我国中小企业员工绩效考核的问题研究

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1、我国中小企业员工绩效考核的问题研究目 录第一章 引言第二章 绩效考核的相关理论 2.1绩效考核的概念2.2绩效考核的内容 2.3绩效考核的作用 第三章 绩效考评常用方法体现的原则 第四章 人员绩效考评现状第五章 我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题 5.1缺乏完善的绩效考核体系 5.2考核形式方面的问题 5.3考核标准、内容方面的问题 5.4考核者方面的问题 第六章 改进我国中小企业员工绩效考核的对策 6.1建立科学的考核制度 6.2科学的进行工作分析 6.3科学的绩效标准,合理的考核方法6.4克服绩效考核过程中考核者的心理作用 第七章 结束语参考文献 致谢附录我国中小企业员工绩效考核的问题

2、研究摘要：绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其 目标而展现在不同层面上的有效输出。随着我国加入世界贸易组织 后，国内市场的逐步对外开放，经济全球化和信息时代的到来，企业都面临着激烈的国内和国际市场竞争。为了在竞争中获胜，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的方法，进而促使中小各企业，比以往任何时候都更加注重企业自身的绩效，于是出现了“绩效管理” 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，它对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效。绩效考评是绩 效管理的重点和关键。现在越来越多的企业实施了员工绩效考评，以期培育核心竞争力、获取竞争优势。但是我国企业受发展历

3、史、规模 实力和人员素质的影响认为考评就是打打勾，走走形式，实际上并没 有用处，在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题。在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题，从而导致大部分企业的员工绩效考评结果不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多负担。因此当务之急是要正确认识绩效考评的问题并加以解决，使绩 效考评发挥真正的作用。现在，我们从我国中小企业出发，来探究人员绩效问题。关键词 ：绩效考核 中小企业 问题 对策Abstract：Performance, from a management point of view, is the organization of the desir

4、ed results, is the organization to achieve their goals but to show the effective output at different levels of. With Chinas accession to the world trade organization, gradually opening up the domestic market, economic globalization and the advent of the information age, enterprises are facing fierce

5、 competition in domestic and international market. In order to win in the competition, many enterprises improve productivity and improve organizational performance in exploration, and to promote small and medium enterprises, more than ever, pay attention to the performance of the enterprise itself,

6、thus performance management performance management is the core content of human resources management system, its performance for each employee management, improve and enhance their overall performance. Performance appraisal is the key and performance management. Now more and more enterprises impleme

7、nt staff performance appraisal, in order to cultivate the core competitiveness, competitive advantage. But Chinas enterprises affected by the development history, the scale of strength and the quality of personnel that evaluation is playing hook, a formality, doesnt actually useful, in the performan

8、ce evaluation is also has many not standard and not scientific problems. In the performance evaluation is also has many not standard and not scientific problems, resulting in employee performance appraisal results most enterprises did not achieve the desired effect, and even returned to the enterpri

9、se has brought a lot of burden. Therefore, a pressing matter of the moment is to correctly understand and solve the problem of performance evaluation, the performance evaluation to play a real role. Now, we start from the small and medium-sized enterprises in China, to explore the staff performance

10、problems.Keywords: Performance Evaluation， medium-sized and small enterprise，Problems Countermeasures第一章 引言人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重考核，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管

11、理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效考核发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。 第二章 绩效考核的相关理论2.1绩效考核的概念 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗

12、位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 2.2绩效考核

13、的内容 2.2.1工作态度 （1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 （2）工作从不偷赖、不倦怠 （3）做事敏捷、效率高（4）遵守上级的指示（5）遇事及时、正确地向上级报告2.2.2基础能力 （1）精通职务内容，具备处理事务的力 （2）掌握个人工作重点 （3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作 （4）严守报告、联络、协商的原则 （5）在既定的时间内完成工作 2.2.3业务水平 （1）工作没有差错，且速度快 （2）处理事物能力卓越，正确 （3）勤于整理、整顿、检视自己的工作 （4）确实地做好自己的工作 （5）可以独立并正确完成新的工作 2.2.4责任感 （1）责任感强，确实完成交付的工作 （

14、2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 （3）努力用心地处理事情，避免过错的发生 （4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策 （5）做事冷静，绝不感情用事 2.2.5协调性 （1）与同事配合，和睦地工作 （2）重视与其他部门的同事协调 （3）在工作上乐于帮助同事 （4）积极参加公司举办的活动 2.2.6自我启发 （1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来 （3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 （4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 （5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 （6） 以长期的展望制定岗位工作目

15、标，并付诸实行 23绩效考核的作用 2.3.1为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。2.3.2利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。 2.3.3利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。2.3.4为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩

16、累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。 第三章 绩效考评常用方法体现的原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提 高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情 感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考核者沟通，解决 被考核者在工作中存在的问题与不足。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。差别性原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考 评评语在工资、晋升、使用等方面应体现

17、明显差别，使考评带有刺激 性，鼓励职工的上进心。 及时反馈原则：考评的结果(评语)一定要及时反馈给被考评者本人，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 结合奖惩原则：依据考绩的结果，根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到绩效考评的真正目的。第四章 人员绩效考评现状 目前，在大多数中国企业中，绩效考评仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊地模式之中。他们期望 将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司

18、绩效的高度来看待绩效管理。在整个绩效考评过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通； 既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据， 导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励 凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考评及评定的真实写照。考核操作不合理 在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化， 片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工

19、便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。第五章 我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题5.1缺乏完善的绩效考核体系 绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是

20、人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。 5.2考核形式方面的问题 5.2.1考核方式单一 我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。5.2.2考核目的不明确，考核过程走形式。 由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用

21、。5.2.3只重视结果考核，不注意过程指导。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳。5.3考核标准、内容方面的问题 5.3.1考核标准不明确

22、当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解 5.3.2缺乏严谨的考核标准 由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。 考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多

23、数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。5.3.3绩效内容不完整 在绩效考核体系

24、中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。 5.4考核者方面的问题 考核者的主观随意性较大。绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度

25、。 考核者的主观随意性较大 绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。 晕轮效应 晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视

26、了！ 近因效应 近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。 居中趋势 居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很

27、少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。 偏松或偏紧倾向 偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。第六章 改进我国中小企业员工绩效考核的对策

28、6.1建立完善的绩效考核体系 中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关

29、键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时, 采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。6.2科学的进行工作分析 我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定

30、的了解，只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢。 由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，为了使考核更客观，比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。6.3科学的绩效标准,合理的考核方法 6.3.1制定合理的考核评价指标 考核指标即通常说的

31、考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类; 动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15

32、%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右。 6.3.2采用科学的考核方法 采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360 度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。6.3.3明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环

33、。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为

34、达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。选择合理的考核方法和工具是绩

35、效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。6.4克服绩效考核过程中考核者的心理作用 彼得杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地

36、进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。第七章 结语绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。 本文着重对我国中小企业目前在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。绩效考核在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一， 而在我国尚未引起企业管理者的足够重视。我国中小企业在人力资源 管理模式过程中仍面临着许多问题， 尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要中小企业已成为重

37、要的经济增长点， 是推动我国国民经济发展的一支重要力量，因此中小企业绩效考核的改进，一方面有利 于企业自身的发展壮大和在激烈的竞争中获胜；另一方面，也能加速中国经济的发展和社会稳定。很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。 充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。但 是，中小企业的绩效考核是一个系统的动态的过程，绝不是一朝一夕就能完成的，需要企业不断的认识和了解自己的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强更部门的协调合作， 以及加强上下级之间持续有效的沟通。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身优势，展现强大生命力。参考文献 ：1、王玺： 最新企业绩效考核实务 纺织出版社 2004 年版 2、王玫： 员工绩效的评价 企业改革与管理 2002/5 P4344 3、程文文： 绩效考核中常见的错误 人事管理，2000/8.P26-27 4、赵筠： 绩效管理的及解决之道 人力资源开发 北京 2002/08 5、谢康:激励机制与绩效评估设计 中山大学出版社 2001 年版6、程恩富：现代马克思主义政治经济学的四大理论假设 载社会科学 2007年第一期7、胡世祯：评广义价值论和联合劳动价值论 当代经济研究，2005年第11期8、陈永志：论生产要素按照贡献参与分配与居民收入差距 载经济评论 2004年第2期