同江材料设备采购总结.doc

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1、大庆油田同江救灾援建工程材料设备采购总结大庆油田工程有限公司大庆油田同江救灾援建工程EPC项目部2015年9月30日（内封面） 工程材料设备采购总结 编 制 人：单德兵 审 核 人：施建新 项目负责人：张潮伟 单位负责人：黄裕辉2015年 9月 30日（材料设备采购单位盖章）目 录第一章 概述第一节 材料设备采购的依据第二节 材料设备采购的组织机构及分工 第三节 器材采购的基本情况第二章 关键材料设备合同谈判及执行情况第一节 合同谈判与签订第二节 合同执行第三节 专业培训（包括国外培训）第三章 进口及大型超限材料设备的接、保、检、运第一节 进口及大型超限材料设备采购工作的组织管理第二节 进口及

2、大型超限材料设备接、保、检、运第三节 进口及大型超限材料设备的质量及索赔第四章 投资控制第五章 结束语材料设备采购总结第一章 概 述第一节材料设备采购的依据1、根据与总包单位签订的合同，编制的施工图预算，制定投资控制方案执行2、根据招标文件中对工期、质量、投标报价说明的要求，结合我公司的综合实力，针对该工程特点，特采用如下降成本措施。采用先进工程项目管理方法降低工程成本我公司严格按ISO9002关于施工现场管理程序文件的要求，关键环节建立管理点，定人定责、形成责任网络，实施全过程材料设备采购控制。3、根据确定本建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。本项目在实施阶段包括设计前的准备阶段、设计

3、阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，充分做市场调查研究，对地方材料供应商生产能力、运输能力、材料供应价格、进行充分的分析，进行招标投标工作分散在施工前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此，不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。4、对单一来源材料列出明细表，充分的调查，与佳木斯地区相应供货商家报价进行逐一对比，确定其价格。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目过程控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现 5、进行 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；制定“费用目标”的成本目标。6、根据项目管理的核心任务是项目的目

4、标控制，进行材料设备采购7、服从建设项目总承包方的项目管理设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。 第二节材料设备采购的组织机构项目经理：张潮伟生产副经理兼总工：施建新工程管理部：张林生质量保证部：单德兵安全监察部：王 新物资采购部：于文学专职技术员：周桂荣专职质检员：单德兵档案管理员：吉书伟专职安全员：陈志勇材料员：东志军现场接收：李亚明仓库保管：周世庭第三节器材采购的基本情况简述器材采购的内容（包括引进新技术和器材、设备等情况）、资金使用情况本项目在所承担的材料采购为油公司规定的二类物资，即地方材料为主的砂、石、红砖、水泥、钢材、模板木材、

5、管材、阀门、门窗、涂料、保温防水材料、卫生洁具、地砖、瓷砖及其他辅助材料。在采购上，不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供应商，供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制； 供货的进度控制； 供货的质量控制

6、； 供货合同管理； 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。1、管理上重点把好材料成本关，在采购时做到“三掌握”，“三对比”，掌握市场材料价格，掌握货源情况，掌握厂家信用后售后服务；对比材质，对比价格，对比运距；采购各类材料、工具时，将材质和差价放在首位。现场收料时严格验质、量方，堵住量差漏洞，根据工程部位实行限额领料，特殊材料专项保管使用。以保证工程质量为前提，科学合理地搞好材料代用降低成本，实行全过程质量监控，搞好成品保护，以减少材料损耗及材料破损率。2、在计划进度方面，根据项目施工计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。严格执行限额领料，控制材

7、料消耗，同时做好余料的回收和利用。周转工具进出场时认真清点，正确核实并减少耗损数量，使用以后，及时回收整理、堆放，并及时退场。根据生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用率。第二章 关键材料设备合同谈判及执行情况第一节合同谈判及签订简述询价，技术、商务谈判和合同签订情况，合同主要内容以及合同对保证工期质量、工期、控制投资的情况。在项目实施阶段，地方材料采取承担风险签订合同，从开工至竣工单一价格形式。钢材采取终端式采购，由厂家直接发货，减少中间环节。20142015年共完成地方材料采购计划88份，签合同20份，完成从大庆采购材料计划格62份，共计完成材料设备采购计划170份，执行

8、情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：一、组织实施“阳光采购策略”公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。2015年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。1、完善制度，职责明确，按章办事。2015年通过组织学习采购管理战略和公司ISO9000质量管理体

9、系文件，通过换版之机完善了更具操作性的材料、设备采购控制流程、采购及供方评价作业指导书等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗2、公开公正透明，实现公开招标。采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。3、采购效益全线凸现。实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。4、监督机制基本形成

10、。做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。1工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2合同关系正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即我单位与供货商直接

11、签订合同或者由施工总承包管理单位供货商与签订合同。3供货商的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，供货合同由我方与供货商直接签订，但每一个供货商的选择和每供货商合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，供货商由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对供货商的付款5对的供货商管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单

12、位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向供货商提供相应的配合施工的服务。6供货商合同价格 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分供货商招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的材料采购合同总额的确定较有依据； 所有都供货商通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 在施工总承包管理模式下，供货商合同价对业主是透明的。掌握本建设项目工程总承包的模一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但

13、是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自中华人民共和国建筑法第24条)。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范(GBT503582005)。 “工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。建设项目工程总承包主要有以下两种

14、方式。1设计施工总承包，“设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。2设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设

15、项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产

16、组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。二、建设项目材料从招标开始至确定合同价的基本工作程序工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤：1我方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建

17、设材料采购纲要或设计材料纲要，它是建设项目工程中我方编制项目设计建议书的依据。项目建设材料纲要或设计材料纲要可包括如下内容： 项目定义； 设计原则和设计要求； 项目实施的技术大纲和技术要求； 材料和设施的技术要求等。 2建设项目工程承包方编制项目材料建议书和报价文件。 3材料采购设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。本工程是民用建筑项目工程发包的材料招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程材料招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。掌握物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。 业主方自行采购； 与承包商约定某些

18、物资为指定供货商； 承包商采购等。第二节合同执行简述合同执行情况：合同签订后，在设计联络、设计审查、设备监理、设计图纸交付和设备、材料交货的安排中，发挥建设、设计、施工单位的作用，协作配合确保工程质量、工期和造价的情况。第三节专业培训（包括国外培训）简述材料设备项目生产骨干、关键岗位操作人员培训和上岗情况。本公司项目生产骨干、关键岗位操作人员经过专业培训和持证上岗。第三章 大型超限材料设备的接、保、检、运第一节大型超限材料设备采购工作的组织管理 大型超限材料设备采购工作由业主方配出具有采购能力强的同志，进行市场调研，进行信息化管理，定期与物价局保持联系，随时掌握各种材料市场动态，必要时组织由业

19、主方、EPC总承包、施工单位进行询价，确保项目成本管理达标。第二节 大型超限材料设备的接、保、检、运简述大型超限材料设备的接、保、检、运工作安排、与工程的衔接及存在的问题。1采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续无拖延现象发生。第三节大型超限材料设备的质量及索赔简述大型超限材料设备监造情况，质量情况，存在的主要问题及索赔情况。本项目大型超限材料设备有业主采购、供货厂家上门服务。质量及服务达到上乘。满足设计及设计要求，无采购纠纷和质量索赔。第四章 投资控制材料设备的投资控制措施、执行情况及存在的问题。1投资控制方面 一般以施工图设计材料为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

20、在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、完善采购制度，降低成本：根据材料采购计划，按时、按需对公司主要产品及辅材进行申购。在请购材料的同时，并把材料的价格信息及时提供给相关技术部门，为产品设计选材提供图纸和成本估价。提高采购员的自身知识及业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买到材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。为降低成本，通过寻找多方供方，做到询价、比价、议价，从中选择物美价廉的供方3、与各供应商建设立并保持良好的关系，下半年进一步加强对供应商的管理，对每家来访的供应商进行分析了解，确保每一个合适的供应商的资料不流失，

21、同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。建立合格供应商名录，对供应商进行评价和分板，合格者才具备供商资格。4、工作中骨干团结，能确处理好与领导阶层之间的关系，保持良好的沟通，充分发挥岗位职责，认真完成各项工作任务，协助相关部门的工作需要，能按照技术部的要求及时与各供应商进行沟通协调，尽最大努力按照公司的标准采购产品。5、20142015年的工程订单所需设备均可按时交货，未能及时到货设备也及时向上级反映，并做出相应的处理。供应商供货时也要求其提供必要的资料。6、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可

22、以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。本建设工程项目投资管理规划的内容 一、建设工程项目材料管理规划的内容建设工程项目材料管理规划一般包括如下内容：1项目概述； 2项目的目标分析和论证； 3项目管理的组织；4项目采购和合同结构分析；5投资控制的方法和手段；6进度控制的方法和手段；7质量控制的方法和手段； 8安全健康与环

23、境管理的策略；9信息管理的方法和手段；10技术路线和关键技术的分析；11设计过程的管理；12施工过程的管理；13价值工程的应用；14风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。于2014年编制了建设项目材料管理规划，其主要内容如下：1项目建设的任务；2委托的咨询（顾问）公司；3项目管理班子的组织；4合同的策略； 5设计管理；6投资管理；7进度管理；8招标

24、和发包的工作程序；9有关的政府部门；10工程报告系统；11质量保证系统和质量控制；12竣工验收事务；13项目进展工作程序； 14风险管理； 15信息管理；16价值工程；17安全；18环境管理；19不可预见事件管理。项目材料管理实施规划的编制工作程序1、负责贯彻执行国家和上级有关仓储物资及危险品安全管理的有关规定，并负责制订项目部实施细则。2、负责现场施工所需主要材料的供应、保管、发放工作，并确保采购过程符合公司有关管理程序规定。3、负责对所采购的材料出具出厂合格证书并经复验合格,否则禁止下发。4、负责编制项目物资管理制度,并负责管理贯彻落实。5、负责对入厂材料按规格、型号、性能分别区分进行管理

25、.特别是对易受潮变质或变形的材料（如水泥、外加剂、木材）等要提出采取一定的保管防护措施。6、负责对所有进厂材料登记造册,建立发放台帐。7、负责项目物资有关资料的管理、整理，移交工作。8、负责做好物资仓库的安全防火工作。9、应经常关注市场物资价格变化及物资采购信息,保证材料供应优质优价。第五章结束语对材料设备采购工作的评价，主要的经验和教训。掌握施工成本计划的类型对于一个施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可分为三类。一、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成本计划以招标文件中的合同条件、投标者须知、技

26、术规程、设计图纸或工程量清单等为依据，以有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算。在投标报价过程中，虽也着力考虑降低成本的途径和措施，但总体上较为粗略。 二、指导性成本计划 即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成

27、的实施性施工成本计划。施工预算和施工图预算虽仅一字之差，但区别较大。1编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据，而施工定额比预算定额划分得更详细、更具体，并对其中所包括的内容，如质量要求、施工方法以及所需劳动工日、材料品种、规格型号等均有较详细的规定或要求。 2适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。 3发挥的作用不同施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营

28、承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。以上三类成本计划互相衔接和不断深化，构成了整个工程施工成本的计划过程。其中，竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计划的战术安排。此外，根据项目管理的需要，成本计划又可按施工成本组成、按项目组成、按工程进度分别编制施工成本计划。 掌握施工成本计划的编制依据施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件

29、。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。同时，编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否落实的过程。编制施工成本计划，需要广泛收集相关资料并进行整理，以作为施工成本计划编制的依据。在此基础上，根据有关设计文件、工程承包合同、施工组织设计、施工成本预测资料等，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因素的变化和拟采取的各种措施，估算施工项目生产费用支出的总水平，进而提出施工项目的成本计划控制指标，确定目标

30、总成本。目标总成本确定后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，及便于进行控制的子项目或工序。最后，通过综合平衡，编制完成施工成本计划。施工成本计划的编制依据包括： 投标报价文件； 企业定额、施工预算； 施工组织设计或施工方案； 人工、材料、机械台班的市场价； 企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格； 周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准； 已签订的工程合同、分包含同（或估价书）； 结构件外加工计划和合同； 有关财务成本核算制度和财务历史资料； 施工成本预测资料； 拟采取的降低施工成本的措施； 其他相关资料。 合同管理方面 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招

31、标及合同管理工作量将会减小； 在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。组织与协调方面采购工作的总结1、公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节都主动按受财务及其他部门的监督，有问题将会在第一时间反馈给上级领导。2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面进行开展工作，采购员在充分了解市场信息的基础上进行询价、比价，注重沟通技巧和谈判策略。3、加强对供应商的管理协调，合作过程中，采购员必须公正严明，最终为公司选择最优且具有战略伙伴的供应商。4、逐步加强对设备及材料的

32、价格信息管理，提高部门采购员的工责任感觉，下半年采购部将特别注重采购人员的工作分配，保证采购设备及材料信息的有效追踪。在专业知道得到提高的同时，业务素质及责任感非常重要，做一个有责任感的采购员，把好公司的进口关。采购工作上的经验：对各部门的请购问题上，保证给采购部一定的采购时间，购材料时做好采购计划，尽量避免当天请购要求当天要货，或是第二天马上要货。为此将打乱采购员的工作计划，急需的物料有可能会造成价格方面或运费偏高，不利于控制成本。请各部门做好请购物料的计划施工材料管理模式的特点1投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价

33、和合同价以施工图为依据； 在进行对供应商单位的招标时，只确定施工实施段供应价，而不确定总价，这可能成为业主控制总投资的风险； 多数情况下，由我方与供货商直接签约，这样有可能增加结算的风险。2进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行供货商管理的招标，供货合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3质量控制方面 对供货商的质量控制由我方进行； 供货商符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利； 各供货商之间的关系可由我方管理负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面 一般情况下，所有供货含同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主和我方负责，业主方的招标及

34、合同管理工作量较大； 对供货商的货款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对供货商的管理。5组织与协调方面年度资金使用计划季度资金使用计划月资金使用计划由施工总承包管理单位负责对所有供货商的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。6 加强原材料管理6.1原材料采购前，应编制出物资采购计划，对所需物资的采购数量应严格控制，避免出现多购积压浪费现象。6.2原材料采购前，应充分做好市场调查，保证采购物资质量好，价格低。健全物资采购监督体系。6.3进入现场的材料，要进行妥善保管，防止因保管不善造成材料变形、变质、损坏等浪费现

35、象。6.4材料进入现场后，尽量做到一次到位，避免发生二次运输及二次倒运造成的材料损耗。9.5材料在使用时，要量体裁衣，减少损耗，合理使用，避免浪费。施工中要根据工程情况，合理确定材料进入施工现场的时间及数量，并在施工后，及时将剩余的材料回收待用。组织实施“阳光采购策略”公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。2015年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采

36、购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。1、完善制度，职责明确，按章办事。2015年通过组织学习采购管理战略和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的材料、设备采购控制流程、采购及供方评价作业指导书等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗2、公开公正透明，实现公开招标。采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。3、采购效益全线凸现。实施公开透明的阳光采

37、购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。4、监督机制基本形成。做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作2015年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市

38、场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。进一步加强对供应商的管理协调2015年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了采

39、购供应部供方信息表，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，

40、比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。 加强对材料、设备价格信息的管理2015年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。提高部门工作员工的业务素质和责任感2015年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工

41、作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。未来具体从以下几方面予以改进：1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。2、制定采购预算与估计成本。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不

42、单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。3、改进供应商的选择。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。4、建立重要货物供应商信息的数据库。以

43、便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一类货物的价格目录。以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。6、采购员根据图纸提前介入询价。设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合!，一切以销售为主，我们辅助。采购与销售是密不可分的!因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标!在采购过程中不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，以

44、及其他与自己有生意来往的对象;不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等。明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢总经理，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在他的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则，当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票，间接性地降低成本。在这里我还

45、要对公司所有业务人员说声：“谢谢“!感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。另外，每月月底，因为销项税远远大于进项税，为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票，包括所有通过银行托收的客户，经过协商，对方也将抵扣联寄予我公司，及时供财务认证!从而每月都能减免一些不必要的税收。在以后的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新项目的工作中再上新台阶、更上一层楼！ 第 15 页 共 15 页