组织设计的任务

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1、 第五章第五章 组组 织织 第一节第一节 概概 述述 第二节第二节 组织设计的任务、原则和影响因素组织设计的任务、原则和影响因素 第三节第三节 组织部门化与典型组织结构组织部门化与典型组织结构 第四节第四节 组织层级化组织层级化 第五节第五节 人力资源管理概述人力资源管理概述 第六节第六节 组织变革与组织文化组织变革与组织文化第一节 概 述 一、组织的含义为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。协作是组织的实质。协作是组织的实质。组织结构：组织结构：是指组织的的基本架构，是指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排

2、。术和信息等所作的制度安排。q静态：静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络它们之间的特定关系的网络组织结构组织结构。q动态动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。织目标的过程。即管理基本职能之一。组织的管理学含义组织的管理学含义二、组织结构二、组织结构 组织结构组织结构是指组织的的基本架构，是对完成组织目是指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排。标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排。（1 1）组织结构的本质是职工的分

3、工）组织结构的本质是职工的分工协协作关系；作关系；（2 2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3 3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。q【注意【注意】与组织机构含义不同。与组织机构含义不同。组织机构组织机构是指企业是指企业设置哪些具体机构部门。设置哪些具体机构部门。组织结构的组织结构的特性特性可用其组织结构的复杂性、可用其组织结构的复杂性、规范性和集权性来描述。规范性和集权性来描述。1.组织结构的复杂性组织结构的复杂性 复杂性复杂性是指每一个组织内部在专业化分工是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、

4、管理幅度以及人员之间、部程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。门之间关系上存在的巨大差别性。组织结构的组织结构的复杂性表现为横向的差异性、复杂性表现为横向的差异性、纵向的差异性和空间分布的差异性。纵向的差异性和空间分布的差异性。2.组织结构的规范性组织结构的规范性组织结构的规范性的含义：组织结构的规范性的含义：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。它与职工在工作中自由发挥的程度成反比。引导员工的行为。它与职工在工作中自由发挥的程度成反比。构成构成组织产生规范化程度差异的因素：组

5、织产生规范化程度差异的因素：不同的技术和专业的工作；不同的技术和专业的工作；不同的管理层次的高低和职能的分工；不同的管理层次的高低和职能的分工；不同的组织成员。不同的组织成员。提高组织结构规范性的意义：提高组织结构规范性的意义：减少不确定性因素，提高组织效益，使组织更具有协调性；减少不确定性因素，提高组织效益，使组织更具有协调性；可以为组织降低生产或管理成本，为组织带来经济效益。可以为组织降低生产或管理成本，为组织带来经济效益。3.组织结构的集权性组织结构的集权性 组织结构中的集权与分权性就是组织决策权集中在哪一个管组织结构中的集权与分权性就是组织决策权集中在哪一个管理层次上的程度与差异。即决

6、策权高度集中在高层管理层上理层次上的程度与差异。即决策权高度集中在高层管理层上就是高度集权，反之就是低度集权或分权。就是高度集权，反之就是低度集权或分权。集权的适用范围：集权的适用范围：涉及到组织的各个行动的决策，如组织中涉及到组织的各个行动的决策，如组织中财物和法律方面的决策。财物和法律方面的决策。分权的意义：分权的意义：弥补管理者的能力和精力；弥补管理者的能力和精力；*对变化的环境迅速做出反应；对变化的环境迅速做出反应；*对组织成员有激励和培训作用；对组织成员有激励和培训作用；*有助于高层管理者集中精力解决长远的战略问题等。有助于高层管理者集中精力解决长远的战略问题等。复杂性、规范性和集权

7、性三者之间的关系复杂性、规范性和集权性三者之间的关系 复杂性与规范性之间的关系：复杂性与规范性之间的关系：纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性程度增大）程度增大）规范化程度降低。规范化程度降低。非技术性劳动分工增加非技术性劳动分工增加横向差异性小横向差异性小规规范化程度高；范化程度高；技术性劳动分工增加技术性劳动分工增加横向差异性大横向差异性大规范规范化程度低。化程度低。复杂性与集权性之间的关系复杂性与集权性之间的关系成反比。成反比。规范性与集权性之间的关系规范性与集权性之间的关系与组织与组织的性质和类型有关：的性质和类型有关：劳动密集型企业劳动密集型企

8、业高度规范性和高度集权性；高度规范性和高度集权性；技术密集型企业技术密集型企业低规范性和低集权性或低规低规范性和低集权性或低规范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，而不是操作性问题上，并取决于被管理者个而不是操作性问题上，并取决于被管理者个性）性）。第二节第二节 组织设计的任务、原则和影响因素组织设计的任务、原则和影响因素 组织设计的必要性组织设计的必要性组织设计的概念：组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。革和再设计。个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的不存在组织设

9、计的问题问题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设计需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。直接安排组织内部所有的活动。管理者无法安排组织中每一个人的每一项具管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。体工作。组织设计的必要性（续）组织设计的必要性（续）组织设计的目的：组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源的组织资源同时协调好组

10、织中部门与部门之间、人员与同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现目标的实现11一、组织设计的任务一、组织设计的任务组织设计的任务：组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。说明书。

11、一、组织设计的任务一、组织设计的任务为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：项工作：职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式 组织组织纵向纵向结构设计的结果是组织的结构设计的结果是组织的层级化层级化即确定由上到下即确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（方向性和连续性）。的指挥链以及链上每一级的权责关系（方向性和连续性）。组织组织横向横向结构设计的结果是组织的结构设计的结果是组织的部门化部门化即确

12、定每一部门即确定每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。各部门之间的工作关系。二、组二、组织设计的原则织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则控制速控制速度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则控制速控制速度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则三、组织结构设计的影响因素三、组

13、织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略发展战略业务特点业务特点外部环境稳定性外部环境稳定性组织规模组织规模发展阶段发展阶段人力资源状况人力资源状况第三节第三节 组织部门化与典型组织结构组织部门化与典型组织结构组织部门化应遵循以下基本原则：组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则一、组织设计的部门化一、组织设计的部门化（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发概念：按照生产、

14、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门门的管理部门总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调

15、动员工学习的积极性才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现目标的实现缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面多面手手”式的人才成长

16、式的人才成长（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部

17、门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监

18、督成本级人才的监督成本（三）地域部门化（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动活动总经理总经理研发部研发部日本市场日本市场部部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场中国市场部部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接

19、面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险派成本，也减小了不确定性风险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高成本过高组织设计的部门化（续）

20、组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动分组织的业务活动市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动概念：按照工作或业务流程来组织业务活动总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉锅炉部部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送送配电配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部二、典型的组织结构二、典型的组织结构 由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有

21、的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 第四节第四节 组织层级化（组织结构的运行）组织层级化（组织结构的运行）组织层级化的概念：组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要责关系，最

22、终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。求做出动态反应的有效组织结构形式。一、集权与分权一、集权与分权 组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处理好组织中不同成员之间的权力关系。理好组织中不同成员之间的权力关系。1.权力的性质与特征权力的性质与特征 权力的含义：权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所处在某一管理岗位上的人对组织或所管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影响能力）。响能力）。影响力的权力包括：制度权、专长权和个人影响权影响力的权力包括：制度权、专长权和个人影响权 制度

23、权制度权是管理系统赋予某以职务的权力是管理系统赋予某以职务的权力职权，实职权，实质是决策权，只与职位有关，与人无关；质是决策权，只与职位有关，与人无关；专长权专长权是管理者因具备某种专门知识和技能而产生是管理者因具备某种专门知识和技能而产生的影响力，与职位无关，只与人有关；的影响力，与职位无关，只与人有关；个人影响权个人影响权是因个人品质、社会背景等因素而赢得是因个人品质、社会背景等因素而赢得他人尊重和服从的权利他人尊重和服从的权利。2.集权与分权集权与分权 集权与分权是针对制度权集权与分权是针对制度权职权而言的。职权而言的。在组织中在组织中集权与分权是相对的概念，不存集权与分权是相对的概念，

24、不存在绝对的集权或绝对的分权。在绝对的集权或绝对的分权。因为在因为在“绝绝对对”的情况下，也就没有组织结构了。的情况下，也就没有组织结构了。分权与授权分权与授权 权力分散的途径主要有权力分散的途径主要有制度分权制度分权和和授权分权授权分权。制度分权制度分权是在组织设计中进行权力分配，具是在组织设计中进行权力分配，具有相对的稳定性。分权是否有效，主要取决有相对的稳定性。分权是否有效，主要取决于组织设计是否合理。于组织设计是否合理。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权义略大于分权，授权是上级把权力授予下

25、级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。在组织层级化设计中，影响组织分在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：权程度的主要因素有以下五种：影响影响因素因素政策的政策的统一性统一性组织规模组织规模的大小的大小组织的组织的可控性可控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段 二二、授授 权权含义：含义：授权是组织为了共享内部权力，激励授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思级，它包含三层意思：分派任务分派任务

26、授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任授权与分权的区别：授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人策权力分配给下级机构和部门负责人授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则授权基本原则 一个组织的能

27、力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。第五节第五节 人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源规划广义：泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。q简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，

28、需要多少人，需要什么样技能的人At when？How many？What is whom？狭义：是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评

29、价价 程序 技能 效率二、招聘与甄选二、招聘与甄选M因事择人M公开M平等竞争M用人所长n如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员雇员招聘的原则招聘的原则内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L来源局限、水平有限L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或

30、召回以前的雇员公开招募张贴海报查阅档案资料管理层指定 来源来源 方法方法招聘途径招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计）F借助中介机构F上门招聘F推荐来源来源方法方法甄选的基准 甄选，英文为screen，有审查的意思，还有防虫网，筛子的意思。要了解该人是否有胜任某一职务的才能 要判断能否适用于某一环境 是否有发展潜力 是否有忠诚度，是否能够融入企业组织甄选方法的类型 测验技术测验技术 评价中心评价中心 非测验技术非测验技术甄选甄选t心理测验心理测验t知识测验知识测验t劳动技能测验劳动技能测验t面试面试t申请表申请表t

31、情景模拟（工作抽样等）情景模拟（工作抽样等）t档案法与调查法档案法与调查法t能力能力t人格人格t兴趣兴趣心理测试+面谈+文件筐技术+无领导小组讨论 三、员工培训三、员工培训 一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式入培训）、在职培训和离职培训三种形式 。1.导入培训导入培训 2.在职培训在职

32、培训 常见的有工作轮换和实习两种。常见的有工作轮换和实习两种。3.离职培训离职培训 常见的方式包括教室教学、影片教学以及模拟常见的方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。演练等。四、绩效评估四、绩效评估（一）（一）绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。1绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；2绩效评估为组织发展提供了重要的支持；绩效评估为组织发展提供了重要的支持；3

33、绩效评估为员工提供了一面有益的绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子镜子”；4绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；5绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。供了依据。（二）绩效评估的程序与方法（二）绩效评估的程序与方法 1确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标 2确定考评责任者确定考评责任者 3评价业绩评价业绩 4公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见 5根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案（三）绩效评估的方法（三）绩效评估的方法 组织所采取的传统绩效评估方法主要有：组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。现代绩效评估更多采用目标管理法。