设备科 科长18502822116052251618720016徐明春 二厂技术科 副科长1820172601004453952533500初焕瑜 物资部科长采购1936.9534221160562 423.953362000曲卓二厂设备科 科长175516221160388367253350孙辉二厂物资科 科长1744181951003524262534000冯德友 二厂技术科 副科长14458195100280309253

54、300003年月均收入姓名部门岗位性质岗位自我公平：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂的月基本工资没有一项与岗位价值挂钩，干多干少，干好干坏一个样基本工资基本工资 对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；但基本工资没有一个是与岗位岗位价值价值挂钩的。月度奖金月度奖金 对于生产工厂的二三线员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金；对于生产一线员工而言，整个车间的绩效，决定了自己的奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差别；基本上月度奖金与员工员工工作付出，工作绩效工作付出，工

55、作绩效不挂钩。年度分红年度分红 对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩；对于营销本部职能部室的员工而言，年度分红就等于年薪补齐，如果多付出，也没有相应回报；基本上年底分红与员工付出、工作绩员工付出、工作绩效效不挂钩。一、二厂副厂长的薪酬结构：工资卡部分的发放标准与普通员工一致；月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考核；年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于副厂长而言，根本还是“吃大锅饭”，干多干少一个样。（访谈记录）举例工厂工人的薪酬结构：“车间的奖金定好了，车间主任说是考虑大家的平常表现发放，实际上也没啥评价标

56、准，差不多就都发了。”访谈记录如上问题与国有计划经济体制下的薪酬管理思想有关，“共苦”却不“同甘”，造成员工很难具有创造价值后，分享价值的喜悦，这会导致员工缺乏创造价值的动力，月基本工资技能工资浮动工资浮动20职务工资年功工资公积金医疗金个人所得税煤粮补贴福利待遇书报费洗理费独生子女费房贴车贴气贴月度奖金年度分红基数固定系数不同基数固定系数不同国有计划经济体制 人员是成本市场计划经济体制 人力是资源月基本工资月奖金年度分红岗位价值工作绩效完全没影响8.7%影响不大35.8%影响很大16.0%有些影响39.6%只有只有1616的员工认为目的员工认为目前工作努力一点或松懈前工作努力一点或松懈一点对

57、奖金有影响一点对奖金有影响“为企业工作了为企业工作了10几年，那时的工资能满足几年，那时的工资能满足基本生活需要就行了。企业改制后，感觉环基本生活需要就行了。企业改制后，感觉环境变了，保险啦都需要自己支付，压力挺大，境变了，保险啦都需要自己支付，压力挺大，可工资没咋动，觉得心里不是滋味，干得没可工资没咋动，觉得心里不是滋味，干得没有动力有动力”访谈记录访谈记录.，这也与公司缺乏共享成功的一贯文化有关，因此在价值总额增加的同时，缺乏一个明确的薪资调整制度与心理契约，造成薪资制度混乱，薪资调整盲目为什么调整工资调整多少工资如何调整工资1998年左右2001年左右2005年左右公司以扩大生产能力为经

58、营核心，因此薪酬政策向一线员工倾斜。车间一线员工工资要高于二线、三线的工资；行政管理部门的工资要低于车间员工工资。工厂的生产辅助部门与管理部门，月度拿一线平均奖金的75、65，而公司总部的管理人员，拿工厂管理人员的80公司以营销促进生产为经营核心，因此薪酬政策向营销本部倾斜。营销人员的薪酬是公司员工平均工资的22.5倍。营销本部职能人员年薪制，业务人员提成制度。二厂合并，薪酬过低；行政管理本部人员薪酬过低。二厂工资总额逐步与一厂看齐；行政管理本部，拿一二厂人均数。不断增加二厂员工的月度奖金；行政管理本部调整人员月度奖金。历史发展分析原因不统一原因不统一薪资调整标准薪资调整标准较为盲目较为盲目薪

59、资调整手段薪资调整手段过于单一过于单一缺乏客观透明的行事标准缺乏客观透明的行事标准“客观”需要有较明确的战略规划，以市场竞争为导向的市场调查为依据；“透明”需要有完整系统的薪酬制度，明确的薪资激励方案，以及公开合理的沟通渠道为基础。公司重市场、生产，不重视管理；重视前线生产员工，不重视后方管理、辅助岗位的传统与员工现实利益发生碰闯的时候，管理人员工资上升，营销与生产部门的相对工资下降。竞争激励物质激励信息激励处罚激励目标激励示范激励尊重激励参与激励荣誉激励关心激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。提倡企业内部员工之间、部门之间的

60、有序平等竞争以及优胜劣汰。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在公司媒体上的宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日

61、情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。“薪酬是手段，激励是目的”总体看来，目前的激励手段相对匮乏导读q 现状分析现状分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘招聘q 培训培训q 考核考核q 激励激励q 职业生涯规划职业生涯规划为员工设计的晋升通道只有提职一条途径为员工设计的晋升通道只有提职一条途径管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要；缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位；不到管理岗

62、位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于工作，发展技术，增强公司技术实力；懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员。财务人员行政人员技术人员单一管理通道单一管理通道满足不了发展满足不了发展需求需求工人针对员工的兴趣和爱好针对员工的兴趣和爱好,建立多条建立多条职业发展通道职业发展通道:管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系 协助他人层级职等管理职系技术职系操作职系职等高级管理人员中级管理人员1234567891011121314151612345678910111213141516一级专家一级专工二级专工一般管理人员资深操作人员操作人员辅助服务人员独立运作专业能力领导、战略三级专工应该建立员工晋升的多跑道体系应该建立员工晋升的多跑道体系谢 谢!