[精选]能源企业招聘准备与招聘实施

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1、人力资源管理师工作要求第二章招聘与配置鉴定比重：理论知识13分 操作技能15分主要内容第一节招聘需求分析第二节招聘准备第一单元工作分析与胜任能力分析第二单元招聘程序和策略第三单元招聘渠道分析与选择第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用第二单元特殊政策与应变方案第四节离职面谈第一单元离职面谈第二单元降低员工流失的措施招聘的定义招聘的定义是指组织为了发展的需要发展的需要，根据人力资源规划人力资源规划和工作分析工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有能力又有兴趣有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜选出适宜人员人员予以录用的过程。第一节 招聘需求分析一、招聘环境分析招招聘聘环环境境分分析析外外

2、部部环环境境内内部部环环境境经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规发展方向发展方向财务预算财务预算战略规划战略规划发展计划发展计划组织文化组织文化管理风格管理风格人员需求人员需求直接调查直接调查查阅资料查阅资料ZY二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析u人员配置人员配置指的是人与事人与事的配置关系，目的是通过人与事人与事的配合以及人与人人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。X人人员员配配置置分分析析一、人与事总量分

3、析一、人与事总量分析二、人与事结构配置分析二、人与事结构配置分析三、人与事质量配置分析三、人与事质量配置分析四、人与工作负荷是否合四、人与工作负荷是否合理状况分析理状况分析五、人员使用效果分析五、人员使用效果分析X一、人与事总量配置分析有多少事，要用多少人去做。如何合理配置人力供给与需求：如何合理配置人力供给与需求：人力不足人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。人力过剩人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。兼而有之兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置X二、人与事结构配置分析根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成

4、。人尽其才才尽其用门当户对X岗位与人员配置表非熟练熟练技工职员专业管理工程技术管理待分配785822001005075355非熟练5050熟练60028572技工2008192职员100100专业管理602850工程技术80755管理3535使用岗位（人）人力资源（人）X三、人与事质量配置分析即：事的难易程度与人的能力水平的关系。应“据事选人，能级对应据事选人，能级对应”。根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。X人与事的质量匹配不符的两种情况：1、现有人员素质低于现任岗位的要求现有人员素质低于现任岗位的要求2、现有人员素质高于现任岗位的要求现有人员素

5、质高于现任岗位的要求调节措施：调节措施：职业培训职业培训降职降职调节措施：调节措施：升职升职X“人才高消费”特点：追求高学历、高能力。文凭至上。危害：1.高才低用的浪费；2.文凭低、实才高不用的浪费；3.高成本的浪费。现代人力资源的用人观：“量才适用”X四、人与工作负荷是否合理状况分析四、人与工作负荷是否合理状况分析即：事的数量（工作负荷量）是否与人的身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。l工作负荷过重：工作减少或新岗分担；l工作负荷过轻：工作增加或并岗；l标准：满负荷。X五、人员使用效果分析用绩效的好坏与自身能力用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。的强弱做比较。X工工作作绩绩效效低好能力能

6、力高能力低能力低绩效好绩效好能力低能力低绩效差绩效差能力高能力高绩效好绩效好能力高能力高绩效差绩效差差价值最高，留住、重用鼓励保持工作热情培训找出原因激励调整淘汰培训激励X三、招聘需求确定组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需变动状态，因此招聘是经常性工作：变动状态，因此招聘是经常性工作：n扩张时期扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔；n稳定时期稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态；n衰败时期衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁员、下岗政策。招聘需求产生的原因：招聘需求产生的原因：1、自然减员：离职、退休、

7、休假。2、业务量增大。3、现有人力资源配置的不合理。Y注意事项：1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否通过内部调整解决？2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响。Y第一单元：第一单元：工作分析和胜任能力分析第二节：招聘准备 确定工作分析目标和侧重点 收集和分析有关的背景资料 实际收集和工作分析信息 共同审核确认工作信息 形成职务说明书 制定具体的实施操作计划工作分析的基本流程 制定总体实施方案 与工作分析人员沟通形成任职条件说明书 使用职务说明书的反馈与调整职务说明书的使用培训Y实施方案包括的内容：实施方案包括的内容：1.建立工作分析

8、小组2.选择被分析的工作3.确定所需收集的信息内容4.选择工作分析的方法5.实施时间和活动安排6.组织形式与实施者Y与分析有关的背景资料1.国家（国际）职业分类标准；2.组织信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）；3.现有的工作说明或有关岗位描述信息。Y工作分析的主要目的和侧重点1.目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者的要求。2.目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务的标准。3.目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量化评估，4.目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到的要求内容和水平。5.其

9、它目的：划定权责范围、转调与升迁等Y工作分析的目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间 劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估目的项目Y任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源工作分析：人力资源管理的最基本工具管理的最基本工具工作分析信息收集的步骤确定工作分析信息的主要内容选择岗位信息的来源与收集者选择收集信息的方法书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作分析人员

10、、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法工作分析信息收集方法的选择1.根据目标进行选择根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便于比较；2.根据岗位特点选择根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法；3.根据实际条件进行选择根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。X观 察 法直接观察法阶段观察法工作表演法观察法：观察法：工作分析人员通过对员工正常工作状态工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、

11、程序、目的等信息记录下原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。得出工作分析成果的方法。n（较适用于对体力和事务性的工作人员，如：（较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）搬运工、操作员、文秘等）直接观察法：直接观察法：工作分析人员直接工作分析人员直接对员工工作的全过对员工工作的全过程进行观察。（如程进行观察。（如餐厅服务员的工作餐厅服务员的工作过程）过程）阶段观察法：阶段观察法：为完整观察到一些周期为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分性较长的工作，采用分段进行观察的方式。段进行观察的

12、方式。（如观察行政人员年底（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）筹备年终总结工作经验）工作表演法：工作表演法：工作分析人员对某些工作工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）盘问可疑人员）面 谈 法个别面谈集体面谈管理人员面谈面谈法：面谈法：通过工作分析者与工作通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。收集信息资料的方法。调查问卷法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合的答案调查问

13、卷法调查问卷法：根据工作分析的目根据工作分析的目的、内容等编写调的、内容等编写调查表，由工作执行查表，由工作执行者填写后回收整理，者填写后回收整理，提取出工作信息的提取出工作信息的一种方法。一种方法。工作日志法工作日志法：就是按时间顺序详就是按时间顺序详细记录工作内容与细记录工作内容与工作过程，然后经工作过程，然后经过归纳提炼，取得过归纳提炼，取得所需要的一种信息所需要的一种信息提取方法。提取方法。工作实践法：工作实践法：指工作分析者从事指工作分析者从事所研究的工作，通所研究的工作，通过实际参与工作掌过实际参与工作掌握有关工作要求的握有关工作要求的第一手资料。第一手资料。典型事件法：典型事件法

14、：是对执行工作者实际是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作中具有代表性的工作行为进行描述，工作行为进行描述，当记录数量够多时，当记录数量够多时，即可提供相当信息。即可提供相当信息。工作分析的具体步骤：（补充）工作分析的具体步骤：（补充）以观察、面谈法结合为例以观察、面谈法结合为例职务信息的初步调查职务信息的初步调查第一次工作现场考察第一次工作现场考察谈话谈话第二次工作现场考察第二次工作现场考察信息的综合处理信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的检验职位说明书的定稿职位说明书的定稿步骤步骤(1):职务信息的初步调查职务信息的初步调查1 浏览已有的文件，对此项工作的主要浏览已有的文件，对此项

15、工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了任务、主要职责及工作流程有大致的了解；解；2 准备最初的提纲，作为面谈的参考准备最初的提纲，作为面谈的参考；3 列出此项工作的主要任务与职责。列出此项工作的主要任务与职责。步骤步骤(2):第一次工作现场考第一次工作现场考察察1目的目的:使分析者熟悉现场的环境，了解使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。般的工作条件及主要的职责。2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3最好由任职人员的上级陪同做向导，进最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现

16、场观察。行现场观察。步骤步骤(3):谈话谈话1同该职务的实际担任者谈话，了解此工同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。作所规定的各项任务。2同基层的管理者谈话，进一步了解有关同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。工作的情况。3每天的谈话对象最好不要超过两人，每每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。人不超过三个小时。步骤步骤(4):第二次工作现场考第二次工作现场考察察1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；的信息；2最好仍是由首次观察与访谈时的那同一最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。位基层管理者陪

17、同去进行。步骤步骤(5):信息的综合处理信息的综合处理1对从书面材料、现场观察、与基层管理对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份分析、归类，写出一份工作说明书工作说明书；2工作分析者在遇到问题时，还需随时得工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；到基层管理者的帮助；3再查看一下最初列出的再查看一下最初列出的“主要任务与职主要任务与职责单责单”，确保所有的任务都能得到体现。，确保所有的任务都能得到体现。步骤步骤(6):职位说明书的检验职位说明书的检验1召集整个调查中所涉及的基层管理者及召集整个调查中

18、所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。说明书是否完整、准确。2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。意见。步骤步骤(7):职位说明书的定稿职位说明书的定稿1根据讨论的结果，最后确定出一份详细根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；的、准确的工作说明书；2最后的工作说明书应清楚、明了。最后的工作说明书应清楚、明了。职位说明书的内容职位说明书的内容-1-1基本资料(工作标识)（1 1）职务名称；（）职务名称；

19、（2 2）编号；）编号；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）所辖人员；（）所辖人员；（5 5）定员人数；）定员人数；(6)(6)编写日期编写日期工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程时间百分比；工作流程;权限等权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明n 工作绩效标准工作绩效标准Y任职资格说明n

20、最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性 n n 社会环境社会环境n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n

21、 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职位说明书的内容职位说明书的内容-2-2Y工作说明书编写要求工作说明书编写要求清晰具体简短使任职者一看就明白避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词简短扼要，描述主要职责6-8项YX胜任能力分析胜任能力分析n必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。n理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。X关键胜任能力因素关键胜任能力因素认知能力个人工作风格人际交往能力 分析和思考问题的能力分析和思考问题的能力在某种情境下采取何种行动在某种情境下采取何种行动工作成功与人际能力高度相关工作

22、成功与人际能力高度相关X胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平X发现胜任特征从岗位分类等资料中查询；运用关键事件法发现。即对岗位典型成功事例和失败事例进行分析，这些导致成功或失败的原因可能就是关键胜任特征。可通过任职者及其主管访谈获得关键事件。X界定胜任特征1.对获得的有关关键胜任特征信息进行归纳。2.界定通常要包括该胜任能力的定义和行为描述（必要时可划分等级）。3.例：人际理解能力定义：4.等级：0、1、2、3.X评估胜任特征水平在上述基础上，对胜任能力水平进行界定，作为招聘依据。X第二单元第二单元:招聘程序和策略招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段1.招聘需求分析：是否需要

23、招聘？2.明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？3.制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。选择：使用有效方法选出合适人员。录用：双方做出决定，达成匹配。对招聘的数量和质量评估 对招聘的时间效率和经济效率进行评估总结经验教训Y招聘计划人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的截止时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿招聘策略X招聘的人员策略：招聘人员是企业的窗口招聘人员是企业的窗口1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才的特殊手段。2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生共鸣。3、招聘人员应当是一个

24、公正的人；招聘人员的心胸决定人才入口的大小。4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。X招聘地点策略:考虑因素考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场状况和招聘成本等。1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。n全国范围-高级人才n跨地区市场-中级管理与专业人才n本地区-一般员工和技术工人X招聘时间策略：不适当的时间的危害：时间紧不适当的时间的危害：时间紧标准降、选拔略。标准降、选拔略。1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：例n征集简历时间

25、：10天n邮寄简历时间：4天n面试需要时间：5天n录用选择约需时间：3天n通知时间并答复：10天n新员工报到时间：24天因此，应在空缺出现前2个月刊登招聘广告。X第三单元：第三单元：招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择招聘渠道挑选步骤：分析企业的招聘需求分析招聘人员特点确定适合的招聘来源选择适用的招聘方法选择合适的媒体发布收集应聘者资料Y内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖

26、”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘来源X内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心职业介绍所猎头公司X不同招聘方法适用的招聘对象:招聘方法招聘方法适用对象适用对象不太适用不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员Y猎头公司的工作程序：分析客户需要搜寻目标候选人接触和测评提交候选人评价报告跟踪与替换YXXXXY与猎头公司合作应注意：企业要做的工作：企业要做的工作：1.明确职责和任职资格；猎头协

27、助2.录用决策；关键时介入说服3.付费注意：注意：1、对其资质进行考察；证书、能力2、约定双方的责任与义务；费用、时限、标准、保证期等3、选择猎头公司中最好的顾问。长期合作-保密、高效X发布信息媒体的选择：1、根据各种媒体的特点进行选择；报纸、杂志、广播电视、网络2、根据媒体的受众特点进行选择；3、根据媒体的广告定位进行选择。X 如何策划好的招聘广告AIDA吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动标题醒目标题醒目：抓住候选人的眼球；版面独特版面独特：展示企业形象，吸引阅读；突出卖点突出卖点：集中展示本企业有竞争力的优势。激发候选人的兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地理位置内容明确内容明确：便于

28、应聘者行动，减少无效咨询。如企业简介、职位职责、任职资格、福利待遇、应聘方式(传真、面呈、Email、网站登录)。选好合适媒体：报纸、广播、电视、网站、行业杂志Y第三节：招聘实施人员选拔：是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。X什么叫才能:指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。人员选拔的主要方法：笔试面试情境 模拟心理测试X根据岗位和才能要求选择对应的方法:经营管理能力文件筐法人际关系能力无领导小组讨论法智力状况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试心理素质心理测试中的投射测

29、验工作经验资历审核、面试中的行为描述法身体素质体检X总体求职者总体求职者6:16:1接到面试通知者接到面试通知者4:34:3实际接受面试者实际接受面试者3:23:2接到录用通知者接到录用通知者2:12:1新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔招募甄选金字塔X笔试方法：主要测试基础知识和素质能力优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。X面试的基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评

30、价阶段X三类面试比较三类面试比较非结构化面试无事先准备的题目无测评维度的设计高度依赖主持人的经验评分者一致性差标准化程度低半结构化面试有明确提纲及备选问题有明确的测评要素灵活变化问题及顺序评分者一致性中等标准化程度中等结构化面试有准备完整的题目严格按顺序提问有明确的测评要素评分者一致性较好标准化程度高（一）面试的准备阶段1、确定面试的目的；选择面试考官；设计面试问题；选择合适的面试类型；选择合适的面试时间和地点。2、面试考官要事先确定面试的事项和范围，提纲。3、了解应聘者资料，发现其个性、社会背景，对工作的态度、有否发展潜力等。Y（二）面试的开始阶段应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其

31、它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。Y（三）正式面试阶段不应该F 随意打断求职者讲话F 情绪化F 受话题或外在因素影响，注意力不集中F 对自恃过高者或表达方式恶劣者讽刺挖苦，争执。F 自己滔滔不绝地说F 对回答做任何评价F 教育应聘者F 面试中途下结论或给予承诺F 追问个人隐私F 提出引导性的问题F 轻信应聘者自己解释，要分析其价值取向应该F 专注聆听，观察脸部表情、姿势语调等非语言行为F 有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答F 保持开放态度F 保持相同程序，掌握控制权F 以平等态度对待应聘者F 不断变换探查的询问方式以减少造成盘问感受、拘谨的可能性F 作

32、描述性记录而不是评价性记录F 对中途发现的不符合条件者保持友善，耐心聆听。X（四）结束面试阶段给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。Z（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。Y面试中常犯的错误：提纲 评分表面试目的不明确：面试要解决哪些问题？提哪些问题才能解决？不清楚合格者应具备的条件：提前理清任职资格面试缺乏整体结构：没有提纲，随口提问，不系统偏见影响面试：下页X第一印象：第一印象：也称首因效应；即考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。X对比效应：对比效应：拿前一个应聘者来评价目前的应聘者。X晕轮

33、效应：即“以点代面”；从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。X录用压力：为完成定额，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加快速度，急于求成。X四、行为描述面试的运用X（一）行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。X另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。X面试中可能遇到的问题和对策：面试中可能遇到的问题和对策：

34、1、应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听）2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）X面试考官应通过行为描述了解两方面信息：面试考官应通过行为描述了解两方面信息：1、通过过去的工作简历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。例：我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程(目标)。这样老板需要我

35、们做点什么的时候，我就知道她的意思了，学习后（行动）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似的课程（结果）。行为型问题的STAR模型S：Situation，情景 T：Target，目标A：Action，行动R：Result，结果行为型问题的设计行为型问题的设计符合符合STAR的的问题的的问题z 举一个当你的例子。z 讲述一下你的具体例子。z 你有过的经历？讲述一下这样的经历。假STAR感情、意见 理论性或“将要如何”的陈述含含糊糊的陈述行为型问题的设计行为型问题的设计假假star问题举例问题举例M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”例：工作中我总是积

36、极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你的例子”，“讲述一下你的具体例子”我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A、完整的行为事例B、假行为事例C、欠缺情况/任务D、欠缺行为E、欠缺结果行为型问题的辨析行为型问题的辨析-1 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处

37、理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A 完整的行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题的辨析行为型问题的辨析-2 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A 完整的行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题的辨析行为型问题的辨析-3 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A 完整的行为事例B 假行为事例C 欠缺

38、情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题的辨析行为型问题的辨析-4 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。A 完整的行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题的辨析行为型问题的辨析-5注意：行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分从工作行为分析中得到的析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。人员选择时应注意的问题:1、简历并不能代表本人;2、工

39、作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊人员；成功会延续，失败必有原因。能力超强者离职率高。8、慎重做决定；用错人的代价是高昂的。9、考官要注意自身形象。是企业形象的代表，言语谨慎XY第二单元：特殊政策与应变方案特殊政策与应变方案一、针对特殊群体的招聘政策保护劳动者在就业过程中不受歧视。Z禁止使用童工规定禁止使用童工规定1991年4月15日发布；童工是指未满16周岁，与单位或个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童；特殊岗位需招聘16周岁以下的，需履行审批手续。

40、Z保护妇女权益劳动法13条：除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或提高对妇女的录用标准；Y残疾人保障法第四章应当按照一定比例安排残疾人就业，并选择适当的工种和岗位。Y民族区域自治法第23条民族自治地方的企事业单位要有优先招收少数民族人员。Y兵役法第56条义务兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置。Y台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定1994年2月由劳动部发布用人单位有特殊要求，且内地暂缺；由劳动部门证明，或在劳动部门指导下3周以上仍招聘不到的。Y外国人在中国就业管理规定1996年1月由劳动部、公安部、外交部、对外贸易经济合作部发布用人单位有特殊需要，国内暂缺；非文

41、化部批准，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。Y招募之外的其他解招募之外的其他解决决人力不足人力不足的方案的方案(应变方案应变方案)调配其他部门人员加班转包、分包、发包寻找大学生等兼职人员租赁员工工作重新设计n工作扩大化n工作丰富化工作满负荷X当招聘需求为正值（供小于求）当招聘需求为正值（供小于求）1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训X当招聘需求为负值（供大于求）当招聘需求为负值（供大于求）1、冻结招聘2、提前退休3、增加无薪假期4、裁员X第四节离职面谈员工办理离职的程序向部门书面申请部门提出意见交人力资源部人力资源部审核同意的填写辞职申请书办理移交人事部面谈办理离职手续离职离职:指

42、员工根据个人意愿,并经用人单位同意,与单位解除劳动关系的行为.员工离职的原因:个人原因内部原因外部原因制度问题、管理问题薪酬问题、员工满意度社会价值观、竞争对手政策法规、经济、交通物质利益、人际关系、自我实现、职业兴趣、不胜任Z特别注意：员工往往因为两个并存的原因而辞职：1.“推力”，即在本组织工作不顺心；2.“拉力”，来自另一家公司，即“这山望着那山高”。Z离职面谈的内容：建立融洽关系建立融洽关系了解面谈的目的了解面谈的目的对原来工作的意见对原来工作的意见探究离职的原因探究离职的原因新旧工作的比较新旧工作的比较改进意见改进意见结论结论X离职面谈的目的：通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深

43、入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。X建立员工保持策略的一般步骤建立员工保持策略的一般步骤 发 现 流 失发 现 流 失的主要原因的主要原因建立保持策略建立保持策略实施保持策实施保持策略略进行分析进行分析得到结论得到结论和主管交流、和主管交流、反馈反馈建立可能的、针对建立可能的、针对流失原因的解决方流失原因的解决方案案制订实施计划制订实施计划和主管交流，获取和主管交流，获取他们的同意和解决他们的同意和解决问题的承诺问题的承诺开始实施开始实施连续监测保持连续监测保持策略的有效性策略的有效性和主管交流，和主管交流，保持他们对此保持他们对此的关注

44、的关注获得非企获得非企业意愿流业意愿流失的低雇失的低雇员流失率员流失率离职面谈的技巧离职面谈的准备离职面谈的准备轻松明亮的房间，谈话时间20-40分了解辞职者的资料 面谈中的技巧面谈中的技巧营造轻松气氛，注意倾听当员工有抵触情绪时，要及时关心对方感受，不要唐突介入问题.面谈后的作业面谈后的作业分析离职的真正原因,消除不满情绪.XY当员工提出辞职时,要注意:1.快速反应快速反应2.保密保密3.为员工解决困难以把他争取回来为员工解决困难以把他争取回来Y第二单元:降低员工流失的措施物质激励措施:支付高工资支付高工资改善福利改善福利提高劳动效率开发产品增加利润X增加工资增加利润经营者的压力高素质的员工

45、精神激励措施:1.满足干事业的需要满足干事业的需要2.强化情感投入强化情感投入n直接沟通直接沟通n提供社交机会提供社交机会n使工作成为乐趣使工作成为乐趣3.诚心诚意留员工诚心诚意留员工不同时期的留人措施不同时期的留人措施n引入阶段：头引入阶段：头2-3年，使员工适应环境；年，使员工适应环境；n成长阶段：最有干劲的阶段。肯定工作、安排培训成长阶段：最有干劲的阶段。肯定工作、安排培训n饱和阶段：经验足够，成长瓶颈。训练、调职、晋升饱和阶段：经验足够，成长瓶颈。训练、调职、晋升n衰落阶段：关切疏导，适当福利衰落阶段：关切疏导，适当福利X困难时期的留人措施:1.既要加强激励,又要鼓励竞争2.既要关心爱护,又要教育引导3.既要充分放手,又要有效制约4.既要讲人情,又要有制度保证X