第三讲企业战略管理

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1、第三讲第三讲 企业战略管理企业战略管理2015.9沃尔玛的平价观沃尔玛的平价观n 沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“平价”的服务。n一、降低成本，为顾客提供价低质优价低质优产品n 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，

2、由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过1天。n沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队“沃尔玛运输队”，有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！n与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85的货是由分

3、销中心供应的，其他竞争者只能达到50%60。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。n沃尔玛分销系统的效率沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行新产品演示。n二、为顾客提供“超值服务”n 沃尔玛“平价”观的第二个方面，即为顾客提供“超值服务，这在”日落原则”，“提供比满意还满意的服务原则”、“10

4、步服务原则”中得到了充分体现。n今日的工作必须在今日日落之前完成n一名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一名叫费力斯的员二对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；n只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。3-1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理n一、企业战略的概念一、企业战略的概念n二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性n三、企业战略的发展及其特征三、企业战略的发展及其特征n四、企业战略的层次四、企业战略的层次n五、企业战略管理过程五、企业战略管理过程n六、企业宗旨与组织使命六、企业宗旨

5、与组织使命n七、战略方案选择及其标准七、战略方案选择及其标准一、企业战略的概念一、企业战略的概念n泛指企业重大的、泛指企业重大的、带有全局性和决带有全局性和决定性的谋划。定性的谋划。好声音的生意经好声音的生意经 n节节飙升的广告费和收视率无不证明着中国好声音的成功。从最初的每15秒15万，到现在的每15秒36万广告费，以及同时段全国收视冠军的持续保持，中国好声音俨然成了一台赚钱的机器。n而这台赚钱机器从节目开播后的两周之内，就帮它的播放平台浙江卫视收回了成本。n灿星制作却是直接参与浙江卫视的广告分成直接参与浙江卫视的广告分成。根据陆伟的介绍，灿星制作与浙江卫视达成协议，如果节目收视率在一定的标

6、准之上将由双方共同参与广告的分成。不封顶的、巨大的利润空间无疑倒逼着灿星制作出最好的产品，不惜成本与投入。n引入原版The Voice的其他国家中，节目结束于那一季冠军的产生，除了节目本身的衍生品或是线上歌曲的继续销售之外，歌手签约、演唱会、唱片发售等获利环节都与节目的制作方没有任何关系。n但灿星制作想下一盘更大的棋。灿星制作把选手签约以及签约之后的商业演出等项目都收归自己所有，而包括音乐学院、演唱会、音乐剧、线下演出等在内的全产业链，明星导师们也共同投入，明星导师无疑也会利用自己的资源帮助全产业链的打造。从广义上说n企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战

7、略（Strategy）和企业的政策（Policy）。n前瞻性战略形成在经营活动发生之前；n主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从狭义上说n企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。n更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场 n确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题有关战略管理的几种观点n安德鲁斯的观点n安索夫的观点n明茨博格的观点安德鲁斯的观点n企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，涉及企业所有的关键活动（明确企业的经济类型，以及

8、决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献）。与企业外部环境紧密联系。安索夫的观点n企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和目前的产品和市场与未来的产品和市场之间，存在着一种内在的市场与未来的产品和市场之间，存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。n将自己的经营性质界定得过宽或能将自己的经营性将自己的经营性质界定得过宽或能将自己的经营性质定义得过窄都不可行。质定义得过

9、窄都不可行。明茨博格的观点n提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5PS。理解战略管理的关键n战略管理注重组织对环境变化的反应 n战略管理的“一个中心，两个基本点”n依托核心竞争能力n创造顾客价值与竞争优势 二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性n效率与效果中更强调相对于目标而言相对于目标而言的效果的效果n当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略以战略管理为导向的管理管理为导向的管理理念理念推动战略发展的五大要素市场需求结构市场需求结构全球竞争加剧全球竞争加剧技术更新换代技术更新换代社会责任增多社会责任增多企业日趋复杂企业日趋复杂三、企

10、业战略的主要特征n（一）整体性n（二）长远性n（三）整体最优性n（四）风险性n（五）社会性四、企业战略管理的层次n企业总体战略n主要回答的问题：n1）我们应当拥有什么样的事业组合？n2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次n企业竞争战略 n主要回答问题：n在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略 n主要回答问题：n我们如何支撑事业层战略。五、企业战略管理过程五、企业战略管理过程n制定、实施和评价使组织能够达到其目制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R.David,1996)战略管理的一般过程战略分析战略制

11、定战略实施战略制定战略制定战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革引例n引例六、企业宗旨与组织使命六、企业宗旨与组织使命n 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。组织使命的要素n1、用户：组织的用户是谁？n2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？n3、市场：组织在哪些地域竞争？n4、技术：组织的技术是否是最新的？n5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

12、组织使命的要素n6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？n7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？n8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？美力敦医疗器械有限公司n应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。n将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。美力敦医疗器械有限公司n不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司

13、以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。n在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。n确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。n出色地履行公司的社会义务。美国在线时代华纳美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。美国在线时代华纳美国在线时代华纳n通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。n我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同

14、的意见。n我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳美国在线时代华纳n 我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。n我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。n我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。n我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。n我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。n第一条第一条追求追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦n想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为想，并依靠点点滴滴

15、、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为n世界级领先企业。世界级领先企业。n为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入n信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永n远处于激活状态。远处于激活状态。n第二条第二条员工员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财认真负责和管理有效的员工是华为最大的财n富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事n业可持续成长的内在要求。业可持续成长的内在要求。n第三条第三条技术技术广泛吸收世界电子信息领域

16、的最新研究成广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成n果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，n开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产n品自立于世界通信列强之林。品自立于世界通信列强之林。n第四条第四条精神精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝n聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们n企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。n第五条第五

17、条利益利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为主张在顾客、员工与合作者之间结成n利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。n我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。n第六条第六条文化文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切n工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自n然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大n煤矿煤矿。精神是可以转化为物质的，

18、物质文明有利于。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于n巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方n针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操n，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。n第七条第七条社会责任社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，华为以产业报国和科教兴国为己任，n为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，n为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。为中华民族的振兴，为自

19、己和家人的幸福而不懈努力。IBM公司的观念n尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。n我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。n一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。这是哪个公司的核心价值观？n不许悲观失望；n弘扬和宣传健康向上的文化；n创新、梦想、想象；n对工作充满热情，细致入微，持之以恒；n永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？n 这是哪个公司的核心价值观？n 组织使命的作用与价值n导向n约束n激励七、战略方案选择及其标准七、战略方案选择及其标准n（一）方案标准的

20、分类n限定性标准n限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。n合格标准n合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。（二）选择标准应该回答的问题n1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”n2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”n3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”华侨城n1985年，国务院侨办将深圳沙河华侨城农场4.8平方公里的土地划归华侨城。n1989年，华侨城在深圳推出了中国第一个文化公园“锦

21、绣中华”，开创了中国文化旅游的先河，也创造了“一步迈进历史，一日游遍中国”的神话，并在一年内收回投资。nnn随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大文化公园，深圳成为名副其实的旅游城。这种成功复制商场扎堆的模式，起到了惊人的裂变效应。就这样，既无人文遗迹，又缺乏自然特色的一座新兴城市，转身变成了一座文化旅游目的地城市。而华侨城则成了整个深圳的旅游名片，业务更是拓展到了全国。nn“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。n用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话说，华侨城模式就是以文化为核心、旅游为主导，具有文化特色的开发运营模式：旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好

22、条件。n同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链。3-2 企业战略内外环境分析企业战略内外环境分析n（一）PEST分析法n1政治环境n2经济环境n3社会环境n4技术环境n分析房地产：分类型分析（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)表表5-1 企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过

23、行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表表5-2 企业外部因素分析表企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用n 优势S 弱点Wn机会O 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点n n威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱

24、点，回避威胁沃尔玛沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析分析n优势优势Strengths.n沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张并且在全球化的范围内进行扩张.(例例如如,它收购了英国的零售商它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例例如如,在该系统支持下在该系统支持下,每一件商品在全国范围

25、内的每一间卖场的运输、销售、每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。并建立忠诚度。n劣势劣势Weaknessesn沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽沃尔玛建立了世界上最

26、大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。够强。n n因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。个国家的市场。n机会机会Opportunitiesn采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售采取收

27、购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。得多样

28、化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。n威胁威胁Threatsn沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内的低成本地区。这导致

29、了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。n还有吗？还有吗？二、行业环境分析二、行业环境分析n（一）行业性质n企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。n行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。（二）行业能力分析n行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。n1.行业规模结

30、构分析n弄清行业的发展与社会需求之间的关系 n2.行业技术状况分析n判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（三）行业竞争结构分析 波特五要素模型n 竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在进入者n进入障碍n规模经济 n产品差异 n资金需求 n转换成本 n销售渠道 n其他因素 n现有企业的反应供应商讨价还价能力n行业中的集中程度 n交易量的大小 n产品差异化情况 n转换供货单位费用的大小 n一体化的程度 n信息的掌握程度 购买者讨价还价的能力 n（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。n（2）购买者的交易费用占全

31、部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。n（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。n（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力n（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。n（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。n（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁 n替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类

32、似功能的产品。n在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。现有企业之间的竞争 n决定企业间竞争激烈程度的因素n主要竞争者的数目n竞争者之间的实力对比n行业销售水平的增长程度n产品及服务的差异化程度n企业的战略目标n退出障碍 小米手机分析n小米手机总销量仍难进前十 分析指无实体店是软肋 三、竞争者分析三、竞争者分析n1.识别竞争者n2.确定竞争者目前的战略n3.确定竞争者目标n4.竞争者对行业的假定n5.确定竞争者的实力n6.竞争者的反应行为n分析：n麦当劳与肯德基n王老吉与加多宝四、竞争优势与可持续竞争优势四、竞争优势与可持续竞争优势n（一）竞争优势n竞争优势是指能够给某一

33、企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点n可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点n体现在产业结构当中进入障碍（Entry Barriers）的显著程度 n表明企业价值活动的移动障碍（Mobility Barriers）的显著程度 n对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（Isolating Mechanisms）n不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等 五、竞争优势的分析法五、竞争优势的分析法

34、-价值链理论价值链理论n使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的 n基本活动n涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。n辅助活动n是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。企业价值链要素图企业价值链要素图 n 政 工 管 理 n辅 企 业 基 础 设 施 利 n助 人 力 资 源 管 理 n活 技 术 开 发 润 n动 采 购 n n 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 利 n n 润 n n n n 基本活动价值链理论运用的关键价值链理论运用的关键n企业价值链的协调一致3-3 企

35、业竞争战略选择与实施企业竞争战略选择与实施n企业竞争战略要解决的两个核心问题n三种基本的竞争战略及其选择与实三种基本的竞争战略及其选择与实施施（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题n如何选择企业经营的行业n如何选择企业在一个行业中的竞争地位（HTC：追随战略，富士康：代工战略）二、三种基本的竞争战略及其选择与实施二、三种基本的竞争战略及其选择与实施n迈克尔波特的一般战略n成本领先战略n差异化战略n集中化战略成本领先战略n一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。n二、低成本的来源：讨论低成本的来源n1、规模效应n2、经验曲线n3、内部管理成本领先战略n三、成本领先战略的风险n1

36、、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。n2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。n3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。n格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。n在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远

37、远甩在后面 n格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。差异化战略n一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。n二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略n三、差异化战略的风险：n1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；n2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；n3）如果战略是以连续的产

38、品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。n4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。n海尔：小小神童，上海市场，印度市场：大容量nKAPPAnDELLn农夫山泉：我们不生产水，只是水的搬运工集中化战略n一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。n二、风险；n1）细分市场的消失；n2）其它企业的加入采取更集中的策略；n3）由于产量的减少，导致成本的压力。n专注做玩具还是兼营矿业3-4 企业战略评价与控制企业战略评价与控制n一、企业战略评价的标准一、企业战略评价的标准n二、战略评价中的关键问题二、战略评价中的关键问题n三

39、、战略实施后的企业绩效评价三、战略实施后的企业绩效评价一、企业战略评价的标准一、企业战略评价的标准n鲁梅特的四条战略评价标准 n（一）一致性n一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 n（二）协调性n协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。n（三）可行性n企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 n（四）优越性n经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势 二、战略评价中的关键问题二、战略评价中的关键问题n战略评价应能够做到：从管理的角度

40、对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 n战略评价活动应当连续地进行（一）外部因素评价中的关键问题n1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？n2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？n3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？n4.竞争者为何正在进行某些战略调整？n5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？n6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？n7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？n8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？（二）战略评价中需审视的内部关键问题n1.我们的内部优势是否仍是优势？n2.我们的内

41、部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？n3.我们的内部弱点是否仍为弱点？n4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？n5我们的外部机会是否仍为机会？n6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？n7.我们的外部威胁是否仍为威胁？n8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？三、战略实施后的企业绩效评价三、战略实施后的企业绩效评价n适用于战略评价的一些关键财务比率n1.投资收益率；n2.股本收益率；n3.盈利率；n4.市场份额；n5.负债对权益比率；n6.每股收益；n7.销售增长率；n8.资产增长率。运用财务比率进行的三种关键性比较n（1）将公

42、司不同时期的业绩进行比较；n（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较；n（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。采用数量标准进行战略评价中的潜在问题n绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的n对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果n在制定数量指标时总要利用直觉性判断。（二）战略评价的定性标准n西摩蒂尔斯的战略评价6定性的问题n1.战略是否与企业内部情况相一致？n2.战略是否与外部环境相一致？n3.从可利用资源的角度看，战略是否恰当？n4.战略所涉及的风险程度是否可以接受？n5.战略实施的时间表是否恰当？n6.战略是否可行？思考与练习题思考与练习题n1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？n2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？n3.什么是组织使命和组织宗旨？n4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？n5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？n6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？n7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？n8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。n9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？n10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？n11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？