【整理推荐】2015年初级经济师考试工商管理专业知识与实务章节考点重点总结背诵版

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1、 2014 年初级经济师考试 工商管理 背诵版 企业概念 ： 1 拥有一定的 资源 ； 2 独立的 经济实体 ； 3 企 自主经营 、自负盈亏 的完整的 经济组织 ； 4 承担相应的 社会责任 ； 5 独立的 民事主体 。 基本构成要素 ：企业要素是指一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。包括：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管 理 12 项内容。现代企业包括 产品流程、价值流程、人事流程和信息流程 4 个部分。 优势 ： 1 有效分工和协作 ， 创造新的生产力； 2 节约费用； 3 减 少

2、机会主义行为； 4 有效控制的手段更多； 5 解决冲突的机制； 6 良好的沟通。 弱势 ： 1 信息传递易缺失； 2 监督成本增加； 3 激励机制效力减弱；4 官僚内耗现象产生。 发展阶段 ： 手工 工场 生产 工厂生产 企业生产 工厂制度的建立标志着企业的真正形成 。 经营机制 ： 特征 ： 先天 （类型） 、本质 （产物） 、系统 （机制） 和功能性 （功能）。 内容 ： 动力 ： 所有者权益、经营者权利和劳动者积极性、 调节 或 产销 ： 供、产和销、 约束 或 平衡约束 、 发展或技术进步 ： 发展基金自我积累、筹资渠道自主选择、投资项目自主决定、法人财产依法所有 。 企业素质 ： 人

3、员、技 术装备 （人是生产力中最活跃的因素） 、管理 、文化 素质（起规范、凝聚、激励、强化、榜样作用） 。 企业发展途径 ：技术进步和多样化经营（企业兼并、合并；投资建立新厂；研究开发新产品）。 企业 类型 ： 投资主体 ：国企、集体所有制、股份制、民营 ； 集约程度 ：单一、多元（资源的利用程度提高，增加了管理难度）、经济联合体、企业集团 ； 生产要素密集程度 ：劳动、资金 及 知识密集型 。 职 能 ： 1 把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足（让客户满意是企业的首要责任）； 2 确保产品质量，增强产品在国内外市场的竞争力； 3 努力进行技术改造和新产品开发 ； 4 优化配置和合理使

4、用资源，使企业和相关方受益； 5 确保国家财政收人，逐步增加员工收人； 6 搞好精神文明建设，提升员工队伍素质； 7 注重职业健康安全和环境保护工作； 8 承担必要的社会责任（表现在公共责任、道德行为和公益支持）。 特征 ： 经济、社会、独立、盈利 。 最重要的是经济性和社会性 。 企业管理职能 ：计划、组织、指挥、控制、协调、激励（完成一切管理任务的基础和动力）。 基础工作 ： 1 标准化工作 ： 技术 （产品、方法、基础、安全与环境）、 管理 、 工作 ； 2定额工作 ： 劳动 (单位产品的工时定额、单位工酬的产量定额、设备看管定额、服 务定额 )、设备、物资、流动资金、费用定额、期量标准

5、 。 3 计量工作 ： 计量技术（标准、工业、计量测量）和计量管理（工业、商业、法制）。 4 信息化工作 ：原始记录和统计资料、科技经济情报、科技经济档案； 5 规章制度 ：基本制度 -领导体系、工作制度 -具体管理、责任制度 -岗位任务、权利、责任的总称。 6 职业培训 ： 管理、技术人员、工人 。 内部信息 ：原始记录、台账、统计报表、统计分析。 外部信息 ：经济、科技、技术情报。 统计形式 ：台账、报表、文字说明。 分工和专业化新特点 ： 分工国际化 ； 职能专业化 ：业务外包； 灵活专业化 ：新 型的灵捷制造方式； 协作紧密化 。 直线型 ：即 单线型 ，早期形式。从最高层到最低层，上

6、下垂直管理象一条直线。 优点 ：结构简单，责权分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。 缺点 ：没有专业职能机构和人员做领导的助手，要求领导者为通才全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难以应付。 适用范围 ：产品单一，供销渠道稳定，工艺简单，规模小的企业。 职能型 ： 直线型为基础 发展起来。按 专业分工设置 管理部门。各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既 听从上级领导者 的指挥，也 听从上级职能部门 的指挥。 优点 ：按职能分工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的负担。 缺

7、点 ：多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。 直线职能型 ：又称 生产区域管理制 ， 企业较多采取此形式 。以 直线型为基础 ，在各级行政管理者下 设相应职能部门 ，分别从事管理，起 参谋作用 ，是企业管理机构的 基本组织形式 。职能部门拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达， 职能部门不再直接指挥 ，只起 业务指导 作用。 优点 ：集直线型与职能型长处于一身，保证了直线型的统一 效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。缺点 ：职能部门 横向联系差 ，易产生工作脱节和矛盾，影响整体管理效率。 适用范围 ：规模

8、不大，产品 品种不太复杂 ， 工艺稳定 ，市场情况比较容易掌握 的企业。 矩阵型 ：又称 目标规划管理制 ， 纵向管理职能 +横向项目 。 横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的， 受双重领导 ，即日常工作受原部门领导，参与小组工作时受项目负责任领导。 优点 ：打破传统，加强了纵 向和横向联系 ，有利于职能部门 配合 ，及时沟通 ，共同决策，提高 效率 ，有力地激发了 积极性和创造性 ，培养 团队效 能，提高 技术和管理水平 ，提高管理组织的 机动性和灵活性 。 缺点 ：双重领导难免在领导指挥上产生矛盾， 不宜分清责任 ，易产生 临时工 的观念，对工作有一定影响。 适用范围 ：生产经营复杂

9、多变 的企业，特别是 创新性和开发性 的项目。 事业部制 ：即 联邦分权制 ， 国外大企业 采用。 总公司统一领导下 ，按照 产品 或 地区、市场 的不同，分别建立经营事业部。 分权制的组织形 式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。公司最高管理机构握有 人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督 等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总 经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、技术等辅助部门。 优点 ：企业最高领导者可以 摆脱日常事务 ，集中精力搞好 战略决策 ，长远规划；有利于 事业部间竞争 ， 增加活力 ；有利于经营 管理人才培养 ，发挥事业部主管的

10、 能动性 ，增强经营 管理能力 ，提高 管理效率 。 缺点 ： 横向联系差 ，事业部间 配合差 ，易产生 本位主义 ，只顾自己， 忽视整体 ，导致 短期行为 ；机构重叠 、 增加成本 ， 降低效率 。 适合企业 ： 规模较大、产品种类较多 、各种产品之间 工作差别较大 、 技术比较复杂 和 市场广阔多变 的企业。 企业集团结构 ： 多个企业的联合体 。 特点 ： 1 企业集团有 核心企业 严密组织形式和高度集中管理指挥中心； 2 企业集团联合是 多层次 的； 3 产权关系 是联合的 纽带 。 优点 ：规模大，实力强，有利于竞争 ，能在较大范围内 组织经营资源 ，有利于 资源配置的最优化 ，多角

11、度经营方式有利于 防范经营风险 ，实现 资源共享 ，也有利于 无形资产的构建 和发挥作用。 缺点 ：最高层对下属企业的控制力较弱，组织结构 重叠， 管理功能重叠 ，对 环境反应不够灵敏 。 企业组织设计任务 ：提供 组织结构系统图 、编制 职务说明书 。 依据 ：企业战略、环境、技术、发展阶段。 原则 ：统一指挥、权责对等（事事有人负责和事事有条件负责）、分工与协作、精简 。 集权与分权程度标志 ：决策的 频度 、 幅度 、 重要性 ；对决策的 控制程度 。 影响因素 ：决策的 代价 ；决策的 影响面 ；组织的 规模 ；主管人员的 索质与数量 ；控制技术的完善 水平 ； 环境 影响。 授权原则

12、 ：视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当控制。 部门化 ： 1 职能部门化 （普遍采用；发挥专业优势；容易产生部门主义或本位主义）。 2 产品部门化 （发挥人员的技能和专业知识；要求全面管理，增加主管部门控制协调难度）。 3 区域部门化 （利于改善地区内的协调；需要独当一面的管理人才，区域部门协调困难）。 服务对象、过程、综合部门化 。 新 型企业组织模式 ： 1 虚拟企业 ：具有高效的信息管理系统；与上下游企业建立战略联盟关系；注重研究开发能力的构建；产品趋向 数字化 。 2 战略联盟组织 ：结盟成员的 双赢性 ；组织结构上的 松散性 ； 比较优势 是战略联盟的基础；有助于

13、规模经济效益的提高 ；有助于 降低投资风险 。 3 学习型组织 ：组织成员具有共同的愿景；组织由多个创造性团体构成；“ 地方为主 ”的扁平式结构；组织边界的 重新界定 ；组织成员 事业与生活的平衡 ； 领导者的新角色 。 彼得圣吉五项修炼 ： 1 自我超越； 2 改善心智模式； 3 建立共同愿景； 4 团队学习； 5 系统思考。 企业组织生命周期 ： 1 创业阶段 ：组织层次少，分工不明确，产品服务单一，沟通协调简单直接，缺乏长远规划、 2 集体化阶段 ：引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈、 3 规模化阶段 ：分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领

14、域，呈现出多元化趋势、 4 精细阶段 ：官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者。 组织变革动因 ：在于组织本身发展过程中的 矛盾 冲突。 1 环境要求与企业内部要求之间的矛盾。 2 组织目标与个人目标之间的矛盾。 3 科学、理性与人性之间的矛盾。 外部驱动 ：技术；政治、法律；经济；社会 。 内部驱动 ：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。 先兆 ：企业决策效率低下或经常出现决策失误；企业沟通渠道不畅；企业组织职能难以正常发挥；企业缺乏创新。 变革类型 ：技术、产品与服务、战略与结构、文化变革。 影响因素 ： 1企业战略 ； 2 企业成长 ：创新、领

15、导人、授权、协调和分权变革； 3 社会发展 ； 4技术创新 ：基本动因； 5 企业文化：较深层次上文化变革，变革才会成功 。 模式 ： 1 库特卢因模式 ：现状的解冻 转变到新的状态 重新冻结新。 2 卡斯特模式 ：回顾和反省；觉察问题；分析问题；提出解决问题 的方案；实行变革；检查变革的成果。 3 约翰科特模式 ：形成紧迫感；建立联合指导委员会；努力构思设想；传播变革设想；授权各级员工采取行动；创造短期的利益；利用已得的信誉改变不合变革的制度结构和政策；使新方法在组织文化中形成制度化。 访问法 ： 1 访问调查法 ： 人户访问法 （最常用的原始资料收集的调查方法；产品测试、广告效果测试、消费

16、者调查、顾客满意度调查、社情民意调查等）、 拦截式访问法 （街头拦截法、商场拦截法和定点拦截法）、 计算机辅助访问法 （问卷设计系统、访问管理系统、数据录人系统和问卷统计系统）、 焦点小组座谈法 （ 8-12人 1-3 个小时；对某类产品的认识偏好、新想法、市场营销计划初步反应）和 深层访谈法 （个别访谈法；阶梯前进、隐蔽性问题寻探和象征性分析；探索性研究、特殊）； 2 电话调查法 ：传统电话调查和计算机辅助电话调查 (CATI ；民意测验和较简单的市场调查项目 )； 3 邮寄调查法 ； 4 留置调查法 （介于面谈调查法和邮寄调查法之间）。 观察法 ：参与性、非参与性、跟踪、痕迹、仪器和遥感。

17、 实验调查法 ：研究某种商品在改变包装、价格、广告时产生的效果。 1 实验组事前事后对比实验。 2 控制组与实验组对比实验（同时）。 3 有控制组的事前事后对比实 验。 文案法 ：是指通过查看、阅读、检索、筛选、剪辑、购买、复制等手段，收集二手资料的一种调查方法。分为有偿收集和无偿收集。 网络调查法 ：站点法（被动调查法）、电子邮件法（主动调查法）、随机 IP 法（主动调查法）、视频会议法（主动调查法）、在线访谈法和搜索引擎法。 定性预测方法 ： 1 集合意见法 ：销售人员、业务主管人员； 2 专家会议法 ： 8-12 人。 适用 ：新产品开发、技术改造、投资可行性研究。 种类 ： 交锋式 （

18、各抒己见互相争论）、 非交锋式 （头脑风暴法：发表自己的预测意见或补充，不对别人怀疑批评）和 混合式会议法 （质疑头脑 风暴法；第一阶段采用非交锋式，第二阶段用交锋式）； 3 德尔菲法 ：美国兰德公司于 1946 年。选择专家（ 15-25人 ）；准备资料；初步预测；反馈修正（ 3-4 次）；确定预测值。 优点 ： 匿名性、反馈性、代表性。 缺点 ： 时间长、专家咨询费用高。4 联测法 ； 5转导法 ：经济指标法； 6 类比法 ： 产品 、 行业 、 地区类比预测法 ； 7 指标预测法 ：领先落后指标预测法、扩散指数法、企业景气调查法（企业家信心指数和企业景气指数）、压力指数法 市场调查方案设

19、计 ： 1 确定市场调查的目的和要求； 2 确定调查内容； 3 确定调查对象和调查单位； 4 设计调查问卷或调查 表； 5 确定调查方式和方法：市场普查和市场抽样调查（随机和非随机）；6 确定调查的时间和期限：期限受调查工作难易程度、工作量大小和时效性要求的影响； 7 确定资料整理方案； 8 确定资料分析方案；9 确定调查进度； 10 确定调查费用预算； 11制订调查组织计划；12 撰写调查计划书。 可行性研究与评价 ： 逻辑分析法 ； 经验判断法 ； 3。试点调查法 ：目的 ： (1)对调查方案进行实地检验 ;(2)作为实战前的演习，可以了解调查工作安排是否合理，哪些是薄弱环节。 注意 ：

20、(1)要建立一支具有实干精神的调查团队 ;(2)选择适当的试点调查对象 ;(3)认真分析试点调查结果，找到调查方案的不足并进行修正。 问卷设计 ：即调查表， 开放式 ：只提供问题和 封闭式 ：规定答案选择。 调研方式 ：派员访问、电话调查、邮寄调查、网上调查和座谈会调查。 填答方式 ：自填式和代填式。 结构 ： 前言、被调查者项目、调查项目、结束语、填表说明和编号。 调查报告撰写 ：扉页、摘要、目录、序言、正文、结论和建议、附件。 生产过程 ： 生产技术准备 （前提）、 基本生产 （核心）、 辅助生产（服务于基本生产过程）、 生产服务 （服务基本生产 和辅助生产 ）。 工艺过程和非工艺过程 都

21、是生产过程不可分割的组成部分。 包含于基本 和辅助生产 。 生产过程组织的 要求 ： 连续性 、 比例性 、 节奏性 （均衡性）、 准时性 （按后续阶段和工序的需要生产）、 柔性 （适应性；灵活性、可变性和可调节性）。 生产类型 ： 由 产品产量、品种和专业化程度决定 。 1 连续程度 ：连续型 （化学的；如化肥、药品）和 离散型 （单个项目；如机床、汽车） ； 2 产品品种和产品产量 ， 分为 将离散型 大量生产 （生产条件稳定，专业化较高，采用高效率的专用设备和专用工艺装备；流水生产及生产线）、 成批生产 （产量较少，品种较多，专业化较低；自动化和半自动化；分为大批生产、中批生产和小批生产

22、）和 单件生产 （品种繁多 ，标准化程度相当低）。 厂址选择的因素 ：国家关方针、政策；接近客户，交通便利，通讯方便；资源的充分获取和利用，以获得最佳经济效益；气候、地质、水文等自然条件及环境保护；长远发展的余地。 厂址选择的步骤 ：确定选址目标 ： 新建、改扩建、搬迁；收集数据、分析因素，拟定初步候选方案；评价候选方案；选定最终厂址方案。 方法 ：因素评分法（非定量的因素十分有效）、重心法、投资费用比较法、积点法、位置度量法、盈亏平衡点法、线性规划法、分支界限法、引力模型法、直接推断法。 生产过程空间组织原则 ： 1 企业内各项生产活动的正常进 行，提高经济效益； 2 安全生产保证，有利于职

23、工的身心健康，满足 “ 三废 ” 处理要求； 3 合理利用空间，防止浪费，减少运输空间。 工艺专业化 ：按工艺特点设置。 优势 ： 产品品种适应性强，设备与面积便于利用，负荷系数高，利于提高工人技术熟练程度 、 缺点 ：加工路线长，运输工具、工人和中间仓库增多，厂内运输费用增加；生产周期延长，资金占用增加，管理工作复杂化。 对象专业化 ：以 产品 或零件、部件 为对象 设置生产单位。 封闭式车间 。 优点 ： 缩短产品加工路线 ， 节约运输工具和人力 以及仓库辅助 面积 的占用；减少产品运输、停放时间， 缩短生产周期 ， 减 少 生产中在制品占用量和 资金占用量 ；减少车间之间联系，有利于 确

24、认生产责任制 ，有 利于管理 ；有利于 按期、按质、按量、成套 完成任务， 提高效率降低成本 ；有利于采用 先进的生产组织 形式。 缺点 ：不利于充分利用设备和生产面积；不利于对工艺进行专业化管理；对 产品变化适应性差。 混合式布置 ： 最常见 的形式。对产品品种变化有适应能力，缩短物流流程，提高效率、降低成本、缩短周期 固定布置 ： 体积重量大、难以移动产品；大型建设项目。 顺序移动 ： 单件小批，工序劳动量不大，重量较轻的零件，工艺专业化 。 平行移动或平顺移动 ： 大量大批，组织流 水线生产，生产任务急，工序劳动量大，重量很重的零件，对象专业化； 平行移动 ： 改变加工对象时，不需调整设

25、备或调整设备所需时间很少。 生产线 ： 生产过程所经历的路线（从原材料进入生产现场开始，经历加工、运送、装配、检验等过程）。适合于 品种、规格复杂多变 的情况。 狭义 ：对象专业化 。 分类 ： 范围大小 ：产品和零部件， 节奏快慢 ：流水和非流水， 自动化程度 ：自动化和非自动化。 流水线 ： 对象连续不断 地像流水似地，按照 既定工艺顺序 ，依规定的节拍，通过各道工序加工。 起源于福特 制。 适应大规模生产的要求。具有良好的连续性、比例性 、平等性和节奏性。 特征 ： 1 生产率较高； 2 封闭加工，生产能力符合比例性要求； 3顺序排列，紧密衔接，单向流动，运输距离短，连续性好； 4 经过

26、周期化，工作生产率大体相等，接近于节拍或成整数比。 分类 ： 加工对象移动方式 ：固定和移动流水线。 生产对象种数 ，有单对象流水线和多对象流水线。 加工对象轮换方式 ，不变、可变和成组。 生产过程连续程度 ，连续和间断。 节奏性 ，强制、自由和粗略节拍。 条件 ：产品结构和工艺要相对稳定；产量要足够大；工艺能同期化，产面积容纳得下。 工序同期化 ：工序时间与节拍相等或成倍数。 措施 ： 1 提高设备生产 效率； 2 改进工艺设备； 3 改进工作地布置或操作方法，减少辅助作业时间； 4 提高工人技术熟练度和效率；5 详细进行供需合并与分解。 强制节拍 采取机械化传送带； 自由节拍 采取连续式运

27、输带、滚道等。 平面布置 -直线形、直角形、 U 形、山字形、环形、 S 形等。 自动线 ： 是在流水线和生产线的基础上发展起来，流水线的高级形式。 优点 ：降低工资成本，加速流动资金周转，缩短生产周期，稳定产品质量。 缺点 ：投资大，回收期长，一个地方有故障会影响整个生产线。 特征 ：效率更高、高度的连续性和节奏性、产品质量稳定、能进行特殊工作、降低成 本、完全自动。 分类 ： 是否通过机床上的装夹器具 ：通过和非通过式。 零件运输方式 ：直接、间接、悬挂和工件升起运输。 加工设备的连接方式 ，刚性和柔性连接。 设备排列方式 ：顺序、平行和顺序平行混合排列。 布局形式 ：直线式、折线和封闭式

28、。 条件 ： 1 加工对象要求具有很高的 标准化、通用化水平 ，零件结构 便于装夹运输 和加 工 ； 2 工艺方面 ，必须采用先进的工艺方法和设备，采用的工艺规程应尽量减少装夹次数； 3 劳动组织方面 ，自动线劳动力进行挑选和培训，使其具有正确诊断故障能力； 4生产管理、原材料供应、设备维修、环境卫生、工具更换 上提出更高要 求。 筹资管理 ：筹资活动是企业财务活动的 起点 ，筹资管理是企业财务管理的一项 最基本、最原始的职能 。 原则 ：合法性、规模适度、适时性、结构合理。 渠道 ：国家投人、银行信贷（仅是债务资本）、非银行金融机构、其他法人、民间、企业自留、国外及我国港澳台。 方式 ：吸收

29、直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、商业信用（自然性融资）、租赁筹资、利用留存收益、发行短期融资券、其他金融工具（可转换债券、认股权证、可分离交易债券）。 安全生产管理特点 ： 预防性、长期性、科学性、群众性。 内容 ： 安全生产管理机构和安全生产管理人员、安全生产 责任制、安全生产管理规章制度、安全生产策划、安全培训教育、安全生产档案。 负责人职责 ： 1 建立、健全本单位安全生产责任制； 2 组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程； 3 保证本单位安全生产投人的有效实施； 4 督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患； 5 组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预

30、案； 6 及时、如实报告生产安全事故。 清洁生产的含义 ： 不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和 产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或消除对人类健康和环境的危害。 5S： 整理 (现场不需要的东西清理掉 )、 整顿 (物品摆放要有固定的地点和区域、要科学合理、目视化 )、 清扫 (自己的物品自己清扫、着眼设备维修保养、改善即查明原因并采取措施 )、 清洁 (物品清洁、环境清洁、员工本身清洁、精神“清洁” )和 素养 (提高人员素质；是“ 5S”活动的 核心 ， 5S”活动始于

31、素质也终于素质 )。7S：安全和节约 质量 ：经济性、广义性（不仅指产品的质量，也指过程和体系的质量）、时效性和相对性。 硬件质量特性 ：内在、外在、经济、质量管理 特性。 服务质量特性 ：服务产品所具有的内在特性。可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性。 软件质量特性 ：功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 流程材料质量 ：可 定量 测量特性，可 定性 的特性。 对顾客满意的影响程度 ：关键（直接影响产品整体功能）、重要和次要。 质量管理 ： 质量方针 （宗旨方向，准则）和 目标 （质量方针的其体体现）、 策划 （关键是制定质量目标并设法使其实现）、 控制 （目的是保证质量，

32、满足要求）、 保证 （关键词是“信任”）、 改进 。 三个阶段 质量检验 阶段（“检验员的质量管理”）、 统计质量控制 阶段 （休哈特控制图： 检验加预防的标志和独立学科的开始 ）、全面质量管理 阶段（ 1961 年菲根堡姆； TQM）。 全面质量管理 ：全企业、全过程、全员。 原则 ：预防原则，经济原则，协作原则，抓住思想、目标、体系、技术四个要领。 程序 ：决策、准备、开始、扩展和综合。 质量控制方法 ： 1两图一表法（ 排列图、因果分析图、对策表） ； 2 工序能力分析法 （直方图、工序能力指数 ）；质量特性数据分布产品，质量波动。 偶然性 和 系统性因素 ； 影响工序质量因素 -4M1

33、E：人、机器、原料、方法和环境； 3 控制图法（管理图） ： 计量值 ：长度、强度、纯度等计 量值； 计数值 ：计数值数据；不合格品率控制图和不合格品数控制图；计件值控制图； 4 抽样检验 ： 计数调整型 、 计量抽样检验 （矿石主要成分含量；样本量少获得信息多、时间长工作量大、费用高，需要设备条件，判断程序复杂）。 排列图法 ：主次因素分析图或帕累托图（“关键的少数，次要的多数”原理；生产现场的质量问题）。 因果分析图法 ：特性要因图、树枝图或鱼刺图（生产现场的质量问题）。集思广益，要从大到小，从粗到细，追溯根源，直到能采取具体解决措施为止。 直方图法 ：整理数据，描述质量特性数据分布状态，

34、观察产品的质量波动，从而 了解工序质量的分布规律。 控制图法 ：（休哈特）被用来反映生产过程中工序质量随时间的动态变化，并以此为依据来维持生产过程的稳定性。又被称为管理图。 抽样检验 ： 适用于 破坏性检验（可靠性、寿命）、产品数量大质量要求不高（螺钉）、测量对象是连续体（煤、矿石）、减少检验工作量节省费用、检验项目多周期长、改进质量。 质量管理体系 作用 ：提供持续改进的框架以增加顾客和其他相关方满意的机会；向组织及其顾客提供信任，信任组织能够持续提供满足其要求的产品。 评价方式 ：质量管理体系审核；质量管理体系评审；自我评定。 2000 版 ISO 9000 八项原则 ： 以顾客为关注焦点

35、；领导作用；全民参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；以事实为基础进行决策；与供方互利的关系。 ISO 9000 族标准的结构 ： 1 核心标准 ； 2 其他标准 ： ISO 10006：2003质量管理体系 项目质量管理指南、 ISO 10007： 2003质量管理体系 技术状态管理指南、 ISO 10012： 2003测量管理 体系 测量过程和测量设备的要求、 ISO 10015： 1999质量管理 培训指南 (唯一保留的 2000年以前发布的 ISO 9000族标准 。3 技术报告或技 术规范 ： ISO/TR 10013： 2001质量管理体系文件指南、 ISO/TR 10017：

36、 2003 和 ISO 9001： 2000 中的统计技术指南、 ISO/TS 16949： 2002 汽车生产件及相关维修零件组织应用和 GB/T 19001： 2000 的特别要求）。： 4 小册子 ：小型组织实施 ISO 9001： 2000 指南。 特点 ： 1 适用于 各种类型、不同规模 和提供不同产品的组织； 2强调有效性与效率，引导关注顾客和其他相关方、产品与过程； 3科学与明确规定适用性，给予更多 灵活度 ； 4 采用 “过程方法” 的结构； 5 明确最高管理者 的职责； 6 强调对 顾客 和其他相关方 满意或不满意 信息的监控应作为评价业绩的重要手段； 7 突出 “持续改进”

37、 是提高质量管理体系有效性和效率的重要途径； 8 对形成文件的要求更加灵活，强调文件应能够为过程带来 增值 ，记 录只是证据 的一种形式； 9 强调 ISO 9001 标准与 ISO 9004 标准是一对相互协调的标准 ，有助于组织业绩的持续改进； 10 提高了与 环境管理体系 等其他管理体系标准的 相容性 。 ISO 9000 族核心标准简介 ： 1 国家标准 GB/T 19000/ISO 9000 质量管理体系 基础和术语 ； 2 GB/T 19001/ISO 9001 质量管理体系 要求 ； 3 GB/T 19004/ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南 ； 4 GB/T 190

38、11/ISO 19011 质量和 (或 )环境管理体系审核指南 ； 5一对相互协调的标准 2000 版 ISO 9001 与 ISO 9004。 六西格码 ： 程序 DMA1C：提高 顾客满意度 和 降低组织的资源成本 。界定 （把“顾客声音”转换成“顾客需求”）、 测量 、 分析 、 改进 、控制 。 特征 ：以 顾客 为关注中心；依据 数据和事实 ，使管理成为 量化 的科学；通过提高顾客 满意度 和降低资源成本，促使组织的 业绩提升 （不采用 提价而是注重“开源”和“节流”双管齐下）；聚焦于流程改进 （流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键）；有预见的积极管理 ；强调 骨干队伍 的建设

39、，以项目为基本单元而运作；无边界合作；追求完美，容忍失误。 优势 ： 量化 的综合管理方法； 目标管理 方式； 主动改进型 管理；绩效管理 ； 文化管理 。 组织结构 ： 1 执行领导、倡导者（负责人）为领导层； 2 黑带大师（高级专家顾问）、黑带（专职）为骨干层； 3 绿带、白带为具体执行层。 组织及成员 ： 1 质量管委会 （企业高级管理层）、 2 质量领 导（副总裁一级；是质量管理委员会的 召集者 和重要成员；管理 黑至绿）、3 倡导者 （企业高级管理层， 兼职 ；决定“ 该做什么 ”； 管理和领导黑带大师和黑带）、 4 黑带大师 （ 全职 ， 中流抵 柱，决定“ 该如何做 ”，）、 5

40、黑带 （ 全职 ， 中坚力量 ）、 6 绿带 （ 兼职，基层 ）。 实施程序 1 可行性研究 ； 2 成立专门委员会 ，选择 技术骨干 ，组成 六西格玛团队 ； 3 培训 ； 4 流程实绩评估 ：度量单位 DPMO(每百万机会中的缺陷数）； 5 确定改进 目标 并坚持得到改进 结果 ； 6 持续改进 。 改进模型 DMAIC： 1 确定改进目标（成功实施第一步）； 2 测量现有体系； 3 分析体系差距； 4 改进现有体系； 5 监控新体系的运行。 技术改造原则 ： 1 以提高经济效益为中心，并把提高企业 经济效益和社会效益 结合起来； 2 以 内涵 为主扩大再生产； 3 全面规划，首先抓好解决

41、企业 关键问题 、 薄弱环节 和重点项目的技术改造，处理好当前和长远的关系； 4 量力而行 ，从企业人力、财力、物力的实际出发； 5“ 成龙配套 ” ，以产品生产为主体，以工艺技术为基础，使各个方面工作协调配套； 6 把技术 先进性 、生产 适用性 、经济合理性结合 起来。 层次 ： 1 表层（装备更新）；内层（科技术运用）；深层（企业科学化管理的实施）。 技术改造程序 ：调查研究；提出目标；提出改造方案；可行性研究。 技术改造可行性研究 ： 1 确定投资方向阶段； 2 项目的初步选择阶段； 3 项目拟订阶段； 4 项目的评价和决定阶段。 新产品 开发的组织 特点 ： 1 连续不断的信息输入和

42、决策过程； 2企业各部门、各层次有机配合、协调行动的过程； 3 与现有产品生产经营活动有一定的差异性。 新产品 开发 的 组织形式 ： 1 新产品委员会 ： 临时性 。由总经理或常务副总经理主持，由研究与开发部门负责执行协调以及下一次会议准备工作。其位置仅次于总经理。 优点 ：可以惠及主要管理人员的设想和专长，所提出的建议易被接受，组建容易迅速，把参谋和决策结合起来。 缺点 ：责权不清，适于中小企业。 2 新产品部 ： 独立部门 。 优点 ：管理程度高，有利于技术储备；集中建议，加强信息管理，易发现机会，有利于业绩考核，增强责任感。 缺点 ：矛盾不易调解，取决于高层。 3 产品经理制 ：适于

43、规模大 、资源丰富 ， 实力雄厚 ， 任务重 ，考新产品竞争的企业，尤其是 高科技企业 。 4 创业小组 ： 基层 。 负责实施具体开发过程 。来自不同部门，带来积极有效的思维和工作方法，有利于加强协调，培养骨干，保持连续性。 新产品开发战略 ： 核心 是企业新产品开发的 竞争域、新产品开发的目标、达到目标的途径和方法 的总体谋划，是 企业制定新产品开发规划的 基础 。 战略特征 ： 全局性 、 未来性 、 系统性 （公司级、事业部级和职能级；横向上包括研究与开发战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等）、 竞争性 （目的要使企业在竞争中不断发展）、 相对稳定性 。 战略类型 ： 对

44、 资源的要求 和 承担风险程度的不同 分为 1 进取战略 （竞争域在 最终用途和技术 ；目标为迅 速扩大规模提高占有率 ；创意来源于 市场营销或研发 ；创新能达到 首创或部分首创 ； 率先投入 ； 自行研制开发或合作开发 ； 实力雄厚 的大企业）。 2 紧随战略 （竞争域是 产品或最终用途 ；目标为 规模有所扩大 ；创意来源于 市场营销和生产过程 ； 仿制的改进品 ；敏捷选择 市场投放时机 ； 自行研 制或委托开发 ；有信息灵敏的技术情报专家，很强的新 产品研究与仿制能力 ， 规模较小、开发能力不强 的中小企业）。 3 保持地位战略 （ 最常采用 ；竞争域是 推广新产品 ；目标是 维持或适当扩

45、大 ；创意来源是 市场营销 ； 模仿品 ； 自行研制 开发 或引进 开发； 实力一般 、 资源较少 ， 成熟产业 或 夕阳产业 的 中小企业 ）。 4 冒险战略 （竞争域是 最终用途和技术的结合 ；目标是 快速发展和大幅度提高占有率 ；构思的来源是 企业研发成果或许可证贸易 ；首创 甚至是 艺术性突破 ； 率先投入 ； 自行研发 、 引进 开发或 合作开发； 实力雄厚 的大企业）。 开发方式 ： 1 自行研制 （是 主要形式 ； 适用于科技开发能力、筹资能力和人力资源较雄厚的企业）； 2 引进 （技术合作、技术转移、购买技术专利；缩短开发周期、减少技术风险、新产品竞争激烈；适用于产品有 广阔市

46、场 的企业）； 3 结合 （自行研制开发与技术引进相结合；适用于 具备一定技术开发能力 的企业）； 4 合作 （内部科技开发力量与外部科技开发力量联合；发挥各自优势，取长补短，加速开发进程，提高科技含量，是目前进行 新产品开发和攻克技术难关的有效方式 ）。 开发过程 ： 1 调查研究与提出新产品开发整体设想 （了解分析需求，以便确定目标；了解与分析现状，以便提供依据与保证；了解与分 析竞争者，以便制定开发战略；了解与分析自身，以便确定开发方式 ） ； 2 新产品创意构思 （顾客的需求是新产品开发的出发点和归宿点）； 3 新产品创意构思的筛选 ： 经验筛选 (与经营目标、产品规划是否相符，与企业

47、综合能力是否相符，与市场容许上市时间是否相符 )和 评价筛选 （优缺点列举法、价值工程法、综合评分法、经济比较分析法）； 4 新产品开发决策 ： 任务书包括性能、质量和主要参数，预期技术经济效益，研究方式和可行性，周期和完成时间 5 新产品的设计 （是新产品开发决策的 细化和深化， 分 初步 、 技术 (定型阶段 )、 工作图设计 ）与 试制 （ 样品 试制和 小批 试制） 6 新产品的鉴定 （ 样品 鉴定和 小批试制 鉴定）与 评价 （考察使用、安全、可靠、环保、工艺、技术、经济性） 7 市场试销 （ 试用 率、 再购 率和 购买 频率） 8 投放市场 （时间、地点、对象、策略）。 股利政策

48、 ： 目标是如何使股东财富最大化（剩余政策、固定股利政策、固定股利比例政策、低定额股利加额外股利政策）。 股权投资 ：是对外投资，即长期股权投资；企业投资的重要方式。 产品质量法立法宗旨 ：加强对产品质量的监督管理，提高产品质量水平，明确产品质量责任，保护消费者的合法权益，更好地维护社会主义经济秩序。 原则 ：有限范围；统一 立法、区别管理；行政区域统一管理、组织协调的属地化；奖优罚劣。 规定 ： 范围 ：用于 销售的经过加工制作 的工业产品、手工业产品和农产品，包括建筑工程中使用的建筑材料、建筑构件和设备。初级 农产品 (如小麦、水果等 )、初级畜禽产品、建筑工程等不适用， 未投人流通领域

49、的自用产品、 赠予产品 等也 不适用 。 不合理危险 ： 产品设计上 (也称设计缺陷 )；制造上 (也称制造缺陷 )； 告知上 (也称告知缺陷、指示缺陷、说明缺陷 )。 生产者义务 ：保证产品内在质量，保证产品标识符合法律规定的要求，产品包装必须符合规定要求，严禁生产、交换假冒伪劣产品等 。 销售者义务 ：严格执行进货检查验收制度，保持产品原有质量，保证销售产品的标识符合法律规定要求，严禁销售假冒伪劣产品。 禁止性规定 ： 1 伪造或者冒用认证标志等质量标志； 2 伪造产品的产地； 3 产品或其包装上标注的厂名、厂址必须真实，禁止伪造或者冒用他人的厂名、厂址； 4 在生产销售的产品中掺杂、掺假

50、，以假充真，以次充好。 监督抽查 ： 国务院 产品质量监督部门规划和组织。 县级以上 地方产品质量监督部门在本行政区域也可以组织监督抽查。 国家监督抽查的产品，地方不得复查 ； 上级监督抽查的产品，下级不得复查 。 产品质保本形式 ：修理、更换 、退货和赔偿损失。 工作分析 ： 职位分析、岗位分析 。 主体 ：管理者和有关人员， 客体 ：职位。（内容、目的、方式、时间、地点、人员、对象、职责权限和任职资格）。 作用 ： 1 为 落实企业战略和优化组织结构 奠定基础； 2 为 制定人力资源规划 提供信息； 3 为 员工招聘 提供标准； 4 为员工培训和开发提供依据； 5 为 绩效考核工作 提供依

51、据； 6为 制定公平合理的薪酬政策奠定基础。 步骤 ： 1 准备阶段 （确定目的制订计划组建小组建立有效沟通确定样本）、 2 调查阶段 （收集背景资料、基本数据与信息、工作任职者的意见和建议）、 3 分析阶段 （审查工作信息、 分析工作信息）、 4 结果形成阶段 （形成工作分析报告；工作说明书包括“职位描述书”与“任职说明书”）、 5 应用反馈阶段 （不断完善）五个步骤。 方法 ： 观察法 （直接观察、 全面深入了解信息 ；辅助方法）、 面谈法 （简单迅速地收集信息，可控性强，适用面广）、 问卷法 （职务定向和人员定向；）和 工作日志法 。 工作说明书编写 ： 内容 ：工作标识、工作概述、工作

52、联系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职者资格及其他。 原则 ：逻辑、准确、实用、完整、统一性。 步骤 ：全面获取工作信息综合处理工作信息完成撰写工作说明书 财务分析 ：偿 债能力、营运能力、盈利能力分析和发展能力。 关系人 ：投资人、债权人、经理人、政府、中介机构。 财务报表 ： 资产负债表 ：资产 =负债 +所有者权益；静态； 损益表 ：营业收人与营业费用；动态； 现金流量表 ：动态；反映现金流量，评价偿还债务、支付投资利润的能力，分析净收益与现金流量间的差异，过对现金投资与融资、非现金投资与融资的分析全面了解企业财务状况。 员工招聘作用 ：填补空缺职位；改善员工结构；树立企业形

53、象；节省开发培训费用。 原则 ：信息公开、公正平等、效率优先、双向选择。 程序 ： 1 制汀招聘计划 （方式与方法、规模、 范围、时间、预算等）； 2 制定招聘决策 （关键职位人员和需要特殊处理的工作）； 3选择招聘渠道 （内部招聘和外部招聘）； 4 选择招聘方法 （内部 工作公告法和档案记录法；外部 广告招聘、外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘、委托各类学校的毕业生分配部门招聘等）； 5 发布招聘信息 （广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则；渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布 会等）； 6 收集求职资料（初步筛选）； 7 确定录用人员 （笔试、面试、专门考查）。

54、渠道 ： 1 内部招聘 形式 （晋升（管理人员的接续计划是典型的晋升形式 ）、职位转换）； 优点 （调动积极性和进取，防止人才 流失；降低误用或错用率；减少相关费用；提高忠诚度，有助于开展工作；有助于培养人才）； 不足 （容易“近亲繁殖”； 不利于工作创新；产生职位空缺；导致部门与员工间矛盾；造成不满和效率降低）； 2 外部招聘 媒体广告招聘（最常见；选择何种广告媒体和如何设计广告内容）、人才招聘会招聘（较传统；专场招聘会、大型综合性人才招聘会）、校园招聘（设立奖学金、开展校园活动）、中介机构招聘（节省时间）、猎头公司招聘（高级管理人员或高级技术人员）、海外招聘（多元化人才）和申请人自荐等；优

55、点 （注人新鲜血液拓展视野；招聘到更优秀人才；时间短速度快）；不足（风险性；打击内部员工的极性；新员工“调整期”较长）。 员工招聘测试方法 ： 1 心理测验 （成就测验；倾向测验；智力测验；人格测验（自陈量法和投射法 ）；能力测验）； 2知识考试 （笔试，知识广度、深度和结构，百科知识考试、专业知识考试和相关知识考试）； 3 情景模拟考试 （心理素质、潜在能力；公文处理、角色扮演和即席发言等）； 4 面试 。 员工培训 目的 ： 1 使新进入毕业生符合职位要求。 2 使在岗员工不断地适应社会发展的需要。 3 使员工实现自我价值、追求自 我发展的愿望得以实现。 4 使企业培育企业文化、统一员工理

56、念的需要得以满足。 5 使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。 原则 ： 1 理论联系实际、学以致用。 2 知识技能培训与企业文化培训兼顾。 3 全员培训和核心员工培训相结合。 4 过程管理与结果考核相结合。 需求分析 ： 1 企业 ：企业目标、资源、特征、文化、环境、 2 工作 ：工作的复杂、饱和、难易程度、内容和形式的变化、 3 员工 ：知识结构、专业、年龄结构、个性、能力。 环节 ： 1 确定员工培训目标 ： 原则 ：服从服务于企业目标，简明扼要，具体明确，便于操作，体系结构完备； 基本要素 ： 内容要素（知识掌握的期望、对技能掌握的期望和对工作态度和行为的期望）、标准要素和条

57、件要素； 培训目标 ：提高员工角色意识 、获取知识提高技能、态度与动机的转变 ； 2 制订员工培训计划 ：目标、内容、对象、培训者、时间（需求和时机、受训人员工作情况）、地点设施等后勤保障、方法及经费的预算与筹措）、 2 受训员的准备 （人员落实受训人员动员做好受训准备）； 3 实施员工培训计划 （中心环节； 四个步骤 执行、检查、反馈和修正；评估）。 员工培训的 方法 ： 1在职培训 ：师带徒（最为传统）、工作轮换（能丰富工作经历，较好识别长、短处，增强对各 部门工作了解并增进合作）、 教练 （源于 20 世纪 70 年代；提高生产力的有效培训技术；由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式

58、；激发潜能；教练必须掌握聆听、发问、区分、回应的能力）、 行动学习 （团队，6 30，学习新方法、新技能）和 初级董事会 （中级管理人员，10 人左右）、助理制和代理制）。 2 脱产培训 （全脱产和半脱产）：演讲法 （被动接受，基础知识和专业知识及工作经验，成本低效率高）、 案例研究法 （处理棘手问题，管理、专业人员）、 情景模拟法 （动态进行，管理游戏法、角色扮演法和一揽子公文处理法）和 行为示范法 （对象观察 ，录像幻灯观摩，四个流程注意、回应、机械重复与激励，范围深度局限很大）。 财务管理 特点 ：侧重价值管理、综合性的管理工作 ( 财务管理工作与企业各方面联系甚广，关系密切；财务管理工

59、作在企业经营的全过程 )、迅速反映企业生产经营状况。 财务管理目标 ： 又称 理财目标 ，是企业理财活动所希望实现的 结果 ，是 评价企业理财活动 是否合理的 基本标准 。是财务管理理论框架的 逻辑起点 ，也是财务管理工作的 出发点和归宿 。 利润最大化 ：利润代表了企业新创造的财富，利润越多说明企业财富增加的越多，越接近企业的目标。 优点 ： 1 有利于资源配置；2 有利于 经济效益的提高； 3 易于理解操作性强。 缺点 ： 1 没有考虑利润取得的时间，忽视了资金的时间价值； 2 没有有效考虑取得利润所承担的风险问题； 3 没有考虑投入产出的关系； 4 片面追求利润最大化，导致短期行为 每股

60、收益 (权益资本净利率 )最大化 ：每股收益是企业实现的净利润与普通股股数的比值，对 股份有限公司而言 ；非股份有限公司 权益资本净利率最大化为理财目标，计算公式是净利润除以平均所有者权益。 缺点 ：没有考虑时间价值和风险问题 。 以股东财富最大化 ： 股东财富最大化是 指财务管理的最终目标 。在股份公司中，股东财富由其所拥有的股票数量和 股票市场价格两方面决定。在股票数量一定时，当股票价格达到最高时，则股东财富也达到最大。 股票价格或股票市值最大化 。 优点 ： 1 考虑风险因素 ； 2 在一定程度上可以克服追求利润的短期行为 ； 3 目标比较用以量化，便于考核和奖惩； 4 考虑了资金的时间

61、价值。 缺点 ： 1 适用范围窄，只适用上市公司； 2 只强调股东利益，忽视其他利益相关者的利益； 3 股东借助有利位置侵犯其他主体利益； 4股票价格受多方因素影响，并非企业能控制。 企业价值最大化 ：比以股东财富最大化作为财务管理目标更科学。（企业价值可以通过资产评估来确定；与企业收益、折现率有关 折现率不变时企业收益越大价值越高，收益一定时折现率越大企业价值越小；风险越大折现率越高、风险越小折现率越低；企业价值与预期收益成正比，与预期风险成反比；当前学术界比较认可的企业理财目标是企业价值最大化）。 优点 ： 1 考虑了报酬实现的时间； 2 考虑风险与报酬的关系； 3 克服短期行为； 4 把

62、各方利益纳入企业价值指标。 当前学术界比较认可的企业理财目标是企业价值最大化 。 企业财务活动 ：筹集、投放、使用、收回。 筹资 ；投资筹资的目的； 资金营运 ； 分配 。 所有者权益 （通过利润分配， 税后分配 ）；负债 （ 利息 计人成本费用， 税前分配）。 筹资管理 原则 ：合法性、规模适度、适时性、结构合理。 渠道 ：国家投人、银行信贷（仅是债务资本）、非银行金融机构、其他法人、民间、企业自留、国外及我国港澳台。 方式 ：吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、商业信用（自然性融资）、租赁筹资、利用留存收益、发行短期融资券、其他金融工具（可转换债券、认股权证、可分离交易债券）。 投

63、资管理 动机 ：获利、分散风险、控制。 营运资金 ： 1 现金及有价证券管理 （有价证券是企业现金的一种转换形式）。 2 应收账款管理 （又称信用政策，重点是制定适宜的应收账款政策）： 信用标准 （ 资信程度“ 5C”系统 ： 信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况 ）、 信用条件 （信用期限、折扣期限及现金折扣率） 收账政策 。 3 存货管理 。 利润分配管理 ： 顺序 ：取得利润交企业所得税弥补亏损 (税后利润 ) 提 10%公司法定公积金（注册资本 50%以上不再提）提任意公积金分配。 影响利率水平的因素 ： 1 平均利润率 ： 决定利率水平的基本因素 。平均利润率是利率的最高限，零

64、则为利率的最低限 。 2 货币资金供求关系 。 货币资金供过于求，利率下降；反之，利率上升 。 3通货膨胀率 。实际利率 =名义利率 -通货膨胀率 。 4 历史的沿革 。 5中央银行货币政策 。 通过变动再贴现率、信用规模、货币供给、直接干预各种存贷款利率影响利率水平。 6 国际金融市场利率 。 一般侵权 ： 违法行为 ； 损害事实 ； 因果关系 ； 主观过错 。 特殊侵权责任 ： a 因特定主体致人损害 b 因特定活动致人损害 c 因特定物件或物质致人损害 可以上诉的判决 ：地方各级人民法院适用普通程序和简易程序审理后作出的第一审判决，第二审法院发回重审后的判决，以及按照第一审程序对案件再审

65、作出的判决。 可以上诉的裁定 ：不予受理的裁定、对管辖权有异议的裁定以及驳回起诉裁定。 计划的作用 ： 1 管理者指挥下属的依据； 2 掌握主动、降低风 险的手段； 3 减少浪费、提高效益的方法； 4 管理者进行控制的准则。类型 ： 按照 不同的形式 ，宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算。 计划工作的程序 ： 1 分析当前情况； 2 确定组织目标； 3 拟定可选择方案； 4 评价可选择方案； 5 选定方案； 6 拟订派生方案； 7 行动部署； 8 编制预算。 决策的特点 ： 目的性、选择性、过程性、可行性、满意性 。 决策的方法 ： 1。 定性方法 ： 案例法 （借鉴法） ； 德尔菲法 （专家调查法） ： 采用匿名方式征询专家意见，进行决策。 头脑风暴法 （专家会议法） ： 由奥斯本提出。 电子会议法 ：专家会议法和计算机技术 的结合。 2。 定量方法 ： 1针对确定型决策 有盈亏平衡分析法、线性规划法、投资效果分析法； 2 针对风险型决策 有决策树法、期望收益法； 3 针对不确定型决策 有乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法。 组织工作要形成