兰桥医疗管理改善的诊断书.ppt

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1、兰桥医学科技有限公司管理改善工程 初步诊断报告书,一九九九年四月十日,香港 上海 北京 西雅图 法兰克福,2,一、远卓顾问工作组工作概述 二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题 三、顾问对问题的初步诊断 四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则,3,1、工作准备： 远卓顾问工作组，为制订委托合同及其附件项目计划书中对“兰桥管理改善工程”的工作内容及进度安排完成了以下准备。 1998年11月与12月两次由远卓顾问李波先生陪同韩总访问欧洲，对兰桥的发展战略思路进行初步了解； 1999年元月16日与元月17日，李波先生参加了兰桥公司在济南年会及全体中层干部会议，进一步感受兰桥的公司文化和人员状况； 199

2、9年1月30日，远卓顾问李波、陈持平、李彤、贺晓宏列席了在北京召开的经营管理委员会，听取了99年各部门计划工作汇报以及对部分经理进行了访谈，介绍了业务预算的制定方法和ESB管理模式的应用范围； 1999年2月2日，李波先生与兰桥公司翟副总在北京就项目的意义和工作时间交换了看法；2月份又两次修改项目建议书； 1999年3月6日，远卓顾问向兰桥公司韩总经理正式递交项目计划书，并签订合同。 1999年3月7日，项目正式启动,4,听取兰桥高层对本企业的介绍 调阅兰桥有关资料 与兰桥所有员工进行人员访谈及专业访谈 对部分工作现场作突发性调查 资料阅读及整理 资料分析与探讨 补充性访谈及资料调查 顾问组内

3、部研讨,2、工作方式： 远卓顾问工作组根据委托合同书及项目计划书中对工作程序及工作方式所作出的规范，并考虑“兰桥”的企业特点。分析采用了以下方式进行初期诊断的调查工作：,兰桥作业规则 部门各种报表及记录 岗位述职 会议记录 各部门报告 人力资源类资料 销售类资料,5,一、远卓顾问工作组工作概述 二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题 三、顾问对问题的初步诊断 四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则,1、领导人商业意识强，决策果断 2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=向心力 3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新 4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力 5、在用人机

4、制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。,兰桥在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质：,关于兰桥的成功因素，随着项目进程我们将进一步总结,7,我们从以下八个方面对兰桥现阶段所看到的问题进行描述,在成功的同时兰桥也不可避免地产生了若干问题：,8,企业文化问题,现象： 1、在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同样的问题：“你个人在未来五年的发展计划，或者在兰桥未来五年的打算？”几乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人的回答是从未想过。 2、许多医院知道Sysmex产品，不知道谁是代理商，也不知道谁是总代理。 理解：企业目标与个人目标未能

5、完美地结合，Sysmex的产品形象未能利用推动STAC的形象,对比： 海星集团作为中国西北地区的电脑公司，在取得Compaq电脑的中国总代理后，有意识地将Compaq与海星的形象紧紧地捆在一起。随着Compaq的发展，海星集团也在中国声名鹊起。,9,责权利问题：,现象： 3、我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位领导可以直接指派他工作 4、常驻山东的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在山东下指令 5、中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性和管理能力未能充分发挥 理解： 集权与授权的平衡度不清晰,相应授权并设定目标管理,有效的监

6、控体系保证企业目标的共同完成,优秀企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。,10,组织机构问题：,现象： 6、总经理插手管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。 7、认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销；销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催款、督促订货的一个行政事务机构。 8、部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人一等。 9、企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。 10、济南兰桥有沦为物流中心的感觉 理解：因人设岗,理想的组织机构： 依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构。这样的组织机构

7、应有以下几个特色： 1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。 2、部门是一个协调统一的团体 3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。 4、核心部门应付予较大的主动性。,11,激励机制问题：,现象： 11、总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。 12、奖金只与职务挂钩而不与效益及工作绩效挂钩，大锅饭心理蔓延。 13、几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。伤害员工的自尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。 14、有些部门领导互相推卸责任，有时甚至将责任往下属身上推，给部门团结带来负面影响。 理解：严厉有加，激

8、励不足，不能调动员工的积极性，人性化管理不够。,一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准,高 助控原则比例 低,正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要任务，也是各级领导应认真思考的重要课题。,低 指挥原则比例 高,培育支持型,指挥指导型,授权型,操纵型,12,监控体系问题：,监控体系问题：,现象： 15、技术部从客户方面发现销售问题后，转交给销售部处理，但做的结果没有反馈给技术部，结果技术部工程师第二次面对客户时会显得自己对情况一无所知，给客户造成不好的印象。 16、有些领导在处理问题上存在无原则现象，大事化小，小事化

9、了，有时任人唯亲，无监控与反对的力量。 17、部门与部门之间较独立，不能相互监督 18、东亚工厂有济南仓库的钥匙，而责任人不是同一人。 理解：有规则，但执法机构不力，而且也有空子可钻，无监督办法和机构。,完整的监控体系应该是： 1、有章可循，有法可依 2、有完整的记录 3、公平、公正、公开 4、有监控流程，或流程中有监控环节 5、部门之间相互监督 6、有专人负责,13,信息沟通问题：,现象： 19、代理商和技术信息在公司流通不够 20、技术信息采集与分析不够，如，对经销商的技术人员技术弱点了解不系统，区域性出现的技术问题未汇总分析，同一型号易出现的问题未汇总 21、销售与技术沟通不够 22、销

10、售反馈信息不全 23、主动收集市场信息的能力有所欠缺 理解：对信息的重要性重视不够。信息的共享程度不够，部门配合不主动,远大铃木在销售与售后服务两大系统间设立信息协调部门,接听销售查询电话 协调管理经销商 经销商报表 经销商计划 传达总部精神 征求广告反馈,用户反馈表 维修记录 各种配件反馈记录 征求用户反馈,信 息 课,信息课是总机、经销商协调人、订货发货人与生产计划协调人，是技术与用户的桥梁，是信息的集散地。,传达生产计划,14,经销网络问题：,现象： 24、对代理商的管理出现过于苛刻的现象，有追求短期利益的倾向 25、用单纯的销量和人际关系来管理经销商，别的考核指标执行不力 26、对经销

11、商支持不够，对市场管理不够； 理解：过分依赖经销商网络，而且管理过于严厉。,一家优秀的总代理应给予经销商全力支持,广告的支持 技术的支持 销售力量的支持 价格的支持 管理的支持,总代理,同时也给予严密的监控： 重大项目的监控 售后服务的监控 价格体系的监控 人员素质的监控 公司管理的监控 广告的监控,经销商,STAC,经销代理,15,行政管理问题：,现象： 27、制度没有时间性，在公司给我们的制度中，我们发现对同一问题有两种以上不同的内容、不相同的时间，却同时存在。 28、有时同一个部门的员工对本部门的工作职责认识不同。 29、文件多，政策易变，执行性不够 30、内部条理性差、工作无计划。 3

12、1、经营管理委员会针对问题多，讨论制度化和发展少。 32、工资及福利制度不规范，员工不信任度高，对公司的安全感不高。 理解：制度流于形式。,良好的制度是贯彻人心的，他就象国家的法律一样，需要鼓励大家学法守法。当你违反了法律时就一定要查处。如果一个国家的法律老是变来变去，而制度化程度不够、法律没有深入人心，执法也是“有话好商量”，那这个国家会出现什么情况呢？,16,一、远卓顾问工作组工作概述 二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题 三、顾问对问题的初步诊断 四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则,17,任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍

13、企业成长的不正常的“病症”： 兰桥目前的位置处于灵活性可控性的成长阶段，我们界定为学步后期阶段。,18,管理改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。 兰桥管理项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。,19,要想使兰桥的管理改善有成效，我们必须区分学步期后期正常的问题和不正常的问题，而这些正常与不正常，企业本身有时是无法发现的：,能否由企业控制,常见型,复杂型,过渡型,病态型

14、,是,否,是否可预见,=诊断和治疗,是 否,病症之一：创业者陷阱 当创业者完全左右企业，企业成败几乎完全取于他时，企业会出现“创业者陷阱”，这时创业者既是企业最大的资产，同时又是最大的负债，常常是这个人一离开岗位，公司也就完了。,20,婴儿期企业到学步期后期会发生许多变化： 创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种环境下，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头衔，也不必有等级观念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。 原有的管理方法不灵了。 因为： 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和

15、尊重 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不 合意就会很快离开 企业的经营范围和活动范围也扩大了，竞争对手范围也会扩大 领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了 厂家和客户对公司的要求高了,21,学步期企业的主要病症（一）：志得意满，投资草率 学步期的企业渡过了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。 企业越是成功，创业者越是感到志得意满，就象孩子刚学会了到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。 梦想成真的成就感是创业者此时的典型心态，既然一个

16、梦想能够实现，为什么别的梦想就不能实现呢？ 创业者对自己的投资往往草率得不当回事，并很容易受外界各种商业机会的诱惑。,我们在兰桥领导人身上已经感到这种倾向，虽不算严重，但已值得高度警惕,22,学步期企业的主要病症（二）,仍以销售额为业绩导向 学步期企业总觉得销售的毛利率是固定的，所以自然会以为销得越多，利润也就越多，企业被任何市场机会所驱使，扩张不加控制、成本会计不发生任何作用，创业者也许将办公室铺得到处都是，甚至全国都有办事处也不足为奇，企业没有组织系统图和工作说明书，也谈不上合理激励制度。 工作责任不明，效率下降 学步期的企业大多没有章法，虽然汇集了一批能力各异期望也不同的人，对于这些人，

17、该谁做什么工作，该支付他多少钱，该怎样鉴定他的工作绩效都没有太多的制度可言，管理人员责权利不明确，“我该对谁负责”是每一个员工不太灵光的问题，他们试图解决公司所有的问题，但他们不知道什么问题是重点该解决的问题。想做这，想做那，最后一事无从。,兰桥公司目前明显是受市场机会的短期驱动，对市场的长期建设、客户的沟通和长期竞争力的建立，虽有考虑，但没有公司上下一致的行动目标来计划,23,尽管想授权，但结果却是分权，企业此时所需的向心力会逐渐丧失，由于制度不健全，特殊性与随意性充满整个业务流程，创业者开始感到一种威胁，他只准员工做他自己想做的事，如果做不到，他就会把权力集中起来，但是现在要做的事太多，创

18、业者无法控制和把握整个企业，他又想授权了，结果又是分权，创业者又开始胆战心惊，创业者和企业的关系就象钟摆一样，来来去去，摇摆不定。痛苦与折磨对企业的经营造就了一个巨大的陷井。最后，所有的员工都会说： “这样下去，大家什么也别想干！”,学步期企业的病症（三）： 授权陷井：创业者即企业，企业即创业者，这两者是合二为一的。他把企业已完全溶入了自我。这时，他会想管理好这个企业，他开始想制定一些制度，并开始尝试授权，“从今天起，大家可以拍板，不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我 的意见。而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”,24,从学步期到青春期时有一种情况应引起充分的重视： 遥控式管理：

19、创业者想授权，但却不想对企业失控，他开始对企业疏远，授权却又不放心。于是他采取遥控式管理，他总是躲在幕后监视，一旦他们工作失误，出现他不愿见到的分权的情况，他就会怒气冲冲地出现在他们的面前。到公司去走一圈，他可能会见到不合己意的做法，一派乱七八糟的景象，于是一声令下，权力又集中起来，然后他老人家又是一两个月不露面，员工一时不知所措，想做又不敢做，“要是总经理在，我该怎么做呢？太难了。”创业者本来就极富创新精神，这一阶段又正是他不可一世的时候，要捉摸他的心思太难了。他过人的直觉经营的能力没有被制度化，无人能顶替他的作用，员工们一筹莫展。胆大的偶尔拍一拍板，要是不幸拍错了，会遭到他总经理一顿狗血喷

20、头。于是所有人开始疲倦。宁愿不做事，也不做错事成了员工的敬业宗旨，于是创业者露面时，又见到大家无所事事，有了问题也无人处理的情况，这使他大失所望，却又无可奈何，只好一次又一次的将怒火烧向所有员工。 要是创业者不想断送自己的大好江山，他必须由感性管理转变为一种职业化管理，也许经历一次令人沮丧的挫折后，他开始重新有了创业的激情，他不会服输，但他越不服输，企业的损失就越大。只到有一天，一场危机让他从盲目自满中警醒过来，张眼看到一片崭新的世界。而这也正是企业青春期的开始。 青春期是指企业脱离创业者的影响而再生，此时的企业像一个正在长大，想摆脱家庭而独立的小伙子。,25,根据上述理论，我们可以区分兰桥公

21、司目前存在的这些问题是属于哪一类，从而判断它是应该立即解决的病态型，还是过渡型。,26,27,28,一、远卓顾问工作组工作概述 二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题 三、顾问对问题的初步诊断 四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则,29,认清企业管理的四大角色是充分理解企业行为和诊治企业不同阶段病症的基础：,P,A,I,E,Perform 实现,效果,效率,长期的效率,长期的效益,Administer 角色（行政）,Integrating 整合,Entrepreneuring 创新,以人为本 I,组织性强 A,以任务为导向 P,敢于承担风险敢于创新 E,长期与短期赢利能力,企业需要满足四大功能的

22、角色的同时存在,30,要想作出符合PAEI的决策，也就是使决策既是现有效益的又是有效率的，既是积极的又是有机的，所需要的是一个互补的领导集体。 因此，要作出良好的决策，主要领导人之间冲突不仅是需要的，而且是必不可少的。 只有在不制定新的决策，或者不需要实施新的决策时，才会没有冲突，但这意味着不再有什么改变，只有在企业死亡之时才会出现这种情况。 PAEI四大角色永远不可能在任何一点同时取得完全平衡，就是说企业在任何一个生命阶段都存在有问题，正是因为缺乏均衡才有运动与成长。 缺乏冲突就短期而言是非常舒服的，但在长期却会导致企业死亡。,31,婴儿期（Paei） 在婴儿期阶段，执行功能（P）左右一切，

23、行政功能（A）、创新功能（E）和整合功能（I）都比较弱小，这就产生了以缺乏工作流程为代价的沉迷于数量成果的问题。 这时象“独行侠”一样的人来管理公司，没有授权是正常不过的。 学步期（PaEi）： 当执行功能（P）和创新精神（E）都处于高水平时，学步阶段就开始了。在学步阶段，企业往往是凭直觉和高度的灵活性在许多不同的方面上高速发展，这可能使企业在一个非常短的时期内投入过 度，这时企业几乎没有什么控制能力，预算与现实之间的差距很大，制度经常不奏效，权力则被高度集中在创业者手上。 A这一角色的重要性比较低，企业缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏组织结构及缺乏必要的工作流程，企业结构是按照人而不是按照要完成的

24、任务来组织的。,32,从学步期过渡到青春期，首要的一步必须是要有制度和流程，要创造合理的价值观和以此为基础的企业文化，甚至于创业者也必须遵循他们。这样建章立制的结果，可以使企业成为一个独立于创办它的创业者而新生的企业，这就是青春期（pAEi）的企业。 青春期p要减少，是企业为了将力量用于建立制度和文化（A和I），而暂时放慢成长速度。切不可为一时利益而牺牲长期成长的基础。所以A和E必须强盛。 兰桥现在的P和E很强，而A和 I 较弱，下一步的岗位设置、管理资源发展和用人建议方面，远卓将从如何适当调整P而增加A和I入手。,青春期（pAEi）,33,青春期是一个检验的关键时期，它就象一个筛子一样，把那些将要进一步发展壮大的企业和即将落伍的企业筛选区分开来。它把有自律能力的企业和没有自律能力的企业分开了。 我们衷心希望兰桥能经受青春期的考验,