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1、试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用【论文摘要】随着科技的开展和竞争的加剧，人才成为各大公司不可或缺的战略资源。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司效劳，成为当今研究的热题。随着绩效管理在公司内部发挥日益重要的作用，完善绩效管理成为企业吸引人才的一种有效手段。本文从绩效管理的概念入手，以a人寿上海分公司个险渠道绩效管理为例，分析现状存在的问题和弊端，通过制定和完善平衡计分卡的运用，提出相关的建议。【论文关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目的、行为、素质与企业的开展需要相适应。如何吸引人才，如何让更
2、多的人才为自家公司效劳，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。保险业是我国经济体制改革以来开展最快的行业之一，2022年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产到达5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营才能和管理程度，难以满足其战略性开展的需要。一、绩效管理的概念与现代保险业的现状绩效管理的概念随着人力资源的开展而逐步开展起来，借鉴现代企业成功管理经历，运用控制论、
3、信息论、系统论原理，鼓励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。petersn和tray1979在?人力资源系统管理?一书中进展了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄癣绩效评估、薪酬和员工含管理人员开发以及劳资会谈。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目的管理等绩效管理工具。现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开场形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益锋利的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而开展为“从摇篮到坟墓式的社会保障制度。我国
4、的保险业起步较晚，但开展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿形式移植到了中国大陆。这种形式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套形式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到安康稳健的开展，销售体制的创新已经刻不容缓。二、a人寿上海分公司的开展与个险绩效管理问题一a人寿上海分公司简介a人寿保险公司，成立于2022年12月，由中国京安信誉担保、天津港集团、天津市高速公路投资建立开展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监视管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。a人寿保险公司主营业务包含人寿保险、安康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务
5、，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。a人寿上海分公司于2022年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2022年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。二a人寿上海分公司绩效管理存在的问题在产品、效劳同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市常个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。目前a人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理方法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大
6、网捕鱼个人业务渠道的“红海战术已经不可以在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意承受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术中去。并且从a人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目的管理等，而并非简单的绩效提奖管理方法。使得绩效考核对战略层面进展指引，进步公司的管理才能、盈利才能
7、、社会影响力、成为管理一流、效劳一流的行业内具有较大影响的保险公司。三、建立基于平衡计分卡的a人寿上海分公司绩效管理体系通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套合适a人寿上海分公司开展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的才能，综合判断业务人员价值。1财务角度可以显示企业的战略及其施行和执行是否对改善企业盈利做出奉献。财务目的通常与获利才能有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速进步或创造现金流量。2客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目的市场中所占的份额。客户层面使业务单位的
8、管理者可以说明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。3从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目的细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的根底框架，确立了目前和将来成功的关键因素等等。如何施行渠道的绩效考核呢？制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，假如不消除的话，那么施行绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正
9、确的理解，并意识到施行绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合施行绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供进步绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工理解绩效指标，并采取行动进步工作绩效。改良理念：绩效的改良，是管理方提出改良的要求和方向，员工通过他们的工作给予施行。为到达此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目的，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念：进步绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我标准的团队机制。允许团队在公
10、司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比方月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进展绩效评估及其反溃根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的才能要求以及公司整体的开展需求，绩效委员会对员工的优势、优势才能进展分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为优势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的根本结论。该结论必须有效的反应给被评估的对象，反应过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司指导层一个与下
11、属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可进步和开展的领域的时机。另外，通过面谈也能使公司更全面地理解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。最后，确定绩效工资。绩效工资由部门绩效和个人业绩决定，按季度考评发放。每年年末设年终奖励，根据全年绩效考评情况发放。按照逐级考评的原那么对各部门进展季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进展考评，确定员工的个人绩效工资。总之，要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织施行的过程中，必需要有系统的目光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在施行绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为形式以及才能构造的成长型企业。保证业务人员更好的对市尝对需求做出更准确的判断。
试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用
