海尔渠道策略方案第八组

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1、海尔营销渠道策略一、传统渠道（一）、渠道政策在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在810%之间这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有34%。而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得

2、到保证的。（二）、渠道的市场划分：海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。一级地区：42工贸公司所在地，如青岛、广州、太原等城市为代表，主要以直接供货为重点。二级地区：地级市，如大同、佛山等城市，主要是以当地大商场、专卖店。三级地区：县级市、县，主要是设立专卖店、个体经营者。四级地区：镇，主要依靠专卖店及网络去覆盖。五级地区：村，依靠专卖店及网络去覆盖。（三）、渠道模式目前，海尔集团基本有下面几种模式:1、品牌专卖店。品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。优势：（1）.具有较强的品牌效应。（2）.可以维持在较高的价格水平上，利润较高。劣势:稳固性较

3、差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的转变，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商处于不利的位置。2、批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，施展了主导作用。优势:（1）.能迅速将产品导入市场。批发商使用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。（2）.费用较低。生产商只需在区域内派驻几名营业员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的费用。劣势:（1）.易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与生产商的会商过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比平常网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造

4、成冲击。（2）.商终端控制力度较弱。因为批发商的素质以及其对部属网点的控制力度等方而的题目，每每比生产商营业人员进行产品现场布置的效果要差的多。3、白货商场家电部。计划经济期间背景下产生的白货商场家电部曾经施展了不可更换的作用。优势：（1）.品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。（2）.资金较为充足。因为白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。劣势:经营机制老化，远没有形成顾客意识。4、国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐

5、、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。优势：全国性的家电连锁因为专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从供货商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量最大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。劣势：因为其过于强大的实力，使得家电商在与其会商的过程中处于显明的劣势。家电连锁企业的出现，标志着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销期间，

6、是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。5、国外连锁超市。优势：随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电渠道构成一定的影响。因为国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很轻易在国内迅速启动。劣势：因为目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分因为受到专业人员、经验等方而的制约，其优势没有施展出来，目前的零售量比较低。（四）、渠道成员的冲突批发商：网络主要分布于二三级市，其网络与海尔零售终端冲突，海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发商的发

7、展。商场：主要位于一二级市场，零售为主，少量批发，商场相互间的冲突；海尔重视，及批发商的网络冲突；海尔通过提供专供产品保护专卖店免受大户冲击，在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争。专营店：位于一级大城市，以零售为主；海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其做广告。个体家电经营者：主要一二三级市场均有，以零售为主；与专卖店的冲突选择直接从海尔进货或者从大户进货，海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争。制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商；海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在销售工作中，海尔公司

8、都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用做太多规划，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司，并按照海尔要求执行就可以了。（五）、海尔销售渠道的特点：（1）渠道层级：层级短，渠道以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售的70%。（2）渠道成员：依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的5202%；通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展。（3）与经销商的关系：以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益。（4）物流配送：尚未建立中转的二、三级会根据需求定期送货。(5) 价格控制：根据市场需求制

9、定零售价格，倒推出各层级的有限利润空间，年终返利成为经销商利润的主要来源，便于厂家控制。（6）信息反馈：通过大量促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。（7）海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制；（8）海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管（9）海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域（10 ）对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持。（六）、各电器企业渠道模式：海尔模式-零售商为主导的销售网络系统美的模式批发商带动零售商格力模式厂商股份合作制志高模式区域总代理制（七）、海尔模式具有以下优点：提高企业的利润水平；占据卖场位置，有利

10、于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。防止窜货和低价倾销（八）、海尔模式存在一定弊端：管道建设初期需要消耗大量的资源；收效较为缓慢且管理难度大。以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益。二、网络渠道（一）、海尔网络化海尔集团早在1996年底就在国内企业中率先申请域名，建立海尔网站，开始利用海尔网站向国内外进行宣传。作为国际化的海尔，海尔网站从一开始就提供中英文双语网站。海尔网站包括：工贸FTP、海尔空调商用方案支付平台、海尔天猫官方旗舰店、海尔商城等。后期又与多家网购企业合作，拓展自己的销售渠道。从1984年至今，

11、海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业需要打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散；同时为了跟上用户点击鼠标的速度，企业需要颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体；在此基础上，探索按需设计、按需制造、按需配送的

12、供需链体系。（二）、营销模式海尔网络化发展战略的基石是“人单合一双赢”模式。“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一双赢”就是员工给用户创造价值的同时，能够实现自身的价值,该模式旨在搭建一个机会公平、结果公正的充满活力的价值平台。此外，海尔率先推出“24小时限时达，超时即免单”服务，消费者在网上商城下单后， 24小时内就可享受集送货上门、调试安装于一体的一站式服务，满意后再付款；如果海尔在24小时内没有送货到门，消费者购买的任何产品都可免单。能够做出如此承诺，海尔商城的独到之处在于将虚网销售与现实渠道相结合，依托海尔商城网购平台下单，通过遍布全国的专卖店迅速进行配送，负责送货上门、安装，与传

13、统网商采用第三方物流送货相比，海尔商城如此做法不仅突破了区域限制，而且将送货时间由平均5-7天缩短到了24小时以内，让消费者在一天之内就能体验到购买新产品的乐趣，彻底改变了以往网购家电中的“送货慢”、“送货难”的问题，因而受到市场的一致好评。此外，海尔商城还在服务方面下足功夫，推出了一站式服务：在售前，海尔专业家电设计师免费上门为用户量身定制专业家电设计方案，在售中，海尔商城推出购物全程在线导购；产品售出后，海尔商城做到即需即送、人货同步，为用户排忧解难，体现出海尔以顾客为中心的理念。 三、海尔渠道特点 海尔网络+渠道最大的特点在于线上线下的完美配合，实现了E+TT,(E电子手段；T传统业务)，通过统筹规划将定价、库存、物流统一管理，完成了与商家、消费者“0”距离。3 / 3文档可自由编辑打印