军队式执行力培训.ppt

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1、中旭西点执行力培训,第一部分 执行环境构筑执行环境及打造商业人格 第二部分 执行工具3S制度执行力 第三部分 执行原则高层、中层、基层 第四部分 执行方向客户价值 第五部分 执行人才执行人才三大标准 第六部分 执行标准结果思维 第七部分 执行战略四大平衡点,西点执行力,构筑执行环境 及打造商业人格,第一部分,到底是什么决定着一个人的行为？ 是环境？还是我们自己？,1、构筑执行环境,为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人，而又被陪审团从轻治罪？ 为什么纽约警察局改造地铁环境之后，纽约的犯罪率会大幅下降？,纽约地铁的故事,为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这

2、种冲动呢？,同样一个人，为什么会有不同的行为？,答案是： 们,西点军校介绍 1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。 杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，是十分关键的！,西点军校简介,美国西点军校成立于1802年，200多年以来，它培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。,一份值得炫耀的名单,们 闷 们,到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？,明确我们经济战场上的敌人是： 第一级：跨国公司 第二级：本行业的

3、竞争对手 明确我们每个人自己的最大的敌人是内心 中的“小聪明”,在内心中构筑学习的环境， -为打败敌人而学！,为什么每个人都不足够成功？ 为什么每个人都知道自己的敌人是自己， 但是自己却无法改变自己？ 如何才能超越自己？,西点训练的入口在于明确自己的敌人,针对自己的缺点，找到一个在这一方面做得最好的人 这个人就是自己的敌人，敌人在强迫你进化！,西点训练的方法是： 找到自己的敌人，敌人是帮助你进步最好的动力！,榜样面前全是借口-狭路相逢乐翻天 敌人面前没有退路-狭路相逢勇者胜 “榜样”是想要，“敌人”是一定要 敌人是最好的榜样-敌人有的，我一定也要有！,为什么是敌人而不是榜样？ -这是西点成功的

4、秘诀,自己提醒自己叫自恋，沉醉于过去和安逸！ 榜样的力量是”可望不可及“，兴叹之余不付出行动！ 敌人提醒自己一定要超越，为生死而战！ ！,找敌人的目的在于自我否定！,1、我知道自己的缺点，这个缺点就是我成功的坎！ 2、我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！ 3、我需要优秀的人追赶自己，才能超越这个坎！ 4、这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我！ 谁在妨碍我们成功？ 我们真正的敌人并不是别人，而是自己！,西点训练的危机论,2006年世界前100位大学的国家分布情况,世界前500位大学的国家分布情况图表,在世界前500所的大学中只有34所大学是在发展中国家 发达国家和发展中国家所占的比

5、例是：发达国家占93.2，发展中国家占6.8,设想一下，如果一个国家没有大学，将会如何？ 设想一下，如果一个企业没有西点培训体系，将会如何？,企业同样需要培训体系共建企业西点军校,社会人三大特点：,什么是社会人？,家庭,生活化,自由化,感情化,我,社会,结论：,公司人三大特点：,什么是公司人？,公司,员工,客户,商业化,规范化,职业化,结论：,社会人 公司人,西点培训体系是将社会人训练成公司人,家庭,我,社会,生活化,感情化,自由化,公司,员工,客户,商业化,规范化,职业化,1、人格与商业 为什么不行动？ 们 为什么心情烦燥？ 们 为什么不做结果？ 们 为什么不负责任？ 闷 这就是商业人格的缺

6、失 没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队,打造商业人格,团队是由个体组成，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上。 执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合作。 PS:依赖人格 独立人格,(1)团队如何建设,没有内心强大的员工，就没有强大的公司 职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因,（2）职业化,独立是商业人格的本质 我们要做的是坚持原则：独立履行职责； 独立承担责任；独立做出结果,（3）独立,我们靠什么来管理公司？,发展中的企业制度会健全吗？,发展中的企业流程会完善吗？,答案是： 们,Ps：有职责无原则 客户第一原则 强化原则,原因：受到中国传统文化的影

7、响 人治文化 含糊文化 熟人文化,2、为什么大部分员工缺少商业原则,我们讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。 而现代企业管理讲究“用人要疑”，“制度第一”，“能人第二”！ Ps：控制风险 管控降低风险 让能力不一的人达到统一的标准 能人用来做流程 做大家都能掌握的流程,（1）人治文化,我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理-含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。 而现代企业管理讲究“大道有术”-量化管理,（

8、2）含糊文化,“实践是检验真理的唯一标准”。对于商业而言，“事实和数据是检验价值的唯一标准”。做的好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话。结果怎么样，用事实数据说话。 事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在管理上，从高层，中层到基层员工，必须摒弃“说文化”，而是建立“做文化”。当员工汇报结果时（不管是完成了出色的业绩，还是面临“巨大的困难”）；“某人存在很多缺点”等等： 要拿事实和数据出来说话。不靠感觉，不靠主观判断，只看事实和数据！,事实数据精神,我们要问一句，你的事实和数据在哪？,我们讲究“情理服人”，情在前，理在后-依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系、从而导致企业制度

9、的人为破坏，管理就会变得混乱。 而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力 的前提是法不容情。 Ps：事实和数据在哪里？ 生人文化，原则处理事情,（3）熟人文化,3、如何打造商业人格？,商业 人格 两个 要素,商业 人格 两个 标准,Ps：靠原则做事+用结果交换 标准：社会人心态+成年人逻辑 在社会中的价值如何？,每一位中旭人都是社会人，所有中旭人都应以社会人的标准衡量自己。 中旭认为，你来到中旭，是因为你是一个合格的社会人，具备了社会人心态。彼此双向选择中，中旭尊重你的选择，欣赏你的才华。同样，你选择中旭，也是由于你认为中旭会给你带来机会、成长和价值。你之所以在中旭工作，是因为你正在为

10、中旭和中旭的客户提供结果、创造价值。 社会人心态还意味着，每一个员工应以社会的公平报酬体系而不是自己感觉来衡量自己的付出与收获。 有一天当你或者是中旭认为彼此不能提供价值的时候，双方应以社会人心态“愉快地分手”。中旭的大门永远对离开的人敞开，只要能提供价值。 我们要用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己。 -摘自中旭员工手册,社会人心态,所有的成功都来自于对自我深深的责任感，来自于你很好的扮演自己的社会角色。中旭要求你对自己的角色与责任负责，做到了这一步就是对公司负责。 对自己负责是一种成年人心态：把自己看作独立的个体，追求成就和自由，能够逆境求变，懂得不断反省。在反省中追求自我

11、完善，成长为更富有活力 的、能承担更大社会角色的社会人。 相反，对自己不负责任是一种儿童心态：凡是依赖别人或者特别在乎别人的看法，遇到挫折和麻烦就牢骚满腹，犯了错误就找各种借口应付别人、欺骗自己。 把自己当成大人，并用大人的标准要求自己，你就是成年人，你就是社会人，否则就是小孩或者成年人滞留在儿童心态下。反对儿童心态，坚守成年人逻辑，对自己负责。 中旭提倡每个人都是一个大写的“我”在现代商业社会，每个人都有自己独立的商业人格。每个人建立独立的商业人格才可以和公司只间实现双赢。 -摘自中旭员工手册,成年人逻辑,从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行 从服从型，向主动型转变 积极主动去执行 从人治

12、型，向法治型转变 遵守制度去执行 从避责型，向守责型转变 承担责任去执行 从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行 Ps：分享和获得,4、商业文明启蒙，是正直的执行启蒙,强调坚守原则 强调履行职责 强调独立做出结果 Ps：能让新人马上学会的流程 是标准！,商业人格的三个强调,执行工具 -3S制度执行力,第二部分,管理中的四大问题,动力问题,协调问题,效率问题,持续问题,1、做一天和尚 撞一天钟 2、你的员工能 跟你走多远？ （为什么？ 靠什么？）,1、上下级关系 2、部门间协调 3、空降兵与老 员工 4、公司与供应商,1、下属工作不 到位 2、领导总是充 当救火员的 角色,1、过去你能领导40

13、人的企业，现在 你能领导400人、 4000人的企业吗？ 2、能人在时发展 迅猛，能人一走， 陷入混乱 3、制度成百上千条 但基本很难执行 下去,Ps：高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 领导-消防号 中层-二传手,3S制度执行力,公司 战略,3S系统就是制度执行力，是世界500强成功的原理与中国发展型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何人的制度体系。 3S系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。 3S系统是一套团队训练体系，结果训练

14、改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！ 3S系统将帮助中国企业家进行二次创业，把企业家个人的强大变为公司的强大，这是中国公司在管理方面的一次历史性转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必经之路！,3S简介,Ps：奖惩代表措施 措施代表战略 一对一服务的定义：如何让销售人员真正意识到一对一？,3S是什么？擦桌子背后的道理,张瑞敏论擦桌子,1、那几张桌子？ 谁来擦？ 2、谁来检查？ 3、如何奖惩？,3S构成,S1、结果定义 一对一责任 S2、结果跟踪 S3、即时奖惩,结果定义清楚：心中有结果，执行

15、有效果 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,S1.1-明确结果,ps：个人战略和公司战略一体化！和下级探讨执行的步骤、 行动方案！,客户价值：全体员工的出发点是客户价值，决定企业生死的是客户。 自上而下：公司制定战略目标，部门制定行动计 划，个人制定行动措施，效目标汇总到公司成为总目标自下而上，再到自上而下的统一，这是战略上下反复的过程，也是团队沟通的过程。 销售目标的制定是所有计划的起点，它的合理性直接关系到所有计划的可实现程度，因此它必须经过合理论证。 做计划预算的核心是强调行动、讨论行动。

16、,执行的关键,不考核部门，只考核部门经理 回答只准用“我”，不准用“我们” 管理不能真空，但也不能重叠,S1.2-责任承诺：一对一责任,Ps：1、质询会（周 月）基层到天？ 2、普通人能掌握的流程！ 3、一对一的责任 求救的例子 4、承诺必须有措施来支撑,政从正出：越相信谁，就越检查谁； 越检查谁，就越相信谁。 对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承 诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的实施和数据,S2-结果跟踪,探照灯系统,Ps：3S助理秘书-只做检查 1、是否有效的第三方检查监督？ 2、质询会体系。公事先为依据，以结果为导向,如果当时操作工人的责任心再强一些 如果当时的工程人员责任心再

17、强一点 如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗? 责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强”，这讲的是依靠人的自觉性去负责任，但若干事实证明，责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障-检查跟踪制度！,管理的前提事“我不相信”,Ps：先小人后君子-却是君子 先君子后小人-却是小人,结论： 们 我 闷 们,Ps：遇到事情（问题）追问五个为什么？ 从现象 根源,S1保证我们每个人都在走，但，每个人都在走不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。,结果跟踪,S2结果跟踪就是做过程

18、检查-管理者最重要的 责任就是检查！,组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任 就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标！,S2-通过检查制止人性里“恶”的一面,我们假定无论S1做的多么好，他们都是事前的系统。 在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。,管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了 既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是 S2的功能：就是制止人性“恶”的一面,业绩跟踪的三个要点：,基于数据和事实 对事不对人 强调结果和改进,结论：过程无结果，最后准抓瞎,企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？ 不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他一个奖励；不断在做不好

19、之后给他一个惩罚。 这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成行为塑造。,S3-即时奖罚,在利益机制下，人们会自驱动 只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行,人们不拒绝改变，但拒绝被改变,Ps：好报才有好人,我们的很多行为是由信息决定的！ 及时公布最真实的信息 立体式公布，公正、公开,信息公布平台，,Ps：公布信息！小喇叭体系 奖励、处罚营销化！,关键点一： 们 工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统，是企业和员工结果交换的底线。 人类的行为是受成就影响的。因此，我们的工资系统和执行力是没有多大关系的，没有多大帮助。要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。 关键点二：

20、们 即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。,三类人的考核与激励,高层经理 考核/激励,中层经理 考核/激励,员工考核/奖励,Ps:拉动力-推动力-内在气功力 高层看增长-激励与约束 中层看业绩-战略聚集 基层看执行-行动结果,S1-凡事必有结果，有结果就必须落实到“我” S2-对“我”不相信就必须检查 S3-有检查就必有奖惩,3S制度执行力,Ps：个人战略 检 查 改变与被改变 提倡与不提倡,不相信,3S总括,-S1：3S操作方式的基石 成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。,-（S2/S3):3S真正的运营核心 3S

21、真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统， 大量重复和大量固化的。,执 行 原 则 第一讲 高层执行力,第三部分,狼-陆地上食物链中最高终结者 -狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 -没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面 -狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。,狼性原则：培养一个强大团队的哲学,Ps：企业内部得第一推动是老板！,1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？ 2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？ 3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？ 4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ 5、为什么总是苦

22、口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？ 6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ 7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？,问题：,一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？ 狼性总经理得使命： 们,前言：唤起中国企业得狼性,Ps：业绩越好的时候，经济成功越远 总经理心中的魔鬼-人情、依赖等造成你手软！ 心中的顾虑阻碍了我的行动！ 淘汰弱者，迫使员工进化！,狼性总经理的四大战略底线,战略底线： 生死之理：靠什么来指导我们的思想？ 生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？ 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？ 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？,绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题

23、来回答,Ps：(战略、核心、思想)价值观,Ps：三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）,我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力” “三不一结果” 一不提供终身就业 二不浪费精力在落后的员工身上 三不是领导裁员工是制度裁员工 一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高 二七一法则 归属感？,Ps：解剖,1、生死之理： 靠什么来指导我们的思想？,知天的逻辑-生死之理,为什么五十才知天命？,天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆无,摩托罗拉的远景 -成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案 诺基亚的远景 -全球移动通信的领导者 华为的远景 -成为世界一流的通讯设备供应

24、商 中旭企管的远景 -中旭教育培训界的西点军校,部分企业的应景,Ps：远景企图心 + 正确判断 老板的企图心 产业的发展 员工的梦想 企业定位,核心价值观,原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的 存在就会放大自我或者神化自我，企业只有 尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。,企业三维核心价值观,客户： Ps：衣食父母,员工： Ps：发展之源,产品： Ps：生存底线,部分企业的核心价值观,沃尔玛的核心价值观 尊重个人、服务客户、追求卓越,松下的核心价值观 顾客第一、企业家精神、自主自立,中旭企管的核心价值观 团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长,战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后

25、,企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景 与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的 成功！其中最重要的是客户价值。,财务目标：量化现实利益,战略主题：聚焦业务方向,部分企业的战略目标,家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛,联想战略目标：2010年进入世界500强， 工作分三步走： 2000年营业额30亿美元； 2005年完成100亿美元，接近500强 最后进入500强之列。,TCL的战略目标：2005年收入700亿元 2010年1500亿元,ps:星期一管理者对员工的敬意表示,2、存活之理： 靠什么来指导我们对业务的安排？,存活之理：知地的逻辑,时势造英雄，而不是英雄造时势,分析内容,第三层

26、面 创造市场前景广阔的候选业务,第二层面 建立中的新兴核心业务,第一层面 维持或革新的核心业务,业务,时间,3、致胜之理： 靠什么获得比较竞争优势？,知彼知己的逻辑 战略，竞争战略 知彼知己，百战百胜,Ps：,价值,价值战略的体现？ 差异在那里？,致胜之理：知彼知己的逻辑,价值战略，竞争战略 知彼知己，百战百胜,我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心,4、持续之理： 靠什么获得持续竞争优势？,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察 力/预见力,业务一线的 实施能力,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,中国企业的企业家能力普遍被放大了,集体学习能

27、力职业化,客户价值（围绕）： 为客户创造价值的组织执行力 是企业核心价值,Ps：,狼性总经理的三大定位,当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。 英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。 执行之道： 执行是通过老总的身体力行来表现的。 这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。,总裁就是方

28、向,第一大战略： 打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力； 第二大战略： 赛马战略-让比赛分辨出你的千里马； 第三大战略： 接班人计划-做好企业的战略性持续,1、狼性总经理人力资源三大战略,Ps：老板应该是人力资源经理 1/3的时间在人力上,真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。 -吉姆柯林斯,2、狼性总经理是公司文化的第一推动者,第一步：第一推动 总裁偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的传播 第二步：制度保证 文化要成为制度和原则 制度是企业文化的固化 第三步：持续变革 企业在发展，时代在前进，文化与制度也 要变革,企业文化缔造三步曲,Ps：电脑桌文化！,

29、沃尔玛客户服务的七大措施 （1）日落原则 （2）200满意 （3）收银七步曲 （4）迎宾员设立 （5）委屈奖 （6）顾客也有姓名 （7）顾客总是对的,500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的,Ps：三米微笑服务原则,从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则： 总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。 总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂

30、得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？ 总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!,3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上,Ps:挖掘客户价值-鱼钩的故事 花生油的故事,狼性总经理三大方针,1、黑白分明,你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对都可以 不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”,1、你有这么几句话吗？ 2、所有的员工对这句话认同吗？ 3、你能够用这句话来约束主管吗？,Ps：对与错 是与非 黑与白,高层执行的体现是让团队敬畏客户 对执行团队来说，员工

31、能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。,2、敬畏客户,想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按 要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最 大的努力了。”,但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个 公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为 客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理 由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为 客户创造价值的损失。,执行力： 执行思想 执行方向 执行措施 检查,Ps：,什么是最终要求？ 最基础、最根本

32、的要求,3、行动就是硬道理！,把信送给加西亚，怎么样？目标很重 要，可是如果我们拿不到信，目标有意 义吗？有行动才有目标，没有行动，目 标就没有意义。 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫， 这么样？社会主义和资本主义是有区别 的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有 意义吗？,无论你怎么研究 清楚梨子是如何构成 的，但是如果你不吃 ，你就永远不知道梨 子是什么滋味。,Ps：先开枪和先瞄准的执行原则,行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果,大雁是煮来吃好吃 还是炒来好吃？ 是先打头，雁容易 打中，还是打中间容 易打中？,很多机会都是在议而不决， 决而不行中白白丢掉了！ 因为那不仅是牺牲效率， 而且容易丧

33、失统一的方向！,Ps：冲浪的道理,执行的路上两条美女蛇 应该是 执行前-决心在前，理由在后 执行中-数字在前，完美在后 自行后-结果在前，推委在后,Ps：,完美,创新,专注,认真,迫使员工进化,狼性领导原则,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。 当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。” 领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,整体至上,Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？,狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。

34、 领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,原则第一,一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！ 一家职业化的公司，是坚守原则的公司！ 一个职业化的员工，是尊重制度的员工！,所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切,西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工 。,制造危机-行动能力是淘汰出来的,华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机

35、.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。” “危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。”,华为的冬天,结论：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。 领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。,血浓于水,Ps:大雁的头雁原理 团队最直入人心的是

36、牺牲的文化！,西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。” 当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位?,没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！,高层经理常犯的执行七大错误,当我们追求100的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们0.10 要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。,执行第一大错误：追求完美,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。” -IBM的变革,执行第

37、二大错误：考核张三，奖励李四,“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”,执行第三大错误，眼睛里只有明星员工,一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。,执行第四大错误：到处是重点,朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年工作重点是：2002年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使

38、收入能保持一定水准。,朗讯的CEO如何挽救自己的公司,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？,执行第五大错误：乐观速效,“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件” -柳传志,执行第六大错误：不放弃任何机会,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。” -摩托罗拉ceo高尔文,执行第七大错误：迷信创新,执行原则 第二讲 中层执行力,第三部分,为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？ 为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折

39、了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么自己累得要命，下属无事可做？ 为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？ 为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？ 为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？,问题：,没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害： 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长,中层决定失败,所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？ 要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失 要么做资产，为公司提供结果，创造价值,中层的定位,Ps：中层不是资产就是负债-背人游戏！ 结果提前自我提前、认真专注-精细思维、 带领团队执行自己执行,所有

40、中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气层？ 要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉 要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点燃,中层的作用,Ps：眼光燃纸的例子,公司战略 市场与客户,聚焦目标,人力资源,生 产,售后服务,行 政,销 售,财 务,找准位置 把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，才能把纸点燃。 聚焦目标 在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才

41、能够发挥整体优势，才能强大。,放大镜原理,Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥,转换思维：从乘客转换成司机,中层的角色,Ps：对自己负责的是乘客 对团队负责的才是司机,经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责怪别人 经常觉得部门得问题就是别人的问题,大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次,如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工,自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责 高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？,如何让中层当好司机？,Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来,如果他是鹰，你就把它抛向悬崖 有时候，你必须这样对待麻木了的中层经

42、理，他们在员工中呆的时候太长了,中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望 没有最好，只有更好,中层的目标,Ps：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一， 没有第二！,执行原则 第三讲 基层执行力,第三部分,镜子思维， 走出以自我为中心,基层执行力,Ps：流动的镜子 你是谁不重要，你做出的结果很重要！,百分百支持决定 即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。,无条件执行,Ps：百分之百的支持决定 决定就是对的,麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。 在解释为什么要“百分之百支持决定”

43、的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？ 这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。,麦当劳为什么如此强大？,哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。 执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。,哥伦布是如何发现美洲大陆的？,聪明的人一辈子都在想超越别人的方法， 认真的人

44、一辈子都在做超越别人的事 他们本质上的差别是：一个永远在想， 一个永远在做,认真,米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真； 企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都想要耍小聪明，找捷径； 执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真的态度有关，和聪明没有关系。,中国足球毁于什么？,支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！ 要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不苟的认真做到！,有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了,Ps：缝扣子38针的例子 支持我们的不仅是利益还有信念 最大的信念是人生观 认真第一

45、，聪明第二,为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？ 打乒乓球做为乒乓球外交官来中国访问？ 捕虾业的成功让他上了财富杂志？ 跑步跑出了那么多的追随者？ 为什么弱智儿童，最终能够取得这么辉煌的成就？ 答案是：,我们的榜样是：阿甘,Ps：被追赶是上帝解除你身上枷锁的时候 羽毛飞在天上，落在地上 往前跑，甩掉过去 优秀的员工是免费的，庸才是昂贵的,帮助别人梦想成真 自己才会心想事成 超越期望，“钱”是由价值交换来的,物超所值10倍以上,专注的力量有多大？ 专注铸就了沃尔玛“富可敌国”的2800亿美元的销售额 专注成就了万科在地产界的霸业,专注,Ps：王石：万科集团 目标是：登峰 与登顶无关的消耗体

46、力的事情一概不做,推销大师成功的秘诀：专注！,成功，来自于专注！,执行方向 -客户价值,第四部分,什么是核心竞争力?,核心竞争力,把客户价值上升到信仰的高度 只有客户有权利评判结果有没有价值 内部客户价值链 外部客户价值链 客户忠诚于提供价值的公司,PS:,为什么员工每天很忙,但是不知道结果应该给谁? 为什么员工自认为在做结果,但实际上做的工作没有价值? 为什么价格战没有出路? 为什么客户总是流失,而我们却束手无策? 为什么企业内部推诿责任,互相扯皮? 为什么我们内部总是争论不休,而不知道应该由谁来评判对错?,问题:,客户价值-让判断工作结果是否有价值有了衡量标准; 客户价值-让企业不战而屈人

47、之兵; 客户价值-让客户对我们忠诚; 客户价值-让各个部门互相配合; 客户价值-让企业内部停止争论;,问题的根源-客户价值,三株打赢了官司 INTEL的广告是为客户提供价值 客户价值决定企业生死 决定企业强大的唯一标准 赚钱的唯一源泉 唯一越用越多的资源,PS:,为什么有些企业基业常青,有些企业却昙花一现?,答案是:客户决定生死,决定企业强大的唯一标准-?,企业赚钱的唯一源泉-?,企业越用越多的资源-?,客户永远第一 沃尔玛 对客户充满狂热的激情 通用汽车 我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚 提供顾客负担得起的高品质产品 惠普 以人为核心,向客户提供最优质的服务 IBM 品质服

48、务清洁和物有所值,为顾客带来欢笑 麦当劳 无处不在的客户 微软,所有世界级优秀公司的企业理念中,都把客户放在最重要的位置上,这也是它们成功的关键,如何为客户创造价值?,客户想要什么服务-决定产品服务内涵 客户愿意付出多少钱-决定产品的价值 客户希望怎样接触产品-决定了产品应该何时何地以何不同出现 PS:客户是伙伴,只能用心,不能用花招!,了解客户需求,结论: PS:客户是企业唯一的起点与归宿.我们为对手强大的出发点是客户,不是对手.丰田,花冠登陆美国市场.真正了解客户价值,了解客户要求的价值(了解吗?)上岛咖啡的例子.,不了解客户价值,再好的质量也没有用!,越满足客户需求,竞争对手越丧失优势

49、以客户价值的名义超越竞争对手,满足客户需求,PS:客户是朋友,投入什么,收获什么! 老汉卖报月收入8000元:送报管理者;读新闻;到车厢; 可口可乐广告;客户夹带广告1000元/月;为客户预留,售前服务 差异化服务 PS:华为感动电信处长的机会 客户是衣食父母,是用来感动的不是用来搞定的 感动来自展厅宣传,超越客户期望,由下道工序决定上一道工序的价值 “三工序”活动 复查上道工序的质量; 保证本道工序的质量; 坚持优质,准时为下道工序服务.,PS:,无论是楼下打来的电话,还是其他地方的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求. 日落原则是一种向客户证明想他们所想,急他们所急的一种做事方法.,沃尔

50、玛七大原则:日落原则,PS:小和尚敲木鱼的故事.三米微笑原则:要员工做出承诺! 共享原则:确保照顾好店里的员工;检查原则:精 管理仔细的检查 不依赖明星:有普通人来完成;超越期望:用细节来表达我们的谢意 日出原则:顾客第一,问员工的问题: 我们的客户是谁? 上周为这些客户们做了哪些工作? 这些工作的结果是什么? 本周准备做那些事感动客户?,PS:,执行人才 执行人才三大标准,第五部分,执行结果,PS:上帝是成功的规律？ 谢中山？三只左眼？ 不成功的理由都归于客观!? 穷人因为借口而穷，富人因为没有借口而富！,我们应当对自己的行为负多少责任？,结果,没有结果,+,借口,借口外部原因,Ps：违章的

51、故事 别人的违章是不是自己的 被压迫死的理由 对自己负责，对结果负责,两个角度 -从法律角度、社会、法官来看 -个人角度来看 正确的提问 -你觉得公平吗？ -你有没有办法？ 两种角度都没有错 -社会角度社会公正 -个人角度你承担的后果,对自己百分百负责,责任就是“非常二加一” “二” “一”,什么叫对自己100负责？西点执行学院的定义：,没有假如：不把失败的原因归于客观 没有借口：不把出现的问题推给别人,只要结果：永远愿意承担失败的后果,相信行动改变命运！,我们不能够改变环境，我们能够改变自己 我们每个人改变了自己，我们就可以改变环境！,百分之百的责任！,我承诺：从今天开始，我要对我自己、对我

52、的企业100负责,请所有人起立，跟我一起宣誓,你对自己负责了吗？,即使， 我也要（行动）， 因为（原因），,别人闯红灯，不是我被压死的理由，我要对自己100的责任：即时我失去双手，我也要自强不息，因为我的心没有残废! 即使有人闯红灯 即使最亲近的人 即使我不同意你的意见 即使父母做错事 即使领导不称职,执行型人才的三大标准,坚守承诺,结果导向,决不放弃,Ps：检查人是谁？自罚承诺是什么？,坚守承诺,在战场上，军队无论是在胜利还是在失败的时，战士都必须 坚守岗位，这是一名战士的责任所在，不容违反。,在商场上，企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实守信 这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。,在

53、生活中，一个人无论是在富还是在贫穷时，都必须以信取人 ，这是做人的底线，不容忘记。,Ps：假如条件满足，我们就能完成任务多少？假如没有什么原因： 我们,坚守承诺，就是说到做到，拿出结果； 承诺，就是承担了责任和后果； 承诺，就是最简单的回答，也是最有效的沟通； 承诺，就是最基础的信任源，别人相信你的起点,坚守承诺对执行力的意义,一家公司的老总要求公司的高管，对生产计划的交期给他一个承诺，但等了好几天，都没有等到一个承诺，为什么好几天做不出来？原来上级在等下级的承诺，下级在等再下级的承诺。 最后的结果是：下级员工能够完成工作，才是上级主管可以承诺的前提。 这个承诺大体格式如下： “假设条件满足，

54、我们就能完成任务的多少。” “假如没有意外发生，我们可以完成多少任务。”,大家都能完成的事情，还用得着承诺吗？,承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣示； 高管告诉基层：我立了一个军令状，我将承担怎样的责任，承担怎样的处罚； 于是手下对高管就会肃然起敬，态度也就会更积极，你扛起了大家的责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗。,什么是承诺？,锁定目标，锁定结果 进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！ 做任何事情之前首先问自己：我要的结果是什么？,结果导向,Ps：承诺是考核，可执行 结果导向-不是流程导向也不是任务

55、导向 办公室主任准备发放名单的工作,作为一支军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、 对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失 败的理由，因为失败就意味着死亡。,作为一个企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与 你付出多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后 的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生 存的底线。,作为一个对自己付责任的员工，都必须明白一个道理：企业中 存在的各种问题，无论是老板懂不懂管理，或是同事配不配合 你工作；无论是产品质量有没有问题，还是市场景不景气，都 不是你不提供结果，创造价值的理由，你提供结果，创造价值， 只

56、与你是否想做一个职业化员工有关,成功者决不放弃，放弃者决不成功！ 没有失败，只有暂时停止成功！ 对结果是想要，还是一定要！,决不放弃,Ps：在我没有说放弃之前决不做放弃的人 亨利福林-V8引擎 爱迪生发明电灯 肯德基65岁创业 杨总济南出差的故事 半场失败会不会放弃-乔丹、阿里、舒马赫 中国的黑色三分钟是不是水平问题？ 没有目标的人永远在为有目标的人打工！ 不专注的人浪费时间最多！,执 行 标 准 -结果思维,第六部分,什么叫做执行？,Ps：执行就是有结果的活动！ 执行力就是把目标变成结果的能力！ 解决猴子？问答题？选择题？ 改革开放 80年代初：抓住机遇的企业家-第一代（机会） 个人魅力的企

57、业家-第二代（能人） 组织执行力的企业家-第三代（组织）,什么不是结果？,态度不等于结果,1、批评一下，但鼓励他的精神-大多数中国公司的选择。 2、要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论你是出于 多么好心,两种选择,小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经济 上的损失，按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在一个月后小郑提升为部 门主管，技术方面也变为了高级跟单！,推荐选择,Ps：70岁老人买菜的故事 结果和感情要区分！,态度不等于结果,这个事情没有人去做，但那只是发展问题，走慢而已。 如果我们不是以结果为导向，没有人为结果负责，就会出现 下一个好心的员工犯

58、更大的错。他是好心，但公司损失巨大， 公司则会死。在走得慢与死之间，你选择什么？中国公司大 部分选择后者，而我们选择前者。,建议,态度与结果是两个独立的系统！ 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果 的人，公司一定要建立起这样的结果文化。,结论,Ps：市场只认功劳，不问苦劳 文化基金奖励苦劳。激情,不求最好，但求最累,只有苦劳， 没有功劳,比我的工作时间还长！,重要结论一：态度不等于结果！,重要结论二：职责不等于结果！,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,当你遇到困难的时候在你提出解决方案前，最好告诉那一个最好！,Ps：拼命、 苦劳、加班结果 俄罗斯人种树的故事、

59、接电话的例子！ 职责是对工作范围和边界的抽象概括。 没有结果意识，职责就是一纸空文。,重要结论三：任务不等于结果！,Ps：任务是对程序、过程复负责； 结果是对价值、目的负责； 发传真的例子,看图说话,挖坑了，没有水，别怪我。,任务： 结果： 挖到水,挖坑,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但-看似事情做了，就是没有结果！,企业中大量存在的现象,结果观点三个不等式,态度,结果,职责,结果,任务、过程,结果,什么才是结果？,Ps：可以满足客户需求的一种价值 就是客户愿意用钱来换的东西 对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦一文不值。 公司用结果换利润客户付钱是为了得

60、到一个满意的结果 个人用结果换收入,1、时间 做结果的底线 2、价值 可以和客户做交换 3、可考核 量化、可衡量、可检查,结果三要素,Ps：让所有的部门经理在星期一晨会上做出任务、承诺： 底线目标、奋斗目标 灌输、谈话、讨论,如何做结果？,举例：老总让小王把一份重要的文件送到温州,方法一：外包思维,Ps：受伤的例子，乡亲么都撤了吗？ 如果不是这个公司的人，我接了这个任务能否拿钱？ 之所以称为公司：是一些人长期合作的关系。,因为种种原因，没送到！例如：,堵车,失窃,为客户提供结果而获得快递费,如果是EMS,如果是Fedex?,理解结果最重要的思维转换-外包！,外包只看结果， 不看过程,只有提供令

61、发包人 满意的结果，对方 才会付费,做事过程中无论多辛 苦、多艰难，没有结 果都等于零,结论：把自己设想成一体“外包”的专业公司，要提供这样的产 品和服务才能让客户付费?,如果你做不好帐，我可以请个会计来做 如果你设计不出来，我可以请人来设计 如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘 如果 但是，如果别人做到了，这个钱你来付！,假如你做不出来，我可以外包给别人做！,Ps：环保局扫马路的例子,1、最基本的做不到，其他一切都没有 意义 2、先保证底线结果，再考虑完美,方法二：底线思维,Ps：种树的例子 跳下热气球的例子,结论：公司靠结果生存，利润靠结果获得,什么是结果？,客户,商业 交换,企业,薪

62、酬结果,员工,结果奉献,执行战略 四大平衡点,第七部分,遵循底线的原则 人性化管理的底线是对公司制度的执行 制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定,人性化与制度化的平衡,对人的尊重 对人的理解,人性化的优势,被别人当弱点利用 不思进取，丧失斗志,人性化的劣势,IBM如何从狼变成羊的？,唤醒IBM的狼性-IBM转型真相,客户第一 IBM第二 各项业务第三,企业持续发展的底线 统一标准、高效执行,制度化的优势,缺乏人情 元老反目 能人流失 业绩暂时下滑,制度化的劣势,1、领导者要懂得赞美员工 2、领导者要懂得与下属沟通 3、领导者要懂得关心员工,友情领导,A、说一句感谢的话 B、发电子邮件表扬

63、C、在公司网站上张贴优秀员工的照片和肯定的评语 D、发奖状，奖杯 E、写感谢信 F、给家人写感谢信 G、在公司宣传栏上公开表扬,领导者要懂得赞美员工,领导者要懂得与下属沟通,1、UPS的亚洲区总裁说：“如果我们照顾好我们的员工，我们的员工就会照顾好我们的顾客，从而我们的顾客才会照顾好我们的利润。” 2、只有真心才能感动人心,领导者要懂得关心员工,迁就等于放弃，要求才是真爱 对事不对人,无情管理,法不容情,绝情制度,海南省委 党校原党委 书记叶斌,江西省原副 省长胡长青,广西自治区原 主席成克杰,制度第一 能人第二,授权的意义 提高效率（不倒翁理论） 1、把不该自己做的事情 2、把自己没时间做的事情 3、把别人比自己做的好的事情 4、把不能充分发挥自己能力的事情 对企业负责,授权与监督的平衡,授权弃权 牺牲了监督的机制和文化，带给我们最大的