海氏为中移动做的人力资源战略规划

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1、中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划高层管理汇报会高层管理汇报会中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司内容提要内容提要第一部分：中国移动公司远景和战略第二部分：我们在项目中做了什么第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果第四部分：我们建议做什么第一部分：第一部分：中国移动通信集团公司的远景和战略目标中国移动的远景和战略目标中国移动的远景和战略目标q企业长期战略目标企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业争创世界一流通信企业”q核心能力战略核心能力战略保持业务领先，保持业务领先，占据核心市场，占据核心市场，推进改革资本运营，推进改革资本运营，创建企业文化，创建企业文化，实施

2、人才工程，及实施人才工程，及实现企业信息化实现企业信息化公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才围绕选人的关键在于人才围绕选人,育人育人,用人用人,留人，中国移动期望建立一整套留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用企业管理人员企业管理人员市场营销人员市场营销人员产品开发人

3、员，与产品开发人员，与数据多媒体技术人员数据多媒体技术人员在目前的状况下在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下岗位能上能下,收入收入能增能减的目标能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。，以精简队伍，提高劳动生产率。第二部分：第二部分：我们在项目中做了什么围绕总体框架来进行围绕总体框架来进行公司经营目公司经营目标与战略标与战略客户需求客户需求与期望与期望国际公司国际公司的最佳的最佳操作操作人员招聘人员招聘与配置与配置人员培训人员培训与发展与发展绩效管理绩效管理体系体系薪酬管理薪酬管理体系体系领导力发领导力发展展继任计划继任计划在项目中我们

4、做了以下工作在项目中我们做了以下工作I I高层团队访谈以了解远景和战略目标高层团队访谈以了解远景和战略目标内部客户座谈会和调查以了解内部客户的内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及省市公司领导；部门及需要（集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门）人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）就人力资源管理实务进行了国际标杆研究就人力资源管理实务进行了国际标杆研究在项目中我们做了以下工作在项目中我们做了以下工作IIII澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位澄清了集团人

5、力资源部门的远景和角色定位建立了集团人力资源部门的技能要求和素质建立了集团人力资源部门的技能要求和素质模型模型提出了人力资源管理各个模块的新的流程提出了人力资源管理各个模块的新的流程引导集团人力资源部门对今后的行动计划达引导集团人力资源部门对今后的行动计划达成了基本的共识成了基本的共识第三部分第三部分我们发现了什么，得到了什么结论我们发现了什么，得到了什么结论第四部分：第四部分：我们发现了什么，得到了什么结果我们发现了什么我们发现了什么我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：1.人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗人力资源管理缺乏两项基

6、础：岗位分析和岗位对人员素质的要求；位对人员素质的要求；2.集团人力资源管理的使命远景、角色定位，集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有待改善；待改善；3.急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系展体系4.急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制我们得到了什么结果我们得到了什么结果I IHayHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：1.确定了集团人力资源部门的使命和远景确定

7、了集团人力资源部门的使命和远景中国移动人力资源部的使命和远景中国移动人力资源部的使命和远景中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创建世界一流人力资源管理创建世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。的战略伙伴。HR HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴成为组织变革的推动者和战略

8、伙伴演变中的HR 的角色战略伙伴战略伙伴组织变革的组织变革的因子因子项目开发和项目开发和实施实施事务性活动事务性活动高高高高低低对组织的影响力对组织的影响力对业务的价值对业务的价值我们得到了什么结果我们得到了什么结果IIIIHayHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：2.确定了集团人力资源部门的角色和定位确定了集团人力资源部门的角色和定位人力资源管理的角色和责任分配人力资源管理的角色和责任分配 省公司人力资源部门的责任省公司人力资源部门的责任建立省公司人力资源的战略以符合省公建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和

9、集团公司的人力资源管司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和计划；理的战略和计划；为省公司的流程和架构的不断改进提供为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；专业意见；选择并实施人力资源管理的系统来支持选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如：人力资源的活动如：培训需要的分析，培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业发展规划和咨询。通，员工的职业发展规划和咨询。负责人力资源的档案和记录工作负责人力资源的档案和记录工作 集团公司人力资源部门的责任集团公司人

10、力资源部门的责任解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系（如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和（如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展在上述领域为省公司提供服务和专家指导；在上述领域为省公司提供服务和专家指导；负责省公司人力资源管理队伍的

11、建设（包括参与人力资源管理干部的招聘负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）；，选拔，培训和发展）；审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核；高级领导层高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人

12、事管理等有效沟通集团的人力资源政策有效沟通集团的人力资源政策我们得到了什么结果我们得到了什么结果IIIIIIHayHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：3.确定了集团人力资源部门的技能和素质要求确定了集团人力资源部门的技能和素质要求人力资源管理者的技能和素质要求人力资源管理者的技能和素质要求 人力资源管理行为素质人力资源管理行为素质 专业技能专业技能客户服务客户服务战略视角战略视角主动性主动性成就导向成就导向团队合作精神团队合作精神人际关系人际关系影响力影响力人力资源专长人力资源专长经营知识经营知识人员配置人员配置薪资福利

13、薪资福利 培训和发展培训和发展员工关系员工关系根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备下列技能和素质源部门应在不同程度上具备下列技能和素质行为素质举例成就导向行为素质举例成就导向具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧和沮丧。主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，

14、可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性挑战性”是指尽了很大的努是指尽了很大的努力后，成功的可能性为力后，成功的可能性为80左右的目标。左右的目标。对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直

15、接了当地虑潜在的利润做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本效益分析。，投资回报，和成本效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。入相当数量的人力，物力，和财力。专业技能举例薪资福利专业技能举例薪资福利目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。定义：1.日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。2.分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福利问题方面表现出综合的薪资福

16、利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目以满足客户的需要。3.高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。4.薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，根据公司内外部情况的变化，预测未来薪资福利方面的需求。我们得到了什么结果我们得到了什么结果IVIVHayHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：4.比较了集

17、团人力资源管理的现有流程与实践比较了集团人力资源管理的现有流程与实践和最佳实践之间的差距，并提出了新的人和最佳实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议力资源管理流程的建议举例：人员培训与发展举例：人员培训与发展-现有流程现有流程 员工培训处进行员工培训处进行需求分析需求分析员工培训处制定员工培训处制定年度培训计划年度培训计划培训中心组织实培训中心组织实施培训施培训培训中心评估培训中心评估培训效果培训效果培训需求培训需求年度培训计划年度培训计划培训实施培训实施培训质量培训质量流程流程活动活动结果结果1.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表2.向省公司征询培训需求3.员工培训处

18、向考核任免处了解培训需求4.员工培训处收集并分析培训需求1.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案2.员工培训处向省公司征询意见3.员工培训处修订计划4.员工培训处根据计划拟定培训预算5.人力资源部审订年度培训计划1.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等2.培训中心组织实施培训1.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档举例：人员培训与发展举例：人员培训与发展-培训需求分析培训需求分析目前状况目前状况:员工培训处向各部门员工培训处向各部门,省公司省公司,及员及员工个人发出培训需求征询表工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求从考任处了解干部的培训需求 没有

19、对培训需求的分层没有对培训需求的分层,系统的规划系统的规划 培训的课题强调培训的课题强调“新新”最佳操作最佳操作:建立核心素质模型建立核心素质模型,评估每个人的核心素评估每个人的核心素质水平质水平,确定亟待发展的领域确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中在绩效管理体系中,中期评估和年度评估中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的发展员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向展方向,确定培训与发展需求确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成发展需求

20、可以通过多种方式来达成;如在如在岗培训岗培训,岗位轮换岗位轮换,指导与反馈指导与反馈,研讨会等研讨会等 举例：人员培训与发展举例：人员培训与发展-小结小结优势优势有待改进的方面有待改进的方面建议建议紧迫紧迫性性 公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时 管理培训受到欢迎 入职培训充分 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划 培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行 培训中心的定位与效率的提高 培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效 人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等 深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求 明确岗

21、位职责与岗位技能要求 根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定 进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求 建立完整的绩效管理系统 绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系 根据角色定位确定人员编制与人员素质 根据工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指标 举例：培训与发展流程举例：培训与发展流程 HR一线经理一线经理 HR HR/供应商供应商 培训实施培训实施培训需求分析：公培训需求分析：公司，部门，个人司，部门，个人 公司，部门，个人的公司，部门，个人的培训需求培训需求 内外部服务水准内外部服务水准设计培训项目设计培训项目

22、实施培训实施培训 公司的目标和价值观公司的目标和价值观 人员规划及技能素质人员规划及技能素质要求要求 绩效评估结果绩效评估结果寻求与评估供应寻求与评估供应商和项目商和项目谈判与签约谈判与签约外部协作外部协作内部培训内部培训输入输入任务任务输出输出负责人负责人 适合需求的培训项目适合需求的培训项目培训评估与跟踪培训评估与跟踪 HR/供应商供应商 培训效果培训效果 跟踪计划跟踪计划 HR第四部分：第四部分：我们建议做什么为了实现人力资源管理使命，人力资源需为了实现人力资源管理使命，人力资源需根据内部客户的需求，围绕选人根据内部客户的需求，围绕选人,育人育人,用人用人,留人，中国移动人力资源管留人，

23、中国移动人力资源管理应：理应：制定人员需求规划制定员工能力模型明确工作职责进行岗位评估改革和建立公司薪酬制度制定人员需求规划建立继任计划建立科学的绩效管理系统建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制提高人力资源部的能力和素质信息与资源共享培训现有人员，提高人员素质中国移动人力资源管理基石的奠定中国移动人力资源管理基石的奠定I I建立岗位体系建立岗位体系建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此基础上对岗位的重要性进行评估在此基础上对岗位的重要性进行评估明确人员素质要求明确人员素质要求建立领导力素质模型建立领导力素质模型建立岗位族群素质模型建立岗位族

24、群素质模型中国移动人力资源管理基石的奠定中国移动人力资源管理基石的奠定IIII建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立关键人才的吸引、保留和培养机制建立关键人才的吸引、保留和培养机制人力资源管理部门整体能力的提升人力资源管理部门整体能力的提升明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）职能明确化）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）能力提升（以素质模

25、型为基础的评估与发展）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求人员招聘与配置人员招聘与配置培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理领导力发展领导力发展继任计划继任计划综合模型战略规划线路图综合模型战略规划线路图岗位族群岗位族群岗位分析岗位分析与评估与评估素质模型素质模型绩效管理绩效管理系统系统人员需求人员需求规划规划薪资制度薪资制度改革改革关键人才的关键人才的留用与吸引留用与吸引领导力发领导力发展展招聘招聘发展发展解聘解聘激励激励其他支持性活动

26、其他支持性活动人力资源管理能力的发展人力资源管理能力的发展这一项目达到了下列成果这一项目达到了下列成果高层团队访谈以了解远景和战略目标客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务就人力资源管理实务进行了国际标杆研究澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型确立了人力资源管理行动日程人力资源管理行动日程人力资源管理行动日程(一一)附件附件中国移动人力资源管理发展规划中国移动人力资源管理发展规划中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司2001年年11月月目录目录第一部分第一部分:中国移

27、动公司目标，战略，及对人力资源管理的中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望要求和期望第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第四部分：人力资源管理行动日程第四部分：人力资源管理行动日程第一部分第一部分:中国移动公司目标，战略，中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望及对人力资源管理的要求和期望市场环境的变化市场环境的变化从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争国内电信业竞争格局的变化国内电信业竞争格局的变化政府管制的规范化，及

28、管制政策与国际接轨政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨信息技术的快速发展，也将改变经营模式信息技术的快速发展，也将改变经营模式公司经营目标与战略公司经营目标与战略面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的定了自己的“十五十五”发展目标和战略发展目标和战略q企业长期战略目标企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业争创世界一流通信企业”根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系发展，网络服务质

29、量，技术发展等具体的指标体系q核心能力战略。核心能力战略。保持业务领先，保持业务领先，占据核心市场，占据核心市场，推进改革资本运营，推进改革资本运营，创建企业文化，创建企业文化，实施人才工程，及实施人才工程，及实现企业信息化实现企业信息化公司经营目标与战略的分解公司经营目标与战略的分解公司的远景目标公司的远景目标 为了实现远景目标为了实现远景目标 股东的期望是什么?客户对公司的期望是什么?公司内部必须在那些方面突出?公司如何不断改进并创造价值?财务视角 客户视角 内部流程视角 创新与学习视角 关键成功要素 关键成功要素 关键成功要素 关键成功要素 公司层面衡量体系公司层面衡量体系 F1 F2

30、F3 F4 C1 C2 C3 C4 IP1 IP2 IP3 IP4 IL1 IL2 IL3 IL4 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与学习指标 公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人关键在于人才围绕选人,育人育人,用人用人,留人，中国移动期望建立一整套的留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.q特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用特别是

31、围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用企业管理人员企业管理人员市场营销人员市场营销人员产品开发人员，与产品开发人员，与数据多媒体技术人员数据多媒体技术人员在目前的状况下在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下岗位能上能下,收入收入能增能减的目标能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。，以精简队伍，提高劳动生产率。人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(一一)在未来的在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？到的最大的挑战有哪些？人才短缺人才短缺用

32、人机制用人机制现有员工的发展与提高现有员工的发展与提高臃员过多臃员过多退伍军人的接收退伍军人的接收集团公司领导100%100%75%50%集团总部部门100%67%67%省公司领导100%85%46%46%8%省公司人力资源部88%75%50%人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(二二)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团公司领导集团总部部门省公司领导省公司人力资源部人力资源挑战人才短缺用人机制现有员工的发展与提高臃员过多退伍军人的接收人才短缺人才短缺:包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。特别是熟悉高深

33、通信技术的专业人才及管理人才。用人机制：用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。现有员工的发展与提高现有员工的发展与提高：人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(三三)在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？集团公司领导集团公司领导集团部门经理集团部门经理省公司人力资源部省公司人力资源部省公司领导省公司领导 人力资源部应更多的介入到生产经营中去,要与公司

34、的生产经营紧密结合 人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力 人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才 建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化 尽快提高人力资源部的能力和素质 人力资源部应该了解整个公司的业务流程 强化人力资源部在招聘方面的作用 人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案 建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制 以实际行动体现“以人为本”的理念 真正把人看作“资源来开发”希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等）在现有的政策状况，竞争环境下，人才的留用与吸引政策 在人员流

35、动方面给予支持，特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面 集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型,及新的用工形式等 切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制 信息与资源共享 由集团人力资源部牵头,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高 制定人力资源管理战略 制定适合市场机制的组织架构 帮助省公司培养人力资源管理队伍 尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库 制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法 建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，留人政策等 及时

36、介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享 加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质 理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材 加快薪酬制度的改革 在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会第二部分：中国移动人力资源管理现第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析状及分析人员招聘人员招聘-现有流程现有流程公司确定年底公司确定年底用人指标用人指标综合人事处征综合人事处征寻候选人寻候选人确定录用名单确定录用名单综合人事处订综合人事处订立用人合同立用人合同人力资源部办人力资源部办理报到手续理报到手续员工培训处实员工培训处实施入职培训施入职培训用人

37、指标与原用人指标与原则则候选人材料候选人材料录用名单录用名单用人合同订立用人合同订立新员工报到新员工报到新员工了解公新员工了解公司司流流程程活活动动结结果果1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求2.部门提出用人需求3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告4.经理批准用人指标与原则1.综合人事处向高校发出用人需求信息或亲自去高校宣传2.收回书面应聘材料1.综合人事处进行初步筛选2.面试小组集中面试，并初步确定人选3.综合人事处详细考察人选情况4.用人部门，人力资源部，主管领导，总经理签字认可1.综合人事处查档2.综合人事处负责订立三方协议1.综合人事处办理报到手续2.办理户口落户手续1.员工

38、培训处对新员工实施入职培训人员招聘人员招聘-人力资源规划人力资源规划目前状况目前状况:目前没有明确的中长期规划目前没有明确的中长期规划人力资源规划由综合处负责人力资源规划由综合处负责最佳操作最佳操作:参与制定并深入理解公司的目标和战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，并明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求（明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案制定规划和行动方案人员招聘人员招聘-招聘招

39、聘目前状况目前状况:招聘的范围基本上限制在对应届毕业招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌生的招牌面试小组对候选人集中面试面试小组对候选人集中面试,每人面试每人面试时间在时间在5分钟到分钟到20分钟不等分钟不等对所有人采取同样的面试标准对所有人采取同样的面试标准,共共10项项:包括仪表包括仪表,仪态仪态;对公司的了解对公司的了解;专业专业学历与职位的匹配学历与职位的匹配;表达能力与条理性表达能力与条理性;工作态度与事业心工作态度与事业心;应变能力与领悟应变能力与领悟力力;综合分析能力综合分析能力;团队精神团队精神;外语水平外语水平;与计算机水平与计算机水平招聘方法采用面试与调查相结合的方招聘

40、方法采用面试与调查相结合的方法法建立了人员内部交流机制建立了人员内部交流机制,特别是东西特别是东西部中层干部的交流部中层干部的交流最佳操作最佳操作:所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则合的原则确立体现公司文化及价值观的通用素质确立体现公司文化及价值观的通用素质通过岗位分析通过岗位分析,建立岗位说明书建立岗位说明书,同时同时,明确岗位素质要求明确岗位素质要求根据岗位要求根据岗位要求,人力资源部负责面试通人力资源部负责面试通用素质用素质,确定候选人与公司文化与价值确定候选人与公司文化与价值观的相融性观的相融性;用人部门负责面试专业技用人部门负责面试专业技能能

41、,确定其对岗位的胜任能力确定其对岗位的胜任能力通用素质一般通过行为面试法通用素质一般通过行为面试法,行为事行为事件面试法件面试法,角色扮演等来判定角色扮演等来判定 人员招聘人员招聘-解聘解聘目前状况目前状况:没有正规的解聘机制没有正规的解聘机制 最佳操作最佳操作:解聘是人事管理的重要一环解聘是人事管理的重要一环,它对一它对一个组织来说个组织来说,起到了安全阀的作用起到了安全阀的作用 效差的员工效差的员工/与公司文化背道而驰的与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励行为会对其他员工产生负激励 一一般来说般来说,公司都有明确的解聘机制公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合解聘可与下列

42、机制相结合:绩效管理体系绩效管理体系-年度绩效评估年度绩效评估 公司文化及价值观公司文化及价值观 公司其他纪律公司其他纪律人员招聘人员招聘-小结小结优势优势有待改进的方面有待改进的方面建议建议紧迫性紧迫性 建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,有利与公司内部的交流与管理能力的提升 整合人力资源战略规划 招聘标准优待进一步明确具体 采用科学的多样化话招聘方法 对公司业务发展急需的人才的招聘 由集团人力资源部根据公司经营战略主持制订公司人力资源战略规划 建立明确的招聘标准 建立体现公司文化与价值观的通用素质模型 通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 提高招聘技能 对所

43、有参加培训的经理进行招聘技能培训 招聘方法要根据职位要求的不同而多样化 建立外部招聘机制,积极吸引外部优秀人才加盟 建立绩效管理体制,和人员“出口”机制人员培训与发展人员培训与发展-现有流程现有流程 员工培训处进行员工培训处进行需求分析需求分析员工培训处制定员工培训处制定年度培训计划年度培训计划培训中心组织实培训中心组织实施培训施培训培训中心评估培训中心评估培训效果培训效果培训需求培训需求年度培训计划年度培训计划培训实施培训实施培训质量培训质量流程流程活动活动结果结果1.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表2.向省公司征询培训需求3.员工培训处向考核任免处了解培训需求4.员工培训处收

44、集并分析培训需求1.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案2.员工培训处向省公司征询意见3.员工培训处修订计划4.员工培训处根据计划拟定培训预算5.人力资源部审订年度培训计划1.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等2.培训中心组织实施培训1.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档人员培训与发展人员培训与发展-培训需求分析培训需求分析目前状况目前状况:员工培训处向各部门员工培训处向各部门,省公司省公司,及员及员工个人发出培训需求征询表工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层没有对培训需求的分层,系统的规划系统

45、的规划 培训的课题强调培训的课题强调“新新”最佳操作最佳操作:建立核心素质模型建立核心素质模型,评估每个人的核评估每个人的核心素质水平心素质水平,确定亟待发展的领域确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中在绩效管理体系中,中期评估和年度中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知评估可以发现影响绩效的技能和知识识 员工职业生涯规划确定了每个人的员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向涯发展方向,确定培训与发展需求确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训如在岗培训,岗位轮

46、换岗位轮换,指导与反馈指导与反馈,研讨会等研讨会等 人员培训与发展人员培训与发展-培训中心培训中心目前状况目前状况:负责培训组织与后勤工作负责培训组织与后勤工作 员工有员工有35人人,运行经费运行经费900万元万元 部分负责课程评估部分负责课程评估 最佳操作最佳操作:实施公司培训计划实施公司培训计划 提供培训师提供培训师,课程课程,评估一条龙服务评估一条龙服务 部分公司把培训中心建成部分公司把培训中心建成“利润中利润中心心”寻求寻求,评估外部供应商评估外部供应商 培训中心往往可以起到资源共享培训中心往往可以起到资源共享,规规模效应模效应,保证质量等作用保证质量等作用 人员培训与发展人员培训与发

47、展-入职培训入职培训目前状况目前状况:结束后结束后,学员作出总结学员作出总结,反馈给培训反馈给培训处处 培训处向各部门发出通知培训处向各部门发出通知,说明了说明了入职培训的时间及原则入职培训的时间及原则 部门主管负责实施入职培训部门主管负责实施入职培训 培训内容主要包括公司的背景材料培训内容主要包括公司的背景材料,目前的状况目前的状况,公司制度公司制度,及部门情况及部门情况 职培训为期一周的时间职培训为期一周的时间最佳操作最佳操作:人力资源部负责公司总体情况的培人力资源部负责公司总体情况的培训训n公司历史公司历史,使命使命,远景远景,文化文化,及及价值观价值观n 公司的主要政策公司的主要政策,

48、制度制度n部门之间的相互关系部门之间的相互关系 业务部门负责部门业务业务部门负责部门业务,流程流程,分工等分工等 人员培训与发展人员培训与发展-培训评估培训评估目前状况目前状况:培训评估是由培训中心负责培训评估是由培训中心负责 评估主要是根据学员的感受评估主要是根据学员的感受 评估是对一个课程评估是对一个课程,或一位讲师或一位讲师 评估仅用于存档评估仅用于存档最佳操作最佳操作:根据不同的培训课程根据不同的培训课程,评估方式多样评估方式多样化化 感受感受 行为改变行为改变 财务结果财务结果评估被用作来年培训计划的依据评估被用作来年培训计划的依据 人员培训与发展人员培训与发展-小结小结优势优势有待

49、改进的方面有待改进的方面建议建议紧迫紧迫性性 公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时 管理培训受到欢迎 入职培训充分 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划 培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行 培训中心的定位与效率的提高 培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效 人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等 深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求 明确岗位职责与岗位技能要求 根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定 进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求 建立完整的绩效管理系统 绩效评估可以作为培训需求分析的重

50、要依据 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系 根据角色定位确定人员编制与人员素质 根据工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指标 考任制度考任制度-现有流程现有流程公司确定后备公司确定后备干部干部考任部考察考任部考察后备干部就任后备干部就任每年一度的考每年一度的考核核评估结果汇报评估结果汇报考核结果的运考核结果的运用用后备干部后备干部考察报告考察报告干部入职干部入职确定考核结果确定考核结果考核结果的确考核结果的确定定考核结果的运考核结果的运用用流流程程活活动动结结果果1.党组上报2.运用进行无记名民主推荐3.确定后备干部名单(原则上后备人员与本单位领导人数为1:1

51、)4.建立后备人才资源库1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备2.与省公司老总访谈3.与所有三级经理访谈4.与省组织部沟通5.走访地市6.个人述职7.考察内容:德,能,勤,绩,廉8.撰写考察报告1.人力资源部发出任命书2.劳资处确定工资级别3.综合处负责办理入职手续1.各部门与考任处一起发出360度反馈问卷2.考任处汇总考核结果3.考任处把考核结果反馈给直接主管领导4.直接主管领导负责向被考核者反馈考核结果5.被考核者签名或提出申诉6.人力资源部/直接主管领导的上级提出复核意见1.向总经理汇报结果1.总经理根据考核结果作出岗位调整决定2.与培训部联系适当的培训项目3.上市公司可能把考核结

52、果与薪资挂钩考任制度考任制度-考核范围与目的考核范围与目的目前状况目前状况:考核范围局限在考核范围局限在2,3级经理级经理 考核目的主要是为了考核目的主要是为了“任任”考核分为入职前考核与入职后考核考核分为入职前考核与入职后考核没有发现涵盖全体员工的全面的没有发现涵盖全体员工的全面的绩效管理体系绩效管理体系 最佳操作最佳操作:绩效考核是对公司内部所有的人展开的绩效考核是对公司内部所有的人展开的 绩效考核制度的目的是综合的绩效考核制度的目的是综合的 把个人工作目标与公司目标相结合把个人工作目标与公司目标相结合 建立高绩效文化建立高绩效文化,提高绩效水平提高绩效水平 与薪酬福利制度相结合与薪酬福利

53、制度相结合 与员工的发展相结合与员工的发展相结合 与员工的提拔与解聘相结合与员工的提拔与解聘相结合考任制度考任制度-绩效管理流程绩效管理流程 目前状况目前状况:考核是不定期的考核是不定期的 考核的标准是统一的考核的标准是统一的:思想品德思想品德;学学识能力识能力,工作态度工作态度,工作绩效工作绩效 采用采用360度反馈的方式度反馈的方式 最佳操作最佳操作:绩效考核是绩效管理的一个组成部分绩效考核是绩效管理的一个组成部分 绩效考核是一个系统的管理流程绩效考核是一个系统的管理流程公司目标的分解与个人绩效计划公司目标的分解与个人绩效计划持续的反馈持续的反馈,指导指导,与跟踪与跟踪中期与年度考核中期与

54、年度考核考核跟踪措施考核跟踪措施 考任制度考任制度-小结小结 优势优势有待改进的方面有待改进的方面建议建议紧迫紧迫性性 干部考核制度认真细致 采用360度反馈的方式,有利于全面地评价干部,提高其管理和业务水平 缺乏系统的业绩管理体系 考核标准需具体化,客观化 考核结果与其他管理制度的联结有待强化 制定覆盖全员的绩效管理系统,值得注意的是绩效考核并不是绩效评估的全部.绩效管理包括:每年一度的个人绩效计划 管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪 年中与年度评估 考核只有当它与其他管理体系相连接,才能发挥其应有的作用 工资奖金 培训发展 职业生涯 晋升 薪资福利管理（一）薪资福利管理（一）岗位级别

55、岗位级别岗位工资岗位工资集团公司的集团公司的岗位系数为岗位系数为1-3.58岗岗1600元元7岗岗1500元元6岗岗1400元元5岗岗1300元元4岗岗1200元元3岗岗1100元元2岗岗1000元元1岗岗800元元薪资福利管理（二）薪资福利管理（二）目前状况目前状况:奖金的发放原则缺乏个人绩效标准奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用，难以起到奖金对绩效的激励作用 基本工资分十个等级基本工资分十个等级,每一个工资级每一个工资级别中无区别别中无区别 工资总额受到国家的限制工资总额受到国家的限制最佳操作最佳操作:公司有明确的薪资原则和哲学公司有明确的薪资原则和哲学 越来越多

56、的公司把薪资与绩效挂钩越来越多的公司把薪资与绩效挂钩 个人的收入分为不同的组成部分个人的收入分为不同的组成部分,不不同的部分有着不同的作用同的部分有着不同的作用n基本工资基本工资(增资增资)n浮动工资浮动工资n福利福利n补贴补贴 与市场的配比与市场的配比 不同性质的工作不同性质的工作,有不同的收入组合有不同的收入组合第三部分：中国移动人力资源管理发第三部分：中国移动人力资源管理发展战略展战略 整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质

57、素质模型模型 岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估继任计划继任计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构理念一：理念一：任何人力资源管理项目只有与公司的经营任何人力资源管理项目只有与公司的经营目标相联结，并贡献与经营目标才能真正目标相联结，并贡献与经营目标才能真正为公司增值！为公司增值！为此中国移动应建立与公司长远目标相一为此中国移动应建立与公司长远目标

58、相一致的人力资源管理目标致的人力资源管理目标人力资源管理角色定位人力资源管理角色定位 （一）（一）从人力资源管理的历史演变和现实来看从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司不同公司,甚至是同一公司的甚至是同一公司的不同阶段不同阶段,人力资源管理可能扮演不同的角色人力资源管理可能扮演不同的角色.当然当然,不同的脚色对公不同的脚色对公司的增值起着不同的作用司的增值起着不同的作用.从中国移动目前的职能来看从中国移动目前的职能来看,我们处于哪个阶段我们处于哪个阶段?人力资源管理角色定位人力资源管理角色定位 （二）（二）客户需求分析客户需求分析综合各方客户的需求，他们期望人力资综合各方客户的需求，他

59、们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变营者伙伴转变 了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去 发挥主观能动性，改革的组织者 人力资源管理的超前性 形成全集团的人力资源管理战略目标 对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高 介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法目前的状况目前的状况根据目前人力资源管理的实务来看根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段第一阶段，即行政管理阶段基本实务的执行与实施 数据记录 技术支持 目前目前明天明天Source:Reengineering H

60、uman Resources,Lyle M.Spencer,Jr.,Ph.D.规划规划服务服务行政管理行政管理成本成本增值增值30%10%10%30%60%60%规划规划服务服务行政管理行政管理如何增值如何增值中国移动人力资源部的使命中国移动人力资源部的使命根据以上的差距分析，中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为的人

61、力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。未来实现这一使命，人力资源需未来实现这一使命，人力资源需根据内部客户的需求，围绕选人根据内部客户的需求，围绕选人,育人育人,用人用人,留人，中国移动人力资源管留人，中国移动人力资源管理应：理应：制定人员需求规划制定员工能力模型明确工作职责进行岗位评估改革和建立公司薪酬制度制定人员需求规划建立继任计划建立科学的绩效管理系统建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制提高人力资源部的能力和素质信息与资源共享培训现有人员，提高人员素质整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系所有的人

62、力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础的所有的人力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础的人员招聘与配置人员招聘与配置培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理领导力发展领导力发展继任计划继任计划理念二：理念二：只有整合的的人力资源管理才能形成合力，只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配！的深入理解及两者之间的匹配！为此，中国移动应首先明确界定岗位职责和为此，中国移动应首先明确界定岗位职责和价值，并明确岗位对员工素质的要求价值，并明确岗位对员工素质的要求中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基

63、础中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础1.确定岗位职责确定岗位职责(岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一）岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一）确定目前的岗位数目确定目前的岗位数目撰写岗位说明书撰写岗位说明书主管与下属确定岗位职责主管与下属确定岗位职责选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估确定岗位层级确定岗位层级中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础2.确定人员素质要求确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的基础之二）明确素质要求是人力资源管理的基础之二）确定中国移动通用素质模型确定中国

64、移动通用素质模型确定岗位族群素质模型确定岗位族群素质模型评估现有在岗人员的素质水平评估现有在岗人员的素质水平归类采取相应的措施归类采取相应的措施合格者：留用，提升，待遇保障合格者：留用，提升，待遇保障待培训者：培训，指导，绩效压力待培训者：培训，指导，绩效压力不合格者：转岗，下岗不合格者：转岗，下岗中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础之三）之三）建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系

65、n建立体系文件建立体系文件n建立绩效指标体系建立绩效指标体系就绩效管理体系对员工逐级培训就绩效管理体系对员工逐级培训实施：年度计划，指导与反馈，评估实施：年度计划，指导与反馈，评估中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础培养素质培养素质/待岗，退养，下岗待岗，退养，下岗奖励，发展机会奖励，发展机会调岗，待岗，退养，下岗调岗，待岗，退养，下岗激励激励不适合不适合素质素质适合适合高高绩效绩效低低人力资源管理活动重要性分析人力资源管理活动重要性分析相相关关性性人力资源管人力资源管理任务理任务十五期间，中国移动战略目标十五期间，中国移动战略目标经济效益目标：

66、收入，数据多媒体业务，劳动生产率业务发展目标：客户数，多媒体终端数，IP电话网络发展目标：容量，纤长，带宽，覆盖率网络服务质量目标：数据网覆盖率，接通率技术发展目标：以数据多媒体为主要特征的第三代6制定人员需求规划 6吸引，招聘，与留用优秀人才 4培训现有人员，提高人员素质 6改革和建立公司薪酬制度 5提高人力资源部的能力和素质 2信息与资源共享 3建立继任计划 6领导力发展 2减员计划与措施 当务之急当务之急1.1.领导力发展领导力发展2.2.制定人员需求规划制定人员需求规划3.3.改革和建立公司薪酬制度改革和建立公司薪酬制度4.4.吸引，招聘，与留用优秀人才吸引，招聘，与留用优秀人才三者紧密相联，三者紧密相联，需并列展开需并列展开理念三：理念三：目标与战略确定以后，领导力起着关键性目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用的作用因此，各级领导者观念转变与领导力的培因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重养和不断提升是重中之重领导力提升领导力提升制定中国移动领导力素质模型制定中国移动领导力素质模型自我评估领导力水准自我评估领导力水准根据发展需求和岗位要求，制定发展方