[精选]第八讲人力资源战略(段本)

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1、人力资源战略安徽大学管理学院公共管理系 段 华 洽概念v人力资源战略:组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。制订程序制订程序v第一步：内外环境分析第一步：内外环境分析1、外部环境分析：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业内所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状增长趋势及人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。2、内部环境分析：企业内部的资源；企业总体发展战略；企业的组织文化；企业员工的现状；企业员工的期望（物质生活期

2、望、工作及职业发展期望）。3、劳动力市场分析：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况；经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力资源的再生现状及趋势。4、社会文化与法规分析：对海外公司尤其重要，主要包括当地的文化风俗；政策与法规；人们的主导性价值观；当地文化与本国文化的差异。v5、SWOT分析：要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具有的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。6、组织内部资源分析：人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；分析本组织可利用的其它资源，如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可

3、用于人力资源开发与管理的资源。7、企业战略与企业文化分析：企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，人力资源战略与政策应该与企业文化一致。8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要一支稳定的员工队伍。v第二步：战略制订第二步：战略制订v1、确定人力资源开发与管理的基本战略和目标，它是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。v2、人力资源战略总体目标的分解，即将

4、目标层层分解到子公司、部门和个人身上。确定子目标时，既要根据部门、员工的自身条件与能力，切不可作出不切实际的子目标，又要保证分解后的目标是具体的任务，具有可操作性和可监控性。v3、确定人力资源战略实施计划，将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤。主要回答如何完成和何时完成人力资源战略目标两大问题。前者主要提出人力资源战略目标实现的方法，后者从时间上对每个组织、部门与个人应完成的目标或任务做出规定。v4、人力资战略源实施条件的保障计划，对人力资源战略的实施从政策上、资源上（包括人、财、物、信息）、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的保障。v5、战略平衡：是指人力资源战略、财务战

5、略、市场营销战略、生产战略等之间的综合平衡。由于各战略一般来自于不同的部门和不同的制定者，因而往往带有部门和个人倾向性，并过分强调自身的重要性，以获得组织的政策优惠与更多的资源援助，因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。v6、合理配置组织内的资源，实施保障计划是需求，资源配置过程是供给。这个过程是根据战略目标、实施计划与实施保障计划提供所必须的一切资源。v7、制订人力资源规划，它是人力资源战略实施计划的具体体现，必须具有非常强的可直接操作性。v第三步：战略实施第三步：战略实施v实施过程中的重要工作：v1、日常人力资源开发与管理工作，将人力资源战略与人力资源规划落实到实处，并检查战略与规划实施情

6、况，对管理方法提出改进方案，提高员工员工满意度，改善工作绩效。v2、协调好组织与个人间的利益关系，过分强调组织利益而忽视个人利益，则会导致员工的不满，过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来损失。v在战略实施过程中，应善于利用一切资源，以帮助人力资源战略的实现。如信息处理的工具和方法；员工潜能的发挥；企业文化与价值体系的利用等。v第四步：战略评估第四步：战略评估v人力资源战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实之间的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略和实际的过程。战略评估，同时还是对人力资源战略的经济效益进行评估的过程，即进行投入与产出比或节约的成本比的分析。人

7、力资源战略制订的方法人力资源战略制订的方法v1目标分解法：根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。v其优点：战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好。v其缺点：战略容易与实际相脱离，容易忽视员工的期望，过程十分繁琐，不易被一般管理人员掌握。v2目标汇总法：既目标分解法的逆向过程。首先由部门和员工讨论，制定个人工作目标，在目标制订时充分考虑员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方法与方案，规定目标目标实施的方案与步骤，然后组织再由此形成部门的目标，由部门

8、目标形成组织的人力资源战略总目标。v其优点：目标与行动方案非常具体，可操作性强，充分考虑员工的期望。v其缺点：全局性较差，对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。由于部门与个人的目标确定往往采用经验估计、趋势估计的方法，带有较多的主观臆断。企业战略企业战略v企业战略含义企业战略含义v企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策。v钱德勒：企业长远目标，实现目标的行动方案，资源分配。v安索夫：是企业产品和企业活动与市场的组合。v奎因：企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。v企业战略分为三个层次企业战略分为三个层次：v总战略：企业经营

9、与发展的总体目标和方针政策v事业战略：企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略事业单位（SBU）或事业部所制订的发展目标与规划。v职能战略：各事业单位里各职能部门的目标、方法和计划。v如果企业只在单一领域里经营，且规模较小，则可能不存在事业战略。v企业战略分类企业战略分类v1企业的基本经营战略v波特指出：一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的独特性和顾客价值，二者缺一不可。v(1)成本领先战略：力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，从而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。尤其适用于成熟的市场和技术稳定的产业。v(2)产品差异化战略：使自己的产品区别于竞争对手

10、的产品，保持独特性。如生产创新性产品、既竞争对手无法生产的产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优质品质超过竞争对手，既让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。v(3)市场焦点战略：企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他们产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存与发展。v2、企业的发展战略v(1)成长战略vA、集中式成长战略：在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。vB、纵向整合式发展战略：向原有企业产品的上游产业或

11、下游产业发展。vC、多元化发展战略：在原有产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的多角化经营格局。v(2)维持战略：坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。这种战略的企业经营目标不再是高速的发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。v(3)收缩战略：当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化陷入危机时，采用这一战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略包括转向（放弃当前经

12、营的产品产业而转入其他经营领域）、转移（已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“恶狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”）、破产（通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或为了断一指而保留全身）、移交（将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成）。v(4)重组战略：通过资产重组的方式寻求发展的战略。常见的资产重组方式有兼并（既一家企业收购另一家企业，被收买企业的法人主体被撤消，整体并入收买企业）、联合（两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤消，全部并如新的企业）、收购（一家企业对

13、另一家企业的产权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购的企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司）v企业文化战略企业文化战略v指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值观念和行为规范。它来源于企业经营管理者的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。v特点：v发展式：强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非条规化。v市场式：强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营指标。v家族式：强调企业内部的人际关系，具有大家庭般的温情主义，最受重视的价值是忠诚和传统。v官僚式：强调企业内部的规章制度，重视企业的结构、层次和职

14、权，注重企业的稳定性和成长性。人力资源战略分析人力资源战略分析v属于企业职能战略层次。v1美国康乃尔大学把人力资源战略划分为三种：v诱引战略：通过丰厚的薪酬制度诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。如利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。薪酬高导致人工成本的增加，因此很多企业实行员工数量控制，所吸引的员工通常是技能高度专业化、招聘和培训费用相对较低，管理上则采取单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。v投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发与培训，注意培育良好的劳动关系，并与员工建立长期的工

15、作关系，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。如孟尝君的“三千食客”。v参与战略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在员工的培训上也注重员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。如日本企业的QC小组。变革程度管理方式人力资源战略基本稳定微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理和高压式管理并用转型式人力资源战略2史戴斯和顿菲的划分

16、，根据企业变革的程度不同而进行的划分 v家长式战略：主要运用于避免变革、寻求稳定的企业。v特点：v1、集中控制人事的管理v2、硬性的内部任免制度v3、强调秩序和一致性v4、重视操作和监督v5、人力资源管理的基础是奖惩与协议v6、注重规范的组织结构与方法v发展式：当企业处于不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略v特点：v1、注重发展个人和团队v2、尽量从内部招聘v3、大规模的发展和培训计划v4、运用“内在激励”多于“外在激励”v5、优先考虑企业的总体发展v6、强调企业的整体文化v7、重视绩效管理v任务式：企业面对局部变革，战略的制订是采取自上而

17、下的指令方式。这种企业在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度。v特点：v1、常注重业绩和绩效管理v2、强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查v3、注重物质奖励v4、同时进行企业内部和外部的招聘v5、开展正规的技能培训v6、有正规程序处理劳动关系和问题v7、重视战略事业单位的组织文化v转型式：当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理方法，包括企业战略、组织机构和人事

18、的重大改变，创立新的结构、领导和文化。v特点：v1、企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整v2、进行裁员，调整员工的结构，缩减开支v3、从外部招聘骨干人员v4、对管理人员进行团队训练，建立新的理念和文化v5、打破传统习惯，摈弃旧的组织文化v6、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制人力资源战略与企业战略的配合人力资源战略与企业战略的配合 v一、人力资源战略与企业基本经营战略的配合 经营战略经营战略文化战略文化战略人力资源人力资源战略战略薪资战略薪资战略成本领先战略（低成本、低价格）官僚式企业文化诱引战略丰厚的薪资待遇，管理模式以利益交换为基础产品差异化战略发展式企业文化投资战略市场平均薪

19、资，视员工为投资对象，储备多种专业人才高品质产品经营战略家族式企业文化参与战略平均薪资不高，着眼于团队建设、自我管理和授权管理v1、采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现，如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本造成严重影响。v2、采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工的独立思考和创新工作的能力。员工的工作内容

20、较模糊，非重复性并有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其创造性。v3、采取高品质战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。如日本企业就广泛采用这一战略。v二、人力资源战略与企业发展战略的配合v1、集中式单一产品发展战略：企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高级集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观

21、判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。v2、纵向整合式发展战略：采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。v3、多元化发展战略：采取这种发展战略的企业因为经营不同的产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）

22、或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准，对员工的考绩主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用，奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益，员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至跨事业单位的系统化开发。人力资源战略与员工期望 组织如何最大限度地满足员工的期望 员工如何根据组织发展的需要来确定个人的期望 物质生活期望 工作及职业发展期望战略性人力资源管理公司战公司战略略企业文化考核中兴通讯报个人绩效考核薪酬福利干部管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设

23、计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）v机制、制度、流程、技术v牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

24、v基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v价值评价与价值分配（考核与薪酬）v文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大人力资源开发与管理系统四大支柱支柱v机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权科学化、系统化的制度设计，

25、建立理性权威威v流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系的关系v技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率高人力资源开发与管理的效率要点要点2 2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉

26、力牵引机制牵引机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系职位管理与任职资格体系、业绩业绩管理管理体系体系、职业生涯与能力开发职业生涯与能力开发体系体系。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质

27、是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。）。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工

28、的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控）信息反馈与监控（2）目标责任体系）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化）行为的标准化、职业化 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1

29、）竞聘上岗与末位淘汰）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，四能机制，能上能下、能左能右、能进能上能下、能左能右、能进能出、能升能降能出、能升能降）（3）人才退出制度）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造离职计划、学习深造)6 6、人员退出补充机制、人员退出补充机制在职在职员工员工2 2、人员退出的氛围营造、人员退出的氛围营造3 3、科学的选拔与评价人才、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗或二次上岗上岗阶 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通

30、道五退出5 5、人员退、人员退出拉动机制出拉动机制4 4、人员退出通道设计：、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出多通道、分层分类、逐步退出1 1、人人员员退退出出动动因因和和依依据据研研究究1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公

31、平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次

32、选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的

33、退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核

34、心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图案例（五凌电力）案例（五凌电力）要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理v他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过

35、劳动合同建立企业与员工的劳动双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。企业同步成长。v问题：问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变 v解决要点：解决要点：v 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法

36、、新奥企业纲领，企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）白沙文化发展纲要）v 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：制定具有操作意义的企业文化建设规划：v 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景v 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标）确立企业文化建设的战略目标与子目标v 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划）制定详尽的企业文化策略与行动计划v 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度职能，

37、年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）文化绩效的评估）v 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）团队建设与文化要求）经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划

38、系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织2、战略性人力资源管理运行系统的六大系统、战略性人力资源管理运行系统的六大系统企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训

39、依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统