企业绩效管理模板范本

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1、绩效管理办法1 范围 本办法规定了绩效管理的原则、方式、对象、考核内容、形式、周期、评分、监督、结果应用、绩效沟通等事项的管理要求与方法.本办法适用于 。 2 职责2。1 人力资源部职责2。1。1 人力资源部负责绩效管理的归口管理。2.1。2 负责组织开展单位绩效考核及岗位绩效考核。2.1。3 总结分析绩效完成情况，提出绩效改进建议.2.1。4 负责组织各单位制（修）订各单位负责人以下岗位绩效指标库、季度岗位业绩、态度与年度能力考核表。2.1。5 负责汇总并运用考核结果，协调、处理考核申诉。2。1。6 负责收集分析各单位绩效管理的改进建议，提交绩效管理报告。2。1。7 负责培训、指导与监督各单

2、位绩效管理工作，并提供相关咨询.2.2 战略管理部职责2。2.1 依据年度方针目标、专项计划，组织制（修）订各单位绩效指标库。2.2。2 组织汇总评估各单位业绩合同完成情况。2。2.2 依据年度方针目标、专项计划、工作计划检查各单位业绩完成情况并汇总。2。2。3 负责总结分析单位绩效完成情况,提出绩效改进建议.2。3 各单位职责2.3。1 负责拟订本单位负责人以下各岗位绩效指标库、季度岗位业绩考核表，并报送人力资源部审核。2.3.2 负责实施本单位岗位业绩、能力态度考核,并汇总、报送岗位绩效考核结果.2.3.3 负责本单位岗位绩效辅导、反馈面谈,并帮助员工制定和实施绩效改进计划。2.3。4 协

3、助人力资源部，协调处理本单位员工考核申诉,并在人力资源部的指导下组织维护和使用员工绩效档案.2。3。5 各制造部负责一线员工绩效考核的标准编制、实施、结果运用与备案,绩效考核内容、考核周期、实施、结果运用等由各制造部结合实际情况确定与实施。3 管理内容与方法3.1 原则3。1。1 公开性原则:考核过程公开化、制度化.3.1.2 客观性原则：以事实和标准为依据，排除主观因素和臆测.3。1.3 反馈性原则：考核结果及时反馈至考核对象，并建立畅通的绩效申诉渠道.3.1。4 时限性原则:绩效考核仅评估考核期内考核对象的综合状况，不溯及考核期之前行为.3.2 方式绩效考核分为单位业绩考核与岗位考核。3。

4、3 考核对象与考核者a) 单位业绩考核对象为各职能部门、制造部，由考核评审小组作为考核者，考核评审小组由总经办成员及与被考核单位工作密切联系的部门负责人组成.b） 岗位考核对象为各单位负责人以下员工，但不包括一线工人和试用期员工（当季转正即纳入考核范畴)，岗位考核由各级主管承担考核者。3.4 考核形式单位业绩考核与岗位考核分别采用单位业绩考核表、岗位业绩考核表的形式进行.3。5 考核周期与流程3.5.1 考核周期：营销职系考核周期为每2个月考核一次，其他职系为每季度考核一次；考核要求于考核周期末当月25日开始,于1015个工作日内完成。3。5.2 考核流程：单位考核由考核评审组长负责召集考核评

5、委进行考核评分，考核结果与被考核双方确认，考核组长牵头制订下2-3个周期的考核计划与指标，经总经理审批后报考核办公室备案；岗位考核由各单位负责人、各级主管考核直接下属，考核结果与被考核双方确认，由单位负责人审核评级,各主管与下属共同制订下周期考核计划与指标，报单位负责人备案。3。6 考核内容3.6。1 单位业绩考核内容3。6。1。1 单位业绩考核包括关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）、一票否决项等.a)关键业绩指标(KPI)分为效益类、营运类、组织类.指标总数原则不超过15项，单个指标的权重根据重要度进行设定。效益类指标,包括净资产收益率、息税前利润、净现金流量等（主要反映公司经营业

6、绩和现金收入能力）.营运类指标，根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责要求，结合上年度各期指标完成情况设定当期指标（主要反映单位及岗位生产经营目标的实现效果）。组织类指标,包括内部客户满意度、关键岗位流失率、培训计划完成率等（主要反映贯彻执行公司工作方针和各项任务的落实程度、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化）。b)工作目标设定（GS），根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责，设定工作目标.c)“一票否决指标,根据生产经营过程中严重影响企业运营和声誉的重大事项确定.3.6。1.2 考核指标权重设定根据各单位职能职责在价值链上重要程度确定各类考核指标的权重范围，见下表：业绩指标

7、单位名称KPI（6080）GS效益类营运类组织类市场部销售部生产采购部各制造部技术部30%-40%3040%102030%财务部质管部战略管理部人力资源部20%-3020-301030403.6.1.3 各单位业绩考核指标除包括公司级及本部门级关键业绩指标与工作目标外，同时包括与相关部门及各项目配合的关联指标、工作态度等指标,权重由考核评审小组确定。3。6.2岗位考核内容3。6。2.1岗位季度考核内容包括业绩考核（KPI、GS）与态度指标；年度综合考核除上述三项外，增加能力指标。a)业绩考核:KPI与GS指标释义同3。6.1。1，来源于单位业绩指标的分解、岗位职责、专项/工作计划等，确保年度方

8、针目标层层分解、落实到岗,基层岗位不直接考核效益类指标.指标总数原则上不超过15个，单个指标的权重根据重要度进行设定，幅度为5%-30%。b)态度考核：见管理职系岗位态度考核表。c)能力考核：见管理职系岗位能力考核表。3。6.2。2考核指标权重设定 根据各职系确定各类考核指标的权重范围，见下表。业绩指标考核对象KPIGS态度效益类营运类组织类管理职系401040%10(特殊岗位不超过20）营销职系60%30%支持服务职系30%60专业技术职系备注：指标权重可依据岗位情况适当调整，幅度控制在10以内。3。7 考核评分3.7.1 单位业绩考核评分单位业绩考核采取定量和定性即KPI、GS与一票否指标

9、相结合的方式.a）单项KPI考核得分计算目标值为正增长的指标：KPI考核得分=KPI完成值/KPI目标值100目标值为负增长的指标:KPI考核得分=100+（1KPI完成值/KPI目标值）100当KPI完成值优于或等于KPI目标值时，则按满分计算.b)单项GS考核得分计算GS得分=目标实际考核得分重要度系数难易系数GS考核主要评估各单位专项计划、重点工作、其他项目完成情况。完成情况分完成、基本完成、未完成与未开展四等,得分按考核评价等级确定。评分等级完成基本完成未完成未开展考核得分10080600备注完成：提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容相一致，此项工作到此结束或可转入下一阶段

10、工作，在下一步的工作安排中，无须再安排此项工作。基本完成：提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚有差距,从完成的量来看，已达到全部任务额的80%以上,但尚未全部结束或不能马上转入下一阶段工作,在下一步的工作安排中，还需要少量精力投入此项工作.未完成:提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚存在较大差距,从完成的量来看，此项工作刚刚开始或不足全部任务额的80，在下一步的工作安排中，还需要较多精力投入此项工作或几乎要重新安排。未开展：不能提供文字记录或事实现状验证执行结果，,在下一步的工作安排中，还需要重新安排或调整此项工作。公司年度主要任务,按重要程度，确定等级，即、三个等

11、级；各单位主要任务等级限定在、二个等级内，对应的重要度系数见表：GS 重要度系数1。51。2 1.2-1。051.05-1同时，各项GS指标按外部环境负影响、人均工作量、内部条件成熟度、进度等影响要素与效果，采取“五分制”的方法（下表）进行评分，确定难易系数。要素外部环境负境影响（20）人均工作量（10%）内部条件成熟度（20%）进度（10)效果(40%)严重较小无超负荷正常不足尚未具备基本具备已具备提前按时延期超出预期达到预期未达预期标准分520520520520520得分计算公式综合得分=（单项要素得分相应比例)各项GS指标综合得分根据不同的分值设置不同的比例与难易系数,见下表：综合得分4

12、5分3-4分23分1-2分1分及以下比例51070%105%难易1。5-1。21。21。051.05-1.010.90.9-0.8c）一票否决指标 因重大质量问题或突发性危机事件未及时采取有效措施,使公司利益造成重大损失，或对重大安全事故负有直接责任的，实行一票否决。重大事故或事件所发生的季度及年度绩效考核得分均为零。d）单位考核得分计算单位季度考核得分=（单项KPI考核得分单项KPI权重）+（单项GS考核得分单项GS权重)单位年度考核得分=本单位季度考核得分440+（单项KPI考核得分单项KPI权重）+(单项GS考核得分单项GS权重)603。7。2岗位考核评分a)KPI考核评分按3。7。1

13、a）执行.b）GS根据专项计划与岗位职能职责设定目标,GS指标评价等级分为六级。评价等级1级2级3级4级5级6级职责范围内未完成任务,工作表现低于合格水平职责范围内勉强完成任务，工作表现基本达到合格水平职责范围内基本完成任务,达到合格水平职责范围内出色完成任务，达到良好水平出色完成职责范围内的任务，达到优秀水平出色完成职责范围内的任务，并有能力帮助他人或超额完成组织目标，达到优秀水平考核得分4060708090100c)态度指标固定权重为10%（特殊岗位不超过20%），由直接上级评分.d）能力考核采取自评、互评及直接上级评价的方式，按年开展。互评对象原则上为3-5人，根据业务关系选择联系非常密

14、切的同级别员工（在同级别员工数量较少的情况可适度选择下属员工)进行评价。e)岗位考核得分计算 单位负责人岗位考核得分计算个人季度考核得分=本单位季度考核得分个人年度综合考评得分=本单位年度考核得分80+能力考核上级评分20% 单位负责人以下员工考核得分计算岗位季度考核得分=(单项KPI考核得分单项KPI权重单项KPI综合调节系数）+ (单项GS考核得分单项GS权重单项GS综合调节系数）+态度考核得分10%岗位年度考核得分=(前3个季度岗位考核得分)/360第4季度岗位考核得分40%能力考核得分上级评价得分80自评得分5互评得分15个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分90+能力考核得分10%

15、f)综合调节系数的确定各项指标根据工作重要度、工作难度、工作量等工作过程的影响要素，采用“五分制（下表)进行评分。 要素工作重要度(40%）工作难度（30%)工作量（30%）非例行特别重要的工作非例行的重要工作例行性较重要的工作例行性一般工作临时性简单辅助工作开创性工作,需大量资源投入内部无例可循，需较大资源投入有例可循，一般资源投入内容简单，较少资源投入内容简单,很少资源投入超出同岗位平均50以上超出同岗位平均30以上超出同岗位平均20以上与同岗位平均相当低于同岗位平均标准分543205432154320得分公式工作过程综合得分=（单项要素得分相应比例）根据各项指标工作过程综合得分的不同分值

16、设置不同的综合调节系数。工作过程综合得分4-5分34分2-3分1-2分1分及以下系数1.15-1。21。11.151。051。11-1。050.91无影响因素，可不考虑综合调节系数。3.8 考核监督3.8.1 绩效考核实施过程中，战略管理部、人力资源部应对考核对象工作进度加以监督，收集必要的考评数据，若发现问题,及时沟通处理。3。8.2 因外部环境的重大变化或不可抗力原因,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象需详细陈述偏差原因；战略管理部、人力资源部在充分调查分析的基础上,根据外部环境趋势的预测,与考核对象磋商确定业绩目标的调整建议。3。9 考核结果运用3.9.1 单位业绩考核结

17、果运用各单位季度、年度考核得分作为各单位参加公司评优评先的依据，并根据考核得分从高到低分布为A、B、C、D、E五个等级，季度考核结果作为单位负责人绩效工资发放(季度绩效工资采取“当月预发,当季考核结束结算的方式”)的依据,年度考核得分作为部门奖金系数的依据，详见下表：考核评级ABCDE单位奖金系数1.351。251.21。0510.95-0。80。75-0.653.9.2 岗位考核结果运用3.9。2.1 考核评级 依据岗位季度考核得分和个人年度综合考评得分按强制分布比例对员工评级，分别作为季度绩效工资和年终奖的计算依据，考核结果原则上按同层级进行强制分布,具体如下：a）单位负责人由考核评审小组

18、按单位考核结果评为A、B、C、D、E五个等级（不限比例），岗位人员由各单位负责人按层级根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为A、B、C、D、E五个等级，具体比例详见下表；若本单位人员少于6人，则由各单位负责人根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为（A或B)、C、(D或E）三个等级，单位负责人对A、B与D、E进行调控;b）原则上单位负责人以下各单位所有员工的考核评级分布情况不得超过附表所定范围.当季部门考核结果为A、B级的，岗位考核结果D、E级比例可相应缩减,部门考核结果为D、E级的,岗位考核结果D、E级比例相应增加,等级分布比例见下表：部门考核岗位评级比例ABCDEA1075%3%

19、0B15%1310%75%C757575%7575D自定5%101010E自定自定5%10%C）绩效工资与奖金计算岗位月度绩效工资的发放额根据员工在考核期内的考核评估结果确定，各岗位根据工资等级对应相应的考核工资,乘相应的考核系数，C级获得标准绩效工资，A、B级为奖励，D、E级扣除相应考核工资。考核等级ABCDE员工季度考核工资系数1.41。210.80。6副主管及以上（含单位负责人）季度考核系数1。21.110。90。8岗位年度奖金=年度考核奖金基数年度考核奖金系数，岗位年度考核奖金系数=年度单位考核奖金系数岗位年度考核系数，岗位年度考核按考核结果对应不同系数，见下表： 考核等级ABCDE员

20、工年度考核系数2.5210.80.5副主管及以上（含单位负责人）年度考核系数1.11.0510。950。93.9。2。2员工优化对于年度评级为“A”的员工，通过了解员工职业发展意向，列入后备人才储备，同时对薪酬调整、培训机会等予以优先考虑；对于年度评级为“E”的员工,且不能胜任工作的，由单位负责人提出绩效整改计划，给予一次换岗或培训机会，如在限期内仍不能胜任，则解除劳动合同。3.10 绩效沟通3.10。1 绩效面谈a）单位绩效考核结束后，各考核评审组长与被考核单位负责人进行面谈，确认考核结果，分析部门绩效与不足，制定相应改进计划。b）岗位绩效考核结束后，考核人应当与被考核人进行绩效面谈，分析被

21、考核者的工作绩效与存在不足，讨论制定双方都能接受的绩效改进计划，同时对考核结果进行确认，对季度考核评级为D、E的员工还必须形成考核面谈记录（见绩效面谈改进表）。员工年度考核结束需建立年度考核面谈记录（见绩效面谈改进表）.3。10.2 绩效申诉3。10。2.1 绩效考核结束后，单位/员工如认为考核结果未能真实反映其工作绩效，有权在考评结束3个工作日内以书面形式直接向人力资源部提交绩效考核申诉表。申诉单位/员工必须对申诉内容真实性负责。3。10.2。2 人力资源部对申诉内容进行调查核实，在收到申诉报告7个工作日内将处理意见反馈给申诉方.4 本办法由人力资源部负责解释.5 记录 （单位）业绩考核表岗

22、位业绩考核表管理职系岗位能力考核表其他职系能力考核表管理职系岗位态度考核表其他职系态度考核表绩效面谈改进表绩效考核申诉表_年度员工考核汇总表绩效管理办法Xxxxxxxxx有限公司 (单位)业绩考核表被考核单位单位负责人考核周期关键绩效指标(KPI指标）权重评价标准基本目标目标完成值考核得分数据来源效益类指标营运类指标组织类指标工作目标完成指标(GS指标)权重评价标准与执行过程要求完成情况评分重要度难易度考核得分数据来源一票否决类指标l业绩考核分值： 被考核单位负责人: 考核评审组长： 考核日期 xxxxxxxxxx有限公司岗位业绩考核表被考核人姓名单位岗位考核人姓名、职位考核季度关键业绩指标（

23、KPI）指标定义/计算公式权重基本目标值目标完成值综合调节系数KPI考核得分关键工作任务（GS）评价标准与执行过程要求权重评分值综合调节系数GS考核得分态度指标考核内容权重评分标准考核得分业绩考核分值: 签字被考核人： 考核人： 单位负责人： Xxxxxxxxxxxxxx有限公司管理职系岗位能力考核表单位： 岗位： 日期： 序号项目内容和标准评分自评互评上级评价权重一执行力自动自发，贯彻始终81-100 15坚守岗位，力行不懈6180忠于职守，尚能务实4160因循拖延，行而不力2140阳奉阴违,徒尚空言0-20二沟通能力换位思考，表达精辟81-10015%善解人意,表达清晰61-80注意倾听，

24、表达尚可41-60单向沟通，表达一般2140无效沟通，词不达意0-20三判断力学识专精，当机立断8110015%思考周详，判断正确61-80分析精实,见解正确41-60犹豫不决，见解平庸21-40循规蹈矩,毫无见解0-20四创新力学识丰富，艺多创新8110015稍具学识，常有创新6180见解正确，偶有创新4160经验平庸，尚能创新21-40常识欠缺，不能创新020五训练能力手段丰富，传授高效8110015%方法得当，传授到位6180方法一般,传授尚可4160方法单一，传授不足2140手段匮乏，传授无效0-20六运筹能力科学策划，最优配置81-10015%善于安排，合理调配6180安排有序，有效

25、调配41-60一般安排，低效调配2140安排无序，无效调配0-20七激励能力随需而变,激励高效8110010方法多样，激励到位61-80方法得当，激励尚可41-60方法单一,效果一般21-40方法不当,效果不佳020自评人签字上级签字合计Xxxxxxxxxxx有限公司其他职系能力考核表单位： 岗位： 日期: 序号项目内容和标准评分自评互评上级评价权重一执行力自动自发,贯彻始终8110020%坚守岗位，力行不懈61-80忠于职守，尚能务实4160因循拖延，行而不力21-40阳奉阴违，徒尚空言020二创新力学识丰富,艺多创新81-10015稍具学识，常有创新61-80经验平庸，偶有创新41-60见

26、解正确，尚能创新21-40常识欠缺,不能创新020三判断力学识专精，判断正确81-10010%当机立断，思考周详61-80分析精实，见解正确4160犹豫不决,见解平庸21-40循规蹈矩，毫无见解020四工作效率交给任务，提前完成8110020%交给任务，按时完成61-80交给任务，偶有延误4160交给任务,时有完成21-40交给任务，无法完成0-20五沟通能力换位思考，表达精辟81-10015%善解人意，表达清晰61-80注意倾听，表达尚可41-60单向沟通，表达一般21-40无效沟通，词不达意0-20六学习能力虚怀若谷，一日千里8110020%学以致用，循序渐进6180学非所用,原地踏步41

27、-60好高骛远,学无所成2140不学无术，不进反退0-20自评人签字上级签字合计 表号：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx有限公司管理职系岗位态度考核表单位： 岗位： 日期: 序号项目超出预期达到预期低于预期远低于预期自评互评上级评价权重评分等级8110061-8041-600401是否关注目标、积极准备充分准备，并积极组织，能充分利用各种资源有准备，且充分，有明确的目标和具体规划有准备,但不充分，工作目标不明确工作无计划，无准备，不得要领25%2是否关注变革、灵活应对善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法,改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式通常依照惯例行事，但也能

28、根据环境变化变通行事，以取得良好效果很少打破成规，偶尔也会变通只会按惯例行事,做事僵化,不会变通203是否关注以公司为发展导向时刻关心公司发展,带领员工为实现公司目标创造性的开展工作,成绩卓著关心公司发展，能将单位目标与公司目标较好地结合能关注公司发展，但没有大局观,不能正确处理局部与全局、部门与公司的关系对公司发展不关心，得过且过,无进取心204是否关注学习、培养下属重视知识更新,关注员工知识学习，能主动提出并实施培训计划注重自我培训和对员工的培训,组织参加公司培训偶尔学习，但不关心员工学习不学习，不参加公司培训，也不关心员工的学习， 205是否自律、以身作则以身作则，严于律己,表率作用明显

29、，敢于同不良作风做斗争遵章守纪，不违规，并对下属严格要求较少违规我行我素，时有违规15自评人签字上级签字合计 绩效管理办法 表号：xxxxxxxxxXxxxxxxxxxxxx有限公司其他职系态度考核表单位： 岗位： 日期： 序号项目超出预期达到预期低于预期远低于预期自评互评上级评价权重评分等级81-100618041-600-401是否关注任务、恪尽职守除了认真完成本职工作外，能积极协助他人做好工作工作认真，按时完成任务需要经常在他人的帮助下才能完成任务经常不能完成任务252是否关注责任、勇挑重担勇于承担责任，愿意承担更多的责任，并能认真的履行责任有较强的责任感，对承担的工作认真完成除了本职工

30、作外,不愿意更多地承担责任工作推诿，不愿意承担责任203是否虚心好学、积极上进有很强的上进心和学习欲望,经常主动向其它人虚心学习对于新知识愿意学习和吸收，愿意向其它人虚心学习认识到学习和吸收新知识的重要性，但很少主动向其它人虚心学习不能认识到学习新知识的重要性，不愿意主动向其它人虚心学习204是否遵守指示、令行禁止认真贯彻上级指示，对工作认真积极，不讲条件，并发挥示范作用 能执行上级指示，完成上级分派的各项任务对上级指示执行不力,不能完成上级指示任务的事情时有发生对上级阳奉阴违，经常拒绝执行上级指示205是否主动汇报、准确及时能准确把握工作重点，及时主动向领导汇报工作，并能提出工作建议和措施能

31、及时主动地向上级汇报工作，基本把握要领,能及时向上级汇报工作,但经常不得要领经常不能及时或不能准确的向上级汇报工作15自评人签字上级签字合计 表号：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx有限公司绩效面谈改进表姓名岗位单位学历入司年限考核等级工作成绩与优点存在不足与缺点工作指导与培训需求工作和绩效改进目标被面谈人承诺 本人已确认考核结果并接受上述意见被面谈人签名面谈人签名面谈日期备 注 表号：xxxxxxxx修订码:00表 号:ZTD企考01xxxxxxxxxxxxx有限公司绩效考核申诉表申诉人申诉单位申诉事项（ ）考核 （ )其它申诉内容面谈时间处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果:经办人: 日期：备 注： 表号：xxxxxxxxx Xxxxxxxxxx有限公司 _年度员工考核汇总表序号姓名岗位岗位业绩考核分值能力考核分值合计一季度二季度三季度四季度年度 汇总： 审批：