[精选]员工培训管理概述

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1、第六章第六章 培训与开发培训与开发v【教学目的】【教学目的】v1、正确理解什么是培训，什么是开发；、正确理解什么是培训，什么是开发；v2、掌握培训需要分析的方法；、掌握培训需要分析的方法；v3、能根据实际情况制定培训计划；、能根据实际情况制定培训计划；v4、掌握评估培训结果的方法。、掌握评估培训结果的方法。v【教学重点】【教学重点】v1、培训的含义、培训的含义v2、培训的程序、培训的程序v3、培训的方法、培训的方法本章内容本章内容第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述第二节第二节 员工培训的形式、内容与原则员工培训的形式、内容与原则第三节第三节 员工培训的方法和类型员工培训的方法和类型第四

2、节第四节 企业员工培训实施模型企业员工培训实施模型培训案例培训案例第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述一、一、培训与开发的含义和意义培训与开发的含义和意义二、二、员工培训与开发的特点员工培训与开发的特点三、三、培训与开发的误区培训与开发的误区 1.培训与开发的含义培训与开发的含义 指企业为了使员工获得或改进与工作有关指企业为了使员工获得或改进与工作有关的的知识、技能、动机、态度和行为知识、技能、动机、态度和行为，以利于，以利于提高提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的企业所作的 有计划的、有系统的各种努力有计划的、有系统的各种努力（即学习和训

3、练）（即学习和训练）。一、培训与开发的含义和意义一、培训与开发的含义和意义内内容容目标目标对对象象手手段段1.1.员工培训与开发的含义员工培训与开发的含义培训（培训（TrainingTraining）与开发）与开发(Development)(Development)有时有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。培训和开发两方面内容。具体地说，对于具体地说，对于培训与开发的含义可以掌握以下几点：培训与开发的含义可以掌握以下几点：1 1）培 训 与 开 发 是 一 种 人 力 资 本 投 资）培 训 与 开 发 是 一 种 人 力 资 本 投

4、 资 2 2）培训与开发是为组织实现目标服务的）培训与开发是为组织实现目标服务的 3 3）培训与开发是一种管理手段）培训与开发是一种管理手段 4 4）培训与开发是员工职业发展的助推器）培训与开发是员工职业发展的助推器 实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重。侧重。v教育（教育（instructor）是指学习一般性的知识。（基础）是指学习一般性的知识。（基础知识）知识）v培训（培训（training）是指：教给被训者与现在的职务有是指：教给被训者与现在的职务有关的，必要的知识、技能；（专业知识）关的，必要的知识、技能；（专业知识）v开发（开发（d

5、evelopment）是指为将来发展做打算的，有是指为将来发展做打算的，有长期眼光；（背景性的广度知识）长期眼光；（背景性的广度知识）2 培训与开发的意义培训与开发的意义对企业而言：对企业而言：适应外部环境的变化，增强市场竞争能力适应外部环境的变化，增强市场竞争能力 提高组织工作质量提高组织工作质量 建立优秀企业文化建立优秀企业文化对员工而言：对员工而言：可增强员工素质和职业能力可增强员工素质和职业能力 实现员工个人发展和自身价值实现员工个人发展和自身价值东京迪斯尼引客回头东京迪斯尼引客回头 世界上有世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有

6、一段历的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到达到1，700万人参观。研究这个案例，看看万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。东京迪斯尼是如何吸引回头客的。重视员工培养，引客回头重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天开酒店或经营乐园，并不是

7、希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这到

8、引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。训练和教育大多集中在他们的身上。1.1.从扫地的员工培训起从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑

9、假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花时间，但是培训他们扫地要花3 3天时间。天时间。学扫地学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有第一天上午要培训如何扫地。扫地有3 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还才不会让

10、灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人1515米以内等情况下都不米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是

11、什么东西，就不机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。v学包尿布学包尿布 第一天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一第一天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤

12、颈椎。不但托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向学辨识方向 第一天下午学辨识方向。有人要上洗手间，第一天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约右前方，约5050米，第三号米，第三号景点东，那个红色的房子景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，；有人要喝

13、可乐，“左前方，约左前方，约150150米，第米，第七号景点东，那个灰色的房子七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，；有人要买邮票，“前面约前面约2020米，第十米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。方向和位置都要非常地明确。训练训练3 3天后，发给员工天后，发给员工3 3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种

14、员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。头，这就是所谓的员工面对顾客。2.2.会计人员也要直接面对顾客会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父衣食父母母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什

15、么是客户后，再，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因眼睛要保持一个高度，不要让小孩子

16、抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。v怎样对待丢失的小孩怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半

17、死孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了所以在迪斯尼里设下了1010个托儿中心，只要看到小孩走丢了，个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父

18、母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。万名小孩，最难得的是从来不广播。怎样送货怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受

19、不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯

20、尼。去迪斯尼玩所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩1010次，大概也看次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。们应该建立起来。分析分析v实际工作中，过于重视管理者自身的带头示范作用，实际工作中，过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。却忽略了跟顾客直接接触的员工。v很多组织里把一切优惠条件和教育机会让

21、给管理者，很多组织里把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。场和顾客时，势必显得力不从心。v所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的

22、员工培训是一个成功的案例，利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。取得了良好的效果。二、二、员工培训与开发的特点员工培训与开发的特点 1 1.培训与开发的广泛性培训与开发的广泛性 2.2.培训内容的层次性、针对性和实用性培训内容的层次性、针对性和实用性 3.3.培训与开发的长期性和速成性培训与开发的长期性和速成性 4.4.培训组织形式和方法的灵活性、多样化培训组织形式和方法的灵活性、多样化 5.5.培训与开发的协调性培训与开发的协调性 1 1新进员工自然而然会胜任工作新进员

23、工自然而然会胜任工作 2 流行什么就培训什么流行什么就培训什么 3高层员工不需要培训高层员工不需要培训 4 培训是一项花钱的事培训是一项花钱的事 5培训中重知识、轻技能、忽视态度培训中重知识、轻技能、忽视态度 6培训目的是面向不足还是开发潜力培训目的是面向不足还是开发潜力 7 培训是员工的义务还是权利培训是员工的义务还是权利三、三、培训与开发的误区培训与开发的误区第二节第二节 员工培训的形式、内容与原则员工培训的形式、内容与原则 一、一、员工培训的形式员工培训的形式 1.1.岗前培训、岗位培训、转岗培训岗前培训、岗位培训、转岗培训 2.2.长期培训、短期培训长期培训、短期培训 3 3.全脱产培

24、训、半脱产培训、业余培训全脱产培训、半脱产培训、业余培训 4.4.初级培训、中级培训、高级培训初级培训、中级培训、高级培训 二、二、员工培训的内容员工培训的内容 如图如图6-1所示。所示。组组 织织环环 境境 工作工作图图6-1 员工培训内容结构员工培训内容结构 二、二、员工培训的内容员工培训的内容 1.知识培训知识培训 2.技能培训技能培训 3.态度培训态度培训 美国企业在美国企业在20世纪世纪80-90年代培训的内年代培训的内容着重在基本的计算机技能、沟通技巧、容着重在基本的计算机技能、沟通技巧、行政能力、个人成长等行政能力、个人成长等15个方面，参见表个方面，参见表 6-1 表表6-1

25、6-1 美国企业员工培训内容美国企业员工培训内容 培训类别培训类别 1987年年/员工数量在员工数量在50人以人以上提供的组织所占上提供的组织所占的比重的比重（%）1992年年/员工数量在员工数量在100人以人以上提供的组织所占的比重上提供的组织所占的比重（%）管理技能管理技能/管理发展管理发展基本的计算机技能基本的计算机技能沟通技能沟通技能监督技巧监督技巧技术和知识技术和知识新方法新方法/新程序新程序客户关系客户关系/服务服务行政能力行政能力个人成长个人成长文秘技能文秘技能雇员雇员/劳动关系劳动关系保健知识保健知识/福利福利客户教育客户教育销售技巧销售技巧补习教育补习教育 78.551.26

26、6.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8 868684838275737369655957575540 三、三、员工培训的原则员工培训的原则 1 1）理论联系实际、学用一致原则）理论联系实际、学用一致原则 2 2）讲求实效原则）讲求实效原则 3 3）因材施教原则）因材施教原则 4 4）全员培训与重点提高原则）全员培训与重点提高原则 5 5）激励原则）激励原则 第三节员工培训的方法和类型第三节员工培训的方法和类型一、培训的类型一、培训的类型二、培训的方法二、培训的方法 一、培训的种类一、培训的种类岗前培训岗前培训1在岗培训在岗培训OJ

27、T（On-the-Job-Training）一边干一边学）一边干一边学2离岗培训离岗培训OFF-JT（Off-the-Job-Training）脱产培训）脱产培训3员工业余自学员工业余自学:学历进修等学历进修等4根据时间、场所等可分为根据时间、场所等可分为1新员工岗前教育新员工岗前教育什么是岗前教育？什么是岗前教育？使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程岗前教育的作用岗前教育的作用消除新员工对新环境的不确定感调整对新环境可能存有的不切实际的期望迅速地使企业文化内化于新员工缩短新员工胜任工作的时间新员工需要的信息新员工需要的信息公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、政策与规定、薪酬制度、工

28、作时数、员工福利等公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式工作职责和技术方面的问题v新员工培训优点：新员工培训优点：1）有）有“文化冲击文化冲击”，社会化，社会化2）比较敏感，容易接受来自组织环境的各种暗示）比较敏感，容易接受来自组织环境的各种暗示v问题：问题：1）浮光掠影式）浮光掠影式2）填鸭式）填鸭式 如：工作轮换如：工作轮换特征是：特征是：v一些无法描述的技能只能通过一些无法描述的技能只能通过OJT模仿。如高层管理人员模仿。如高层管理人员培训的一种重要方式成本低。培训的一种重要方式成本低。v一般一般OFF-JT是辅助、完善是辅助、完善OJT的，的，OJT比比OFF-JT更经济

29、，更经济，成本低，不影响生产。成本低，不影响生产。v训练的成果反馈非常快，既有上司评价，又可从工作效果训练的成果反馈非常快，既有上司评价，又可从工作效果中看到。中看到。v直属上司的影响力非常大，所以要注意实施培训的人也应直属上司的影响力非常大，所以要注意实施培训的人也应当接受训练，进行有关指导方法的全面培训。当接受训练，进行有关指导方法的全面培训。2 OJT在岗培训在岗培训3 3、OFF-JTOFF-JT，即脱产培训，即脱产培训晋升培训晋升培训小池和男的小池和男的“技能形成理论技能形成理论”把工作分为：把工作分为：v平常的工作平常的工作usual operations，通过通过OFF-JTv不

30、平常的工作不平常的工作unusual operations，OJT更有效更有效 应付变化：应付变化：如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化），变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化），应付异常：应付异常：故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视应付异常，要重视“知的熟练知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化）（工作丰富化）培训方法之一：案例研究v案例研究的逻辑框架案例研究的逻辑框

31、架背景描述：事实陈述，避免判断背景描述：事实陈述，避免判断症结分析：列举负面，要因分析症结分析：列举负面，要因分析确立问题：推理归纳，理清层次确立问题：推理归纳，理清层次列述方案：水平思考，优劣比较列述方案：水平思考，优劣比较行动方案：完整作业，行动组合行动方案：完整作业，行动组合经验原则：正向陈述，管理总结经验原则：正向陈述，管理总结二、培训的方法二、培训的方法流程流程要点要点形成共识形成共识集体讨论集体讨论学员各自分析案例学员各自分析案例提供案例提供案例?运用企业自身的实际问题作为研究案例；?尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；?将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；?导

32、师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；?尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。v优点：能够教学相长，效果良好，优点：能够教学相长，效果良好，v缺点；案例费时费力，对教师和学员的要求也比较高。缺点；案例费时费力，对教师和学员的要求也比较高。培训方法之二：小组活动v小组活动往往要求形成小组（小组活动往往要求形成小组（3-7人），以人），以分析一个问题，或找到一个解决方案分析一个问题，或找到一个解决方案v举例：举例：True Love小组活动的目的是为了培养合作精神和创造性小组活动的目的是为了培养合作精神和创造性首先请大家说出在这世界上最爱的东西首先请大家

33、说出在这世界上最爱的东西列出前五项，每人任选一项，组成五个小组列出前五项，每人任选一项，组成五个小组每组用一首诗或者一首歌来表达选择的理由每组用一首诗或者一首歌来表达选择的理由小组活动之后，每组必须向大家演示小组活动之后，每组必须向大家演示是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。培训的知识、技能。比较经济、有效，在较短时间内学到一些基本知识；比较经济、有效，在较短时间内学到一些基本知识；有利于发挥集体的作用，可以相互激励、相互学习；有利于发挥集体的作用，可以相互激励、相互学习；该方法操作性较强；该方法操作性较强；培训者有

34、更多的权力，易于把握培训的速度和进度培训者有更多的权力，易于把握培训的速度和进度 单向性的思想传授，很少有反馈；单向性的思想传授，很少有反馈；仅语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。仅语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。培训方法之三：授课典型的交互式培训课室配置 培训方法之四：游戏v游戏指参与者在一定规则约束下相互竞争以游戏指参与者在一定规则约束下相互竞争以达到目标的活动达到目标的活动v举例：举例：Golden Apple目的：锻炼有效沟通目的：锻炼有效沟通某商人拥有一个五百年成熟一个的金苹果某商人拥有一个五百年成熟一个的金苹果某富翁想要其果肉，医治他唯一的女儿的绝症某富翁想要其果肉，医

35、治他唯一的女儿的绝症某化学家想得到金苹果皮，完成试验，得到某化学家想得到金苹果皮，完成试验，得到Nobel奖，奖，偿还巨债，否则将被投入监狱偿还巨债，否则将被投入监狱分钟之内完成交易，否则金苹果将枯萎分钟之内完成交易，否则金苹果将枯萎通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。培

36、训方法之五：电影或网络培训方法之六：角色扮演v角色扮演的几种方式：简单式、对换式、轮角色扮演的几种方式：简单式、对换式、轮换式、多组式。角色扮演可设观察员。换式、多组式。角色扮演可设观察员。v举例：迟到的下属举例：迟到的下属目的：锻炼正确运用肢体语言的技巧目的：锻炼正确运用肢体语言的技巧将大家分成小组，每组将大家分成小组，每组3人。一个扮演经理，一个扮演人。一个扮演经理，一个扮演经常迟到的下属，一个扮演观察员经常迟到的下属，一个扮演观察员经理和下属的扮演者中途进行角色互换经理和下属的扮演者中途进行角色互换观察员向两人指出他们的肢体语言改进的方面观察员向两人指出他们的肢体语言改进的方面培训活动之

37、七：拓展训练法 4角色扮演培训法：角色扮演培训法：又叫情景模拟法。是根据培训主题，给受训又叫情景模拟法。是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。师共同对整个情况进行讨论。其精髓在于其精髓在于“以行动作为练习的内容来开以行动作为练习的内容来开发设想发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和

38、水平。而提高学员的实际处理问题的能力和水平。工作轮换工作轮换辅导与实习辅导与实习初级董事会初级董事会让受训者组成让受训者组成“初级董事会初级董事会“，对公司，对公司发展和政策进行分析并提出建议。发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与受训者直接与“师傅师傅”一起工作，师傅负一起工作，师傅负责对责对“徒弟徒弟”进行辅导进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。和丰富工作经验。培训活动之八：实地训练 培训方法的有效性比较 培训方法 获得知识 改变态度解决难题技巧人际沟通技能参与许可知识保持案例研究讨论会讲课（带讨论）商业游戏电影程序化教学角色扮

39、演敏感性训练电视教学239641785438567219 149276358 438567219218357469 258671439 第四节第四节 员工培训实施模型员工培训实施模型v一、员工培训实施一、员工培训实施模型模型v二、前期二、前期准备准备阶段阶段v三、培训三、培训实施实施阶段阶段v四、四、评价评价培训阶段培训阶段一、员工培训实施模型一、员工培训实施模型培训需求培训需求组织组织任务任务个人个人目标设置制定标准制定标准培训计划培训计划实施实施预先测验预先测验培训监控培训监控后果评价后果评价培训评价培训评价准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段评价阶段评价阶段 1 1、员工培训的需求分析员工培

40、训的需求分析涵义涵义 2 2、培训需求分析的培训需求分析的三个层次三个层次 3 3、培训需求分析的培训需求分析的方法方法（一）企业员工培训需求分析（一）企业员工培训需求分析二、前期准备阶段二、前期准备阶段例例n知识、技能、态度目标：培训后受训者将知道什么知识、技能、态度目标：培训后受训者将知道什么n行为目标：受训者将在工作中做什么行为目标：受训者将在工作中做什么n结果目标：通过培训组织获得什么最终结果结果目标：通过培训组织获得什么最终结果n知识目标：什么是人力资源管理知识目标：什么是人力资源管理n行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n结果

41、目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高（二）确立目标（二）确立目标 培训部门、主管、培训工作人员等采用培训部门、主管、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的各种方法与技术，对参与培训的组织及其组织及其员工员工的培训目标、知识结构、技能状况等的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的分析，以确定这些组织和方面进行系统的分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。活动或过程。1 1、培训需求分析涵义、培训需求分析涵义 既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也既是确定培训目标，

42、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。首要环节。战略或组织层次战略或组织层次 是对是对组织组织的目标的目标/资源资源/环境等分析找出组织环境等分析找出组织存在的问题，并确定培训是不是最有效的方法。存在的问题，并确定培训是不是最有效的方法。分析：分析：公司的战略导向公司的战略导向 管理者和同事对培训活动的支持管理者和同事对培训活动的支持 培训资源的可获得性培训资源的可获得性2、培训需求分析进行的三个层次、培训需求分析进行的三个层次任务层次任务层次 是对员工要从事的是对员工要从事的工作工作进行分析，确定员工要接受的进行分析，

43、确定员工要接受的工作任务所需要的知识、技术或能力的过程。工作任务所需要的知识、技术或能力的过程。步骤：步骤：(1)(1)选择待分析的工作岗位选择待分析的工作岗位 (2)(2)罗列出岗位所需的各项任务罗列出岗位所需的各项任务 (3)(3)确保任务的可靠性和有效性确保任务的可靠性和有效性 (4)(4)明确任务所需的知识、技术或能力明确任务所需的知识、技术或能力员工层次员工层次 是对是对员工员工目前实际的工作绩效与预期的工作目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。绩效来判定是否有进行培训的必要。分析分析还包括判断雇员是否作好还包括判断雇员是否作好受训准备受训准备。雇员是否具有必

44、备的学习培训课程内容并可将其应用于雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的工作的个体特征个体特征（能力、态度、信仰和动机）；（能力、态度、信仰和动机）；工作环境工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。大影响。3 3、培训需求分析的方法、培训需求分析的方法任务分析任务分析绩效分析绩效分析前瞻性前瞻性培训需求分析培训需求分析其他其他绩效分析绩效分析v现职员工培训。步骤如下现职员工培训。步骤如下步骤一：绩效评估。确认绩效偏差存在。步骤一：绩效评估。确认绩效偏差存在。步骤二：成本分析。花时间和精力解决步骤二：成本分析。花时间和精力解

45、决上述问题是否值得。上述问题是否值得。发现问题发现问题要不要要不要解决问题解决问题步骤三：绩效偏差原因分析。步骤三：绩效偏差原因分析。步骤四：解决步骤四：解决“不能做不能做”的问题。的问题。知道不知道知道不知道能不能能不能肯不肯肯不肯不知道不知道客观环境客观环境不能不能培训需求分析打死我我也打死我我也 做不了！做不了！不好好做我打死你不好好做我打死你v区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题前瞻性培训需求分析前瞻性培训需求分析 满意的工作绩效满意的工作绩效为晋升做准备为晋升做准备工作要求变化工作要求变化为工作调转做准备为工作调转做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求不充分的不充分的员工

46、技能员工技能充分的员工技能充分的员工技能培训培训非培训非培训前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型其他十种基本的必要性其他十种基本的必要性分析方法与技术分析方法与技术v（1 1）问卷法）问卷法v（2 2）观察法）观察法v（3 3）关键人员访谈）关键人员访谈v（4 4）资料调查）资料调查v（5 5）访问法）访问法v（6 6）分组讨论）分组讨论v（7 7）测试法）测试法v（8 8）工作样本法）工作样本法v（9 9）记录、报告法）记录、报告法v（1010）自我评价法）自我评价法（1 1）问卷法）问卷法 利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制

47、成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较底，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷实际、分析工作难度较大。优缺点优缺点（2 2）观察法）观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训

48、者对工作的熟悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也回对调查结论有影响。优缺点优缺点v 内容：内容：通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。式收集调查资料。优点：优点：在操作方面相对简单，成本较低。在操作方面相对简单，成本较低。可以同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观可以同时获

49、得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法。点与看法。建立和加强了参与者之间的信息沟通。建立和加强了参与者之间的信息沟通。缺点：缺点：因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求总是，所以这种技术存在一些固有的偏见。总是，所以这种技术存在一些固有的偏见。如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。理解。（3 3）关键人员访谈）关键人员访谈v 内容：内容：通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的

50、报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。获得调查资料。优点：优点：是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。提供现实的而不是预测性的信息。提供现实的而不是预测性的信息。容易获得，并易于为当事团体查阅。容易获得，并易于为当事团体查阅。缺点：缺点：在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报或者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。或者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。（4 4）资料调查）资料调查（5 5）面谈法）面谈法

51、是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足。需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。优缺点优缺点v内容：内容：像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构

52、性或非结构性，或者两者兼而有之。性，或者两者兼而有之。可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析。专题分析。使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。v 优点：优点：允许进行现场分析和发表不同见解。允许进行现场分析和发表不同见解。对最终要决定的需求提供支持。对最终要决定的需求提供支持。因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象对

53、调查者的依赖。对调查者的依赖。有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。缺点：缺点：耗时较多，因而费用也高。耗时较多，因而费用也高。得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术时，问题更突出）。时，问题更突出）。（6 6）分组讨论）分组讨论 v 内容：内容：可以是问卷的混合形式。可以是问卷的混合形式。可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）。熟练程度（像观察法一样）。可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样可用

54、来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。检查。可以在有或没有助手的情况下进行。可以在有或没有助手的情况下进行。优点：优点：在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、态度方面十分有用。态度方面十分有用。测试结果容易量化和比较。测试结果容易量化和比较。缺点：缺点：数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运用。用。（7 7）测试法）测试法v内容：内容：与观察法相似，但是采用书面形式。与观察法相似，但是采用书面形式。可以是

55、组织工作过程中的产物（如广告设计、项可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）。目建议、市场分析、信件、培训设计等）。由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。析报告。优点：优点：具有记录和汇报调查资料的大多数优点。具有记录和汇报调查资料的大多数优点。是组织本身的调查资料。是组织本身的调查资料。缺点：缺点：案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。需要特殊内容分析。需要特殊内容分析。分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为

56、攻击为“太主观太主观”。（8 8）工作样本法）工作样本法v 内容：内容：可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告。预算报告。可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。可以包括会议纪录、周可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。务纪录和项目考核研究报告。优点：优点：对麻烦问题提供极好的分析线索。对麻烦问题提供极好的分析线索。为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。由于这些记录和

57、报告已经是工作成果的一部分，因而可由于这些记录和报告已经是工作成果的一部分，因而可以将对工作的干扰和付出的精力降到最小。以将对工作的干扰和付出的精力降到最小。缺点：缺点：没有表明一些问题的起因或可能的解决办法。没有表明一些问题的起因或可能的解决办法。所反映的是过去的情况而不是现在的情况或变化。所反映的是过去的情况而不是现在的情况或变化。要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出清晰、明确要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出清晰、明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。（9 9）记录、报告法）记录、报告法v 内容：内容：一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我

58、诊断表等）一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划 整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行 优点：优点：员工对自身状况最为了解，比较符合实际情况员工对自身状况最为了解，比较符合实际情况 针对性较强针对性较强 节省大量人力节省大量人力 缺点：缺点：对员工自身素质要求较高对员工自身素质要求较高 客观性有时难以评判客观性有时难以评判 （1010）自我评价法自我评价法三、培训实施阶段三、培训实施阶段v以认真的态度对待培训以认真的态度对待培训v确保培训顺利进行确保培训

59、顺利进行v落实预算落实预算四、评价培训阶段四、评价培训阶段培训效果评价培训效果评价方法方法 n n 反应反应n n 学习学习n n 行为行为n n 结果结果方案方案 n n时间序列分析时间序列分析n n对照组对照组层层次次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时评估时间间评估评估单位单位反应反应评估评估衡量受训者对衡量受训者对培训课程、培培训课程、培训者与培训组训者与培训组织的满意度织的满意度问卷调查问卷调查综合座谈综合座谈面谈计划面谈计划 课程结课程结束时束时 培训培训单位单位 学习学习评估评估 衡量受训者对衡量受训者对培训内容、技培训内容、技巧、概念的吸巧、概念的吸收与掌握程度收与掌握程度提

60、问法提问法笔试法笔试法口试法口试法模拟练习与演示模拟练习与演示角色扮演角色扮演演讲演讲心得报告与文章发表心得报告与文章发表 课程结课程结束时束时 培训培训单位单位（一）（一）培训效果测定的四个层次培训效果测定的四个层次层次层次评估评估内容内容评估评估方法方法评估评估时间时间评估评估单位单位行为行为评估评估 衡量受训者衡量受训者在培训后的在培训后的行为改变是行为改变是否因培训所否因培训所导致导致问卷调查问卷调查行为观察行为观察访谈法访谈法绩效考核绩效考核管理能力评鉴管理能力评鉴任务项目法任务项目法360360度绩效考核度绩效考核 三个月三个月或半年或半年以后以后 受训者的受训者的直接上级直接上级

61、 结果结果评估评估 衡量培训给衡量培训给企业的业绩企业的业绩带来的影响带来的影响个人与组织绩效个人与组织绩效指标：生产率指标：生产率/缺勤率缺勤率/离离职率职率/成本效益分析成本效益分析组织气候资料分析组织气候资料分析客户与市场调查客户与市场调查360360度满意度调查度满意度调查 半年、半年、一年后一年后企业绩企业绩效评估效评估 受训者部受训者部门主管门主管（二）（二）培训效果的量化测定培训效果的量化测定 TE=（E2E1）TST C TE：培训效益；：培训效益；E1：培训前每个受训者一年产生的效益培训前每个受训者一年产生的效益 E2：培训后每个受训者一年产生的效益培训后每个受训者一年产生的

62、效益 Q：培训的人数培训的人数 T：培训效益可持续的年限培训效益可持续的年限 C：培训支出培训支出（三）（三）培训效果测定方案的设计培训效果测定方案的设计 1 简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。培训培训 测定测定 2 前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就是培训的效果是培训的效果 测定测定 培训培训 测定测定 3 多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培后测定多次，取其平

63、均值，两个平均值之间的差距即为培训效果训效果 测定测定 测定测定 测定测定 培训培训 测定测定 测定测定 测定测定 4 对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第二次测定。进行第二次测定。培训组：培训组：测定测定 培训培训 测定测定 对

64、照组：对照组：测定测定 不培训不培训 测定测定 案例案例上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，19941994年市场占有率为年市场占有率为27.5%27.5%，19971997年外资企业大举进入年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为上海市场，该年该公司的市场占有率为17.5%17.5%，以，以后每年的市场占有率均在下降后每年的市场占有率均在下降(见表见表1)1)。v因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手。难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞

65、争对手。产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。量受影响。v员工文化程度比较见表员工文化程度比较见表2，从中可见法习总公司员工，从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。v2006年年底年年底.公司提出公司提出“重视人才，两条腿走路重视人才，两条腿走路”的新思路。的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做了所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做了以下几方面工作：以下几方面工作：v(1)在各种会议上，鼓励员工自学成才在各种会议上，鼓励员工自学成才.只要在业余

66、时间只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。学习获得文凭后，学费公司报销。v(2)花了花了30 000元，办了一期管理人员讲习班，请局职元，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了工大学企业管理专业的教师讲了20次课。次课。v(3)公司还办了两次短期的培训班。公司还办了两次短期的培训班。v但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向存在互相妒忌的倾向.内部交流不充分。内部交流不充分。v请回答下列问题：请回答下列问题：v(1)请对培训部的工作进行评价。请对培训部的工作进行评价。v(2)您认为哪些培训方法适合用于此次培您认为哪些培训方法适合用于此次培训训?为什么为什么?v(3)应该从内部还是外部请教师应该从内部还是外部请教师?案例分析：案例分析：v(1)对培训部的工作评价如下：对培训部的工作评价