[精选]员工职业发展面临的问题

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1、 员工的职业发展 共建利益分享的平台 我们为什么工作我们为什么工作?员工的价值定位员工的价值定位 伟大的公司伟大的公司（品牌）（品牌）企业的价值企业的价值 公司价值和企业文化公司价值和企业文化 58%经营管理出色经营管理出色 50%伟大的工作伟大的工作（产品）（产品）工作的价值工作的价值 公司具有刺激性和挑战性公司具有刺激性和挑战性 38%强劲的业绩强劲的业绩 29%工作具有自由性和独立性工作具有自由性和独立性 56%行业领导地位行业领导地位 21%工作具有刺激性和挑战性工作具有刺激性和挑战性 51%拥有许多优秀人才拥有许多优秀人才 20%个人职业的提高与发展个人职业的提高与发展 39%善于发

2、展善于发展 17%与自己欣赏的老板共事与自己欣赏的老板共事 29%具有令人鼓舞的使命具有令人鼓舞的使命 16%同事关系融洽同事关系融洽 11%工作保障工作保障 8%福利待遇与生活方式福利待遇与生活方式（价格）（价格）个人的价值个人的价值 具有不同等级的待遇具有不同等级的待遇 29%总体待遇高总体待遇高 23%工作地点好工作地点好 19%新生的工作生活方式新生的工作生活方式 14%可接受的工作节奏和强度可接受的工作节奏和强度 1%企业企业 工作的工作的的的 价值价值价值价值 个人个人 的价值的价值 不同的需求不同的需求（一）（一）激励因素激励因素员工员工管理人员管理人员好的工作条件好的工作条件9

3、4工作参与感工作参与感210灵活的纪律约束灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚管理者对员工的忠诚86公平的薪酬福利公平的薪酬福利51帮助解决个人问题帮助解决个人问题73提升和发展提升和发展39工作的安全感工作的安全感42工作的趣味性工作的趣味性56 不同的需求不同的需求（二）（二）激励因素激励因素高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员好的工作条件好的工作条件66工作参与感工作参与感87灵活的纪律约束灵活的纪律约束99对完成工作的正确评价对完成工作的正确评价44管理者对员工的忠诚管理者对员工的忠诚78公平的薪酬福利公平的薪酬福利21帮助解决

4、个人问题帮助解决个人问题33提升和发展提升和发展1010工作的安全感工作的安全感55工作的趣味性工作的趣味性12员工的价值依赖与企业的发展员工的价值依赖与企业的发展职职业业发发展展员工员工的的心理心理与与社会化社会化过程过程企业企业的的成长成长与与生命生命周期周期 企企业业发发展展的的生生命命周周期期 组组织织规规模模 大大 阶阶段段 1 阶阶段段 2 阶阶段段 3 阶阶段段4 阶阶段段 5 演演变变阶阶段段 5、新新危危机机 变变革革阶阶段段 阶阶段段 5、通通过过合合作作的的成成长长 4、官官僚僚阶阶段段 4、通通过过协协调调的的成成长长 3、控控制制阶阶段段 3、通通过过分分权权的的成成

5、长长 2、自自主主阶阶段段 1、危危机机阶阶段段 2、通通过过集集权权的的成成长长 1、通通过过创创造造的的成成长长 组组织织年年龄龄 小小 年年轻轻 成成熟熟 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展相应的适宜性发展 成长特征：成长特征：阶段阶段 1：创造力成长：创造力成长 阶段阶段 2：服从性成长：服从性成长 阶段阶段 3：自主管理性成长：自主管理性成长 阶段阶段 4：人际能力成长：人际能力成长 阶段阶段 5：团队意识成长：团队意识成长组织与个人的需要组织与个人的需要在下一个在下一个23年内年内组织的战略问题是组织的战略问题是什么？什

6、么？在下一个在下一个23年内组年内组织将面临的最关键的织将面临的最关键的需求和挑战是什么？需求和挑战是什么？为了满足这些挑战所为了满足这些挑战所需要的关键的技能、知需要的关键的技能、知识和经历是什么？识和经历是什么？将需要什么水平的将需要什么水平的人员配置？人员配置？组织有必要为满足组织有必要为满足这些关键性的挑战这些关键性的挑战而提供工作舞台吗？而提供工作舞台吗？在组织内，我是如在组织内，我是如何发现职业机会的何发现职业机会的发挥我的力量发挥我的力量提出我的发展需要提出我的发展需要提供挑战提供挑战满足我的兴趣满足我的兴趣满足我的价值观满足我的价值观与我的个人风格与我的个人风格相配相配员工正在

7、用这种将个人员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我一起的方法来发展自我吗？吗？组织的需要组织的需要问题问题 个人职业的需要个人职业的需要 人的成长是一个逐步完成的社会化过程人的成长是一个逐步完成的社会化过程 职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分 心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础实践基础 管理警句：管理警句：人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力和品

8、质有问题而显的无能为力 职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个 总的行为过程。总的行为过程。一个人一生（或一生中突出时期）中一个人一生（或一生中突出时期）中的历程或进步：具有发展机会的专业职务。的历程或进步：具有发展机会的专业职务。职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实 现目标的方法、手段和不断发展的过程。现目标的方法、手段和不断发展的过程。管理警句：管理警句：职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实实 现心理上的成功。因为，组织中从来都没有现心理上的成功。因为，组织中

9、从来都没有足够足够 的职位使每个人的升迁成为现实。的职位使每个人的升迁成为现实。职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展。的职业发展方向获得职业发展。职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施。到具备合格资历和经历而采取的正常措施。职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成职业发展的范围很广，其中包括

10、：职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容职业地位等多方面内容人格发展与职业性向人格发展与职业性向 艾里克森的人格发展理论艾里克森的人格发展理论 阿吉里斯的不成熟阿吉里斯的不成熟 成熟理论成熟理论 人格理论人格理论 霍兰德的人格性向理论霍兰德的人格性向理论艾里克森的人格发展理论艾里克森的人格发展理论特点特点阶段阶段年龄年龄危机危机成功成功（解决危机）（解决危机）失败失败（没有解决危（没有解决危机）机）1、婴儿早期0 1信赖与不信赖基本的信任（希望）恐惧（不信任）2、婴儿晚期1 3自律对羞愧与怀疑自主（发展控制意志）自我怀

11、疑、困惑3、儿童早期4 5创新与罪恶先后指向不同目的（创造性）矛盾感（自责）4、儿童晚期6 11勤奋与自卑能力无能（自卑）5、青春期12 20自我同一性对角色混乱自我认识不确定感（对自我的模糊）6、成年早期20-24亲密对孤独爱（合群等）泛爱或孤僻7、成年中期25-65关心下一代对自我关注关心他人、自我成长失望、自私、自利8、成年晚期65 岁以上自我整合对失望完善失望、停滞 阿吉里斯不成熟阿吉里斯不成熟成熟理论成熟理论 不成熟不成熟 成熟成熟1、被动状态被动状态 主动状态主动状态2、依赖性依赖性 独立性独立性3、少量的行为少量的行为 复杂的行为复杂的行为4、兴趣浅薄、低兴趣浅薄、低 兴趣深刻、

12、高兴趣深刻、高5、目光短浅目光短浅 远见卓识远见卓识6、从属的地位、服从从属的地位、服从 平等与优越的平等与优越的地位地位7、缺乏自我意识缺乏自我意识 具有自我意识具有自我意识 无自知之明无自知之明 自我控制自我控制 作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展 人格理论人格理论支配性（）支配性（）进取能力（）进取能力（）社交能力（）社交能力（）社交表现风度（）社交表现风度（）自我接受（）自我接受（）自我良好感（）自我良好感（）责任感（）责任感（）社会化（）社会化（）自我

13、控制（）自我控制（）容忍性（）容忍性（）重印象性（）重印象性（）同众性（）同众性（）从众性成就（）从众性成就（）独立性成就（）独立性成就（）智力效能（）智力效能（）心理倾向（）心理倾向（）灵活性（）灵活性（）女性化（）女性化（）霍兰德的人格性向理论霍兰德的人格性向理论 职业性向分为六类：职业性向分为六类：现实型现实型调研型调研型艺术型艺术型社会型社会型创新型创新型常规型常规型 员工的职业发展服从于企业的发展员工的职业发展服从于企业的发展 人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源规划是员工职业发展的组织保障 人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支

14、持和基本前途要支持和基本前途 个人的职业发展是组织和管理者支持的结果个人的职业发展是组织和管理者支持的结果人力资源和战略管理的整合人力资源和战略管理的整合建立联系建立联系 阐明业绩期望和未来阐明业绩期望和未来 达到预期结果的实施过达到预期结果的实施过程程 管理的方法管理的方法经营目标经营目标 价值观与指导原则价值观与指导原则 组织的变革组织的变革公司的优势公司的优势 经营任务经营任务 人员配置战略人员配置战略外部机遇与威胁外部机遇与威胁 目标与优势目标与优势 学习与发展学习与发展竞争优势的来源竞争优势的来源 行动计划行动计划 员工关系员工关系 资源分配资源分配确定与人员有关确定与人员有关 定义

15、人力资源的战略定义人力资源的战略 施人力资源管理的过程施人力资源管理的过程 的经营问题的经营问题 目标和行动计划目标和行动计划战略分析战略分析 战略陈述战略陈述 战略实施战略实施 人力资源是企业竞争潜在的重要来源，人力资源是企业竞争潜在的重要来源，因此，有效的人力资源规划必须和战因此，有效的人力资源规划必须和战 略规划相互依赖，相互作用，整合成略规划相互依赖，相互作用，整合成为一个有效的战略计划为一个有效的战略计划人力资源规划的模式人力资源规划的模式 需求预测需求预测考虑的因素考虑的因素生产生产/服务需求服务需求经济经济技术技术财务资源财务资源营业额营业额组织成长组织成长管理哲学管理哲学管理技

16、巧管理技巧趋势分析趋势分析管理预测管理预测德尔菲技巧德尔菲技巧 需求与供给的平衡需求与供给的平衡招聘（短缺）招聘（短缺）考虑的因素考虑的因素全职全职兼职兼职返聘返聘减员（冗余）减员（冗余）临时聘用临时聘用临时解雇临时解雇降职降职退休退休 供给预测供给预测 内部内部提供雇员的表格提供雇员的表格市场分析市场分析技能详细量表技能详细量表管理详细量表管理详细量表更换图表更换图表连续计划连续计划 外部外部人口变化人口变化劳动力教育情况劳动力教育情况劳动力流动性劳动力流动性政府政策政府政策失业比率失业比率对一家公司假设的马可夫分析对一家公司假设的马可夫分析20%28874 10666 86销售协会销售协会

17、（n1440）16%462 672 20710 29部门管理部门管理者（者（n288）15%148 866 6311%11地区管理地区管理者（者（n96）6%283 3011 4商店管理商店管理者助理（者助理（n36）10%190 11商店管理商店管理者（者（n12）图例图例 调动的百分比调动的百分比 员工的员工的 实际数量实际数量 1999 商店商店 商店管理商店管理 地区地区 部门部门 销售销售 退出退出1998 管理者管理者 者助理者助理 管理者管理者 管理者管理者 协会协会人员替换表人员替换表格林格林 A/2管理者管理者马丁马丁 B/1辅助管理者辅助管理者戈顿戈顿 A/2布朗布朗 B/

18、3管理助理管理助理德里德里 A/1地区人力资源管理者地区人力资源管理者谢伯德谢伯德 C/2地区会计管理者地区会计管理者维克维克 A/1特纳特纳 B/1地区的计划管理者地区的计划管理者莱曼莱曼 B/3技术顾问技术顾问格林格林 A/2塔帕塔帕 C/4西北地区管理者西北地区管理者戈德戈德 A/1中心地区管理者中心地区管理者里姆里姆 B/2北部中心地区管理者北部中心地区管理者莫里斯莫里斯 B/3东部地区管理者东部地区管理者 要素要素所提供的名单是可替换的候选人所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升、目前可能提升B、有潜力进一步发展、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位、并没有固定的职位1、最优业

19、绩、最优业绩2、平均业绩之上、平均业绩之上3、认可的业绩、认可的业绩4、糟糕的业绩、糟糕的业绩支持的两种途径：职业发展支持的两种途径：职业发展/人力资源管理人力资源管理 人力资源结构人力资源结构人力资源结构人力资源结构业绩评估业绩评估职业成长道路职业成长道路个人的信息个人的信息和计划和计划职业发展职业发展过程过程发展和回报发展和回报组织的信息组织的信息和计划和计划战略规划、预测战略规划、预测接任计划、技能接任计划、技能工作描述、工作招贴工作描述、工作招贴招聘招聘/掉换职位掉换职位/晋升晋升工作获得工作获得和调动和调动培训、开发和教育培训、开发和教育报酬和福利报酬和福利 员工与企业存在三种契约关

20、系：员工与企业存在三种契约关系：经济的契约：基于相互间利益互换的关系。经济的契约：基于相互间利益互换的关系。社会的契约：基于社会责任、义务和交往需社会的契约：基于社会责任、义务和交往需 要的关系。要的关系。心理的契约：基于个人与组织、个人与个人心理的契约：基于个人与组织、个人与个人 之间无形的心理期望和承诺。之间无形的心理期望和承诺。员工与组织的契约模型员工与组织的契约模型企企业业的的利利益益员员工工的的利利益益社会的契约社会的契约经济的契约经济的契约心理的契约心理的契约员工：员工：期望收益期望收益希望有所贡献希望有所贡献心理心理契约契约经济经济契约契约员工：员工：期望满足期望满足高工作绩效高

21、工作绩效高工作满意度高工作满意度继续效力于组织继续效力于组织期望不能满足期望不能满足低工作绩效低工作绩效低工作满意度低工作满意度可能离职可能离职组织：组织：期望满足期望满足留住员工留住员工可能提升可能提升期望不能满足期望不能满足矫正行为；惩罚矫正行为；惩罚可能辞退可能辞退组织：组织：期望收益期望收益提供报偿提供报偿员工与组织的契约模型员工与组织的契约模型契契 约约 的的 关关 系系内内 容容过过 程程个个 人人 期期 望望组组 织织 期期 望望经经 济济 的的金金 钱钱违违 纪纪 的的 约约 束束利利 益益 的的 回回 报报工工 作作 业业 绩绩心心 理理 的的 安安 全全协协 商商 的的 权

22、权 利利组组 织织 的的 体体 谅谅忠忠 诚诚 的的 品品 德德社社 会会 的的交交 往往人人 的的 需需 求求和和 谐谐 的的 人人 际际 关关 系系团团 队队 协协 作作 企业帮助员工管理好职业生涯可以企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机。职业动机包括：激发其最大的职业动机。职业动机包括：职业弹性：员工处理某些影响工作的问题职业弹性：员工处理某些影响工作的问题的能力的大小的能力的大小职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识，以及这些认识不足有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业目标相联系如何与职业目标相联系职业认同感：员工

23、对其工作中个人价值的职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度认可程度图：职业动机的意义图：职业动机的意义 职业动机的构成 对公司的意义 组织变革职业弹性 员工对不确定性变化的适应能力 对公司的认同感 工作 中的自豪感职业洞察力 对员工的意义 了解自身的技能优势和不足职业认同感 参与学习活动 适应不尽人意的学习环境 防止技能老化 职业动机的影响因素职业动机的影响因素企业在多大程度上提供了发展空间企业在多大程度上提供了发展空间人员开发的鼓励政策人员开发的鼓励政策与职业发展机会相关的信息与职业发展机会相关的信息表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较纬度纬度

24、传统的职业生涯传统的职业生涯 易变性职业生涯易变性职业生涯目标目标 晋升晋升 心理成就感心理成就感 加薪加薪 心理契约心理契约 工作安全感工作安全感 灵活的受聘能力灵活的受聘能力运动运动 垂直运动垂直运动 水平运动水平运动管理责任管理责任 公司承担公司承担 员工承担员工承担方式方式 直线式、专家型直线式、专家型 短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型专业知识专业知识 知道怎么做知道怎么做 学习怎么做学习怎么做发展发展 很大程度上依赖于正式培训很大程度上依赖于正式培训 更依赖人际互助和在职体验更依赖人际互助和在职体验 在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。

25、探索期（探索期（15 24岁）：对自我的检查和岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。职业的探索阶段。试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试；想中进行思考和尝试；转变期：强调现实性，个体开始接受工作和转变期：强调现实性，个体开始接受工作和训练；训练；尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。实验。确定期（确定期（25 44岁）：在选择的职业领岁）：在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。此时，也会存域，开始努力谋求一个位置。此时

26、，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。在一定的持续性尝试和转换职业。试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。保持期（保持期（45 64岁）：加强职业地位。岁）：加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只是进一步继续个体不再需要新的发展，而只是进一步继续已有的模式。已有的模式。衰退期（衰退期（65岁以上）：个体开始从参与者过岁以上）：个体开始从参与者过渡到观察者。渡到观察者。衰减期：工作节奏防慢；衰减期：工作节奏防慢；退休期：工作停止。退休期：工作停止。表：职业生涯发展模式表：职业生

27、涯发展模式开发任务：开发任务：了解个人兴趣、技能了解个人兴趣、技能 进步、成长、安全感，进步、成长、安全感，继续作出成绩、更新继续作出成绩、更新 退休计划，在工作和退休计划，在工作和 使自己与工作相匹配使自己与工作相匹配 探索生活方式探索生活方式 技能技能 非工作计划中找到平衡非工作计划中找到平衡活动：活动：帮忙帮忙 做出独立的贡献做出独立的贡献 培训培训 逐步结束工作逐步结束工作 学习学习 制定政策帮助他人制定政策帮助他人 按指导行事按指导行事与其他员与其他员 学徒学徒 同事同事 导师导师 元老元老工的关系：工的关系：年龄：年龄：低于低于30年年 3045岁岁 4560岁岁 60岁以上岁以上

28、工作年限：工作年限：少于少于2年年 210年年 10年以上年以上 10年以上年以上 探索阶段探索阶段 立业阶段立业阶段 维持阶段维持阶段 离职阶段离职阶段职业生涯阶段职业生涯阶段职业发展阶段职业发展阶段阶段阶段1：准备阶段：准备阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：025主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求 必要的教育必要的教育阶段阶段2：进入组织阶段：进入组织阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：1825主要任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作主要任务：

29、从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作阶段阶段3：职业生涯早期阶段：职业生涯早期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：2540主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，追求目标追求目标阶段阶段4：职业生涯中期阶段：职业生涯中期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：4055主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出 适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率适合于中

30、年阶段的决策，在工作中保持高的生产率阶段阶段4：职业生涯晚期阶段：职业生涯晚期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：55退休退休主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备谢恩的研究：职业分为五类。谢恩的研究：职业分为五类。管理者：沿着企业的成长阶梯发展。管理者：沿着企业的成长阶梯发展。技术专家：集中于技术领域的发展。技术专家：集中于技术领域的发展。安全倾向：只考虑工作的稳定。安全倾向：只考虑工作的稳定。自主需求：看重工作的自由。自主需求：看重工作的自由。创业者：甘愿冒险，寻求创业。创业者：甘愿冒险，寻求创业。“职业支撑点职业支撑点

31、”影响一个人的职业发展方影响一个人的职业发展方向和类型。向和类型。行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的的措施。措施。设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素系统应根据经营需要而设系统应根据经营需要而设员工和管理者一起参与系统的开发过程员工和管理者一起参与系统的开发过程要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵活业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制

32、）灵活加以应用加以应用员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨询者和职位）询者和职位）高层管理者要支持该系统高层管理者要支持该系统职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系 直线经理人的角色直线经理人的角色 教练：教练：发现问题发现问题 倾听倾听 确定需求确定需求 详细界定这些需求详细界定这些需求 评估者：评估者：给出反馈给出反馈 明确公司标准明确公司标准 确定工作职责确定工作职责 确定公司需求确定公司需求 顾问：顾问：提供选择提供选择 协助设置目标协助设置目标 提出建议提出建议 推荐人：推荐人：

33、与职业管理资源联系与职业管理资源联系 追踪职业生涯管理计划执行情追踪职业生涯管理计划执行情况况 管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者要了解员工的工作目标和兴趣 管理者和员工就未来开发行动达成一致意见管理者和员工就未来开发行动达成一致意见 员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见解的看法解的看法 员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识这一问题取得共识 管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标涯面谈中所确定的目标富有

34、成效的职业生涯发展规划面谈的特点：富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：有关职业发展的讨论有关职业发展的讨论 这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。值观和兴趣。我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。员工了解别人是如何看待他们的贡献的。我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能

35、否实现其目标的能中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。力和经验。在讨论中员工的责任在讨论中员工的责任 评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要 决定长期和短期的职业目标决定长期和短期的职业目标 和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标 遵循其计划遵循其计划 学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统 在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展 认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到职业讨论并未

36、暗含的承诺或担保 认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，以及他们自己的业绩以及他们自己的业绩 人力资源经理的角色：人力资源经理的角色：提供培训和开发机会的信息或建议提供培训和开发机会的信息或建议 提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询问题的咨询 公司的角色公司的角色 举办各种职业生涯研讨会举办各种职业生涯研讨会 提供关于职业和工

37、作机会的信息提供关于职业和工作机会的信息 提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯规划工作手册 提供职业生涯咨询提供职业生涯咨询 提供职业生涯发展路径提供职业生涯发展路径 监管职业生涯规划系统监管职业生涯规划系统7、职业生涯管理面临的问题、职业生涯管理面临的问题（1）组织社会化和岗前培训）组织社会化和岗前培训组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员的组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员的过程过程预期社会化阶段预期社会化阶段 进入公司之前的阶段进入公司之前的阶段在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人而形成的对公

38、司、所从事工作、工作环境和人际关系的预期际关系的预期真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环境、公司和工作地点等的有关情况境、公司和工作地点等的有关情况 磨合阶段磨合阶段 员工熟悉工作任务、接受适当的培员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的运作程序训并了解公司的运作程序 经理和同事是新员工重要的信息来源经理和同事是新员工重要的信息来源 适应阶段适应阶段 员工开始胜任工作并建立起良好的员工开始胜任工作并建立起良好的社会关系社会关系 员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活动员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活动和非工作活动之间的矛盾和非工

39、作活动之间的矛盾 岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：的作用，其内容包括：公司方面的信息公司方面的信息 公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系与顾客的关系 部门方面的信息部门方面的信息 部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、规章

40、制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍向该部门的员工作介绍 其他各种信息其他各种信息 社区、住房、家庭应作的调整社区、住房、家庭应作的调整 有效岗前培训的特征有效岗前培训的特征 鼓励员工提问鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人培训应由新员工的直线经理人 负责负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触触 协助制定迁移计划协助制定迁移计划 为员工提供有关公司的产品、服务和顾

41、客的信为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息息（2）双重职业生涯路径）双重职业生涯路径职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员工职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能关技能传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技术的发展术的发展人力资源管理领域中一个典型的晋升路线人力资源管理领域中一个典型的晋升路线H

42、R干事干事HR监督者监督者地区的地区的HR干事干事工厂的工厂的HR助理管理助理管理者者工厂的工厂的HR管理者管理者地区的地区的HR管理者管理者部门的部门的HR助理总监助理总监部门的部门的HR总监总监公司的公司的HR管理者管理者公司的公司的HR总监总监HR的副总的副总裁裁技术人员的双重职业发展路径技术人员的双重职业发展路径助理技术员首席工程师项目经理高级工程师工程师技术员部门经理 机机务务维维修修薪薪酬酬体体系系表表首首席席工工程程师师等等级级150025144024高高级级工工程程师师1380231320132022126021工工程程师师高高级级技技师师1210201160116019110

43、018工工程程师师高高级级技技师师105017100010001695015技技术术员员技技师师900148608601381012三三级级技技工工76011720720106709二二级级技技工工620858058075306一一级级技技工工48054404404390334023001一一职职等等二二职职等等三三职职等等四四职职等等五五职职等等六六职职等等七七职职等等八八职职等等职职等等120130150180200220250300薪薪资资调调整整系系数数等等 级级 薪薪 酬酬 体体 系系：系系 列列等等 级级工工勤勤 系系 列列技技术术 系系 列列行行政政 系系 列列业业务务 系系 列

44、列工工 程程师师 系系 列列管管理理 系系 列列职职 等等25242322八职等212019七职等1817六职等161514五职等13121110四职等987三职等654二职等321一职等调整 系 数1.822333成功的职业生涯路径的特征成功的职业生涯路径的特征技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员人员技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入通过奖金的形式使其有机会提高总体收入技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管理

45、才能的员工，它只适用于有卓越技术才能管理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工的员工要让技术人员有机会选择其职业生涯路径要让技术人员有机会选择其职业生涯路径（3）到达职业生涯顶峰）到达职业生涯顶峰顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的职位担更多的责任的职位原因原因能力不够能力不够缺乏培训缺乏培训对成就感的需求不强烈对成就感的需求不强烈分配不公或加薪水平不合理分配不公或加薪水平不合理工作责任混淆不清工作责任混淆不清公司的低成长性导致发展机会减少公司的低成长性导致发展机会减少 补救措施补救措施 员工要真正理解到达职业顶峰的原因员工要真

46、正理解到达职业顶峰的原因 鼓励员工参与开发活动鼓励员工参与开发活动 鼓励员工获取职业生涯咨询鼓励员工获取职业生涯咨询 员工要对解决问题的方案进行实际检验员工要对解决问题的方案进行实际检验（4）技能老化）技能老化 指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作 流程、技能和知识的了解而导致的能力下降流程、技能和知识的了解而导致的能力下降经理经理 公司的氛围公司的氛围 让员工承担具有让员工承担具有 强调终生学习强调终生学习 挑战性的工作任务挑战性的工作任务 鼓励员工掌握新技能鼓励员工掌握新技能同事同事 报酬体系报酬体系 共同探讨问题，共同探讨问题，带薪休假带薪

47、休假 提出想法提出想法 对创新给予奖励对创新给予奖励 共享信息共享信息 为员工开发活动为员工开发活动 支付费用支付费用技能更新技能更新（5）对工作与生活进行协调）对工作与生活进行协调双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战战企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家庭事务的员工进行有效管理家庭事务的员工进行有效管理弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以有效帮助员工缓解压力，减少冲突有效帮助员工缓解压力，减少冲突工作和生活冲突的类型：工作和生活冲突的类型：挫折感

48、挫折感 健康状况恶化健康状况恶化 生产效率低生产效率低下下迟到迟到 跳槽跳槽 心理障碍心理障碍时间冲突时间冲突 压力冲突压力冲突 行为冲突行为冲突（6）公司对工作和非工作活动的调节）公司对工作和非工作活动的调节弹性工作时间和工作地点弹性工作时间和工作地点传统方式传统方式 受雇地点受雇地点 5天工作制，每周工作天工作制，每周工作40小时小时弹性工作时间弹性工作时间 受雇地点受雇地点 5天工作制，每周工作天工作制，每周工作40小时，但可小时，但可 自行选择工作开始和结束时间；可自行选择工作开始和结束时间；可 能要求其在某些特定核心时间工作能要求其在某些特定核心时间工作压缩工作周压缩工作周 受雇地点

49、受雇地点 每周工作每周工作4天，每天工作天，每天工作10小时小时临时性工作临时性工作 受雇地点受雇地点 根据需要而定根据需要而定职务分担职务分担 受雇地点受雇地点 与另一位员工分担同一份工作。两与另一位员工分担同一份工作。两 人和起来每周共工作人和起来每周共工作5天，天，40小时小时兼职工作兼职工作 受雇地点受雇地点 每日的工作时间少于每日的工作时间少于8小时，或每周小时，或每周 工作日少于工作日少于5天天倒班工作倒班工作 受雇地点受雇地点 进行早、中、晚的轮班工作进行早、中、晚的轮班工作家庭办公家庭办公 家中家中 情况各异，也可能每周工作情况各异，也可能每周工作5天，共天，共 40小时小时

50、地点地点 时间时间 支持性服务支持性服务 对员工进行培训（让他们明白享用工作家庭对员工进行培训（让他们明白享用工作家庭政策是一种正当的行为）政策是一种正当的行为）帮助解决孩子和老人的照料问题帮助解决孩子和老人的照料问题（7）处理裁员问题）处理裁员问题 裁员的潜在危机裁员的潜在危机 导致员工工作认同感降低导致员工工作认同感降低 对管理层缺乏信任对管理层缺乏信任 难以招聘到新员工难以招聘到新员工 公司提供的向外安置服务公司提供的向外安置服务 提前通知，并解释裁员原因提前通知，并解释裁员原因 提供心理、财务、职业生涯管理等方面咨询服提供心理、财务、职业生涯管理等方面咨询服务务 对员工的技能和职业兴趣

51、进行测评对员工的技能和职业兴趣进行测评 提供与应聘相关的技能培训提供与应聘相关的技能培训 提供登有不同职业和地区的工作信息的信息库、提供登有不同职业和地区的工作信息的信息库、报纸、电话号码及书籍报纸、电话号码及书籍 通过电子信箱向员工传送有关职位空缺、职业通过电子信箱向员工传送有关职位空缺、职业生涯管理自我指导及价值观和职业兴趣调查结生涯管理自我指导及价值观和职业兴趣调查结果等信息果等信息 离职面谈的指导原则离职面谈的指导原则 计划计划 作出裁员的预先警告作出裁员的预先警告 准备好裁员遣散费和福利包准备好裁员遣散费和福利包 做好进行公开说明的准备做好进行公开说明的准备 准备宣布未受裁员影响的员

52、工名单准备宣布未受裁员影响的员工名单 备有医疗急救中心电话号码备有医疗急救中心电话号码 时间时间 离职面谈不应该在周五下午进行，也不应该选离职面谈不应该在周五下午进行，也不应该选在临近下班或假期之前进行在临近下班或假期之前进行 应选在工作周的前几天。以让其获得咨询和向应选在工作周的前几天。以让其获得咨询和向外安置的帮助外安置的帮助地点地点通常选在员工的办公室内通常选在员工的办公室内人力资源部代表要向员工解释遣散费和向外安置福利人力资源部代表要向员工解释遣散费和向外安置福利包等有关情况包等有关情况在员工情绪波动较大的情况下，需要有第三方参加这在员工情绪波动较大的情况下，需要有第三方参加这次面谈次

53、面谈长度长度面谈应该简短而且切中主题，在最初的两分钟内就应面谈应该简短而且切中主题，在最初的两分钟内就应明确向其告知裁员的结果，剩余的时间应用来向其明确向其告知裁员的结果，剩余的时间应用来向其说明安置措施，并让员工宣泄自己的情感说明安置措施，并让员工宣泄自己的情感方法方法说明应直截了当，并要阐明裁员的理由说明应直截了当，并要阐明裁员的理由应说明裁员是由经理决定的，已经无可挽回应说明裁员是由经理决定的，已经无可挽回不要表露你的感觉、要求或问题不要表露你的感觉、要求或问题待遇待遇书写一份说明，让员工了解可继续领取的薪资、福利，书写一份说明，让员工了解可继续领取的薪资、福利，为其提供的向外安置支持为

54、其提供的向外安置支持（8）老年员工离职分析）老年员工离职分析满足老年员工的需求满足老年员工的需求为老年员工安排弹性的工作时间或缩短工作时间为老年员工安排弹性的工作时间或缩短工作时间确保让老年员工获得必要的培训，避免技能老化确保让老年员工获得必要的培训，避免技能老化老年员工需要获得长期性养老和医疗等有关资源老年员工需要获得长期性养老和医疗等有关资源的援助的援助为老年员工提供素质测评和咨询让其可循环到新为老年员工提供素质测评和咨询让其可循环到新的职务或职业生涯阶段，或接受风险较大的职的职务或职业生涯阶段，或接受风险较大的职位，以承担新的责任位，以承担新的责任公司确保让员工消除对有关老年员工的陈旧观

55、念公司确保让员工消除对有关老年员工的陈旧观念 提前退休社会化提前退休社会化 指帮助员工为退出工作舞台做准备的过程指帮助员工为退出工作舞台做准备的过程 它鼓励员工了解退休后的生活、规划好经济、它鼓励员工了解退休后的生活、规划好经济、住房和医疗保健来源，并形成对退休的合理预住房和医疗保健来源，并形成对退休的合理预期期 该计划一般强调以下几个方面：该计划一般强调以下几个方面：退休的心理调节退休的心理调节 日常起居日常起居 退休后的健康状况退休后的健康状况 财务计划、保险和投资财务计划、保险和投资 房产规划房产规划 从公司的养老金计划和社会保险中的收益从公司的养老金计划和社会保险中的收益 退休退休 指

56、离开工作舞台，并转而进入不再工作的生活指离开工作舞台，并转而进入不再工作的生活状态状态 提前退休计划提前退休计划 劳动力队伍的老龄化，使得越来越多的公司鼓劳动力队伍的老龄化，使得越来越多的公司鼓励员工提前退休励员工提前退休 它对管理提出三条要求它对管理提出三条要求 公司必须满足老年员工的要求公司必须满足老年员工的要求 公司必须采取措施，让员工为提前退休做好准公司必须采取措施，让员工为提前退休做好准备备 公司必须进行周密考虑，以保证提前退休计划公司必须进行周密考虑，以保证提前退休计划不会对老年员工产生歧视性影响不会对老年员工产生歧视性影响 员工的职业发展是企业家与职业经理人道德共员工的职业发展是企业家与职业经理人道德共生的体现。生的体现。健全的社会劳动力市场和对人员流动的健全的社会劳动力市场和对人员流动的“社会社会约束力约束力”是职业发展的外部影响力。是职业发展的外部影响力。人力资源管理体系是对员工职业生涯发展的系人力资源管理体系是对员工职业生涯发展的系统支持。统支持。中国企业的发展不成熟直接制约了员工的职业中国企业的发展不成熟直接制约了员工的职业发展发展完完谢谢 谢谢22.7.621:23:0921:2321:2322.7.622.7.621:2321:2321:23:0922.7.622.7.621:23:092022年7月6日星期三21时23分9秒