浅析 摩托罗拉公司的绩效管理.doc

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1、浅析摩托罗拉公司的绩效管理23 摘 要 绩效管理作为企业的三大管理之一也是提高企业核心竞争力的重要途径，科学的，合理的，人性化的绩效管理对企业的发展起着至关重要的作用，作为知名企业的摩托罗拉公司之所以有今天辉煌的成就与健全的公司管理是离不开的，而绩效管理自是摩托罗拉长期以来一直采用的管理模式，为公司的发展做出了突出的成就，关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个属于自己的独到观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业

2、的发展才会越来越有希望。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，根据企业的实际需要制定符合本企业发展的管理机制，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。关键词：绩效管理； 战略管理； 核心竞争力目 录1 什么是 企业的绩效管理2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：3 摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1 绩效管理的最终目的3.2 企业实行绩效管理3.3 企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理4 摩托罗拉认为绩效管理是：5 摩托罗拉认为绩效管理有

3、如下五个组成部分5.1 制定有效的可行的绩效计划5.2 持续不断的绩效沟通5.3 事实的收集、观察和记录5.4 绩效评估会议5.5 绩效诊断和提高6 摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析 6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制，6.3绩效管理与战略目标相连接 6.4 有合理的系统的绩效计划 6.5 绩效考评 客观全面 7 存在的问题分析 7.1绩效指标设置不科学 7.2缺乏创新的激励管理体系8 对策及建议 8.1开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性 8.2建立良好的创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应

4、用绩效成绩结论参考文献致谢 1什么是 企业的绩效管理绩效管理就是从 员工和企业的 需求分析出发，从 员工和企业的 系统管理出发，通过对 员工的工作表现，工作业绩，能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和 企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的 各项目标的过程 2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 2.1 员工应该完成的工作； 2.2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 2.3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 2.4

5、. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 2.5 如何衡量绩效；2.6 确定影响绩效的障碍并将其克服。 3 摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1 绩效管理的最终目的是影响，转变员工的工作行为，提升员工的活力与能力，提高员工的个人能力的 有效发挥，促进员工的个人发展。3.2企业实行绩效管理能 有效的将企业战略转化成可操作的企业行动，从而完成了企业的管理从理想到现实的管理操作能更好的操作企业的内部工作运行3.3 企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理，优秀的绩效管理实际等同于优秀的企业文化，等同于企业的核心竞争力即企业最核心的软件管理， 4 摩托罗拉认为绩效管理是： 4.1 一个公司总

6、体人力资源战略的一部分； 4.2. 评价个人绩效的一种方式； 4.3. 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.4 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 5摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 5.1制定有效的可行的绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 5.1.1员工应该做什么？ 5.1.2工作应该做多好？5.1.3为什么要做该项工作？ 5.1.4.什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；5.1.5 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考

7、评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 5.2持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广

8、告词也有体现：沟通无极限。 它主要包括如下几个方面： 5.2.1沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 5. 2.2防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 5.2.3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可； 5.3事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 5.3.1收集与绩效有关的信息； 5.3. 2记录好的以及不好的行为； 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字

9、认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 5.4绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 5.4. 1 做好准备工作（员工自我评估）； 5.4. 2 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 5.4. 3 评出绩效的级别； 5.4. 4 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 5.5绩效诊断和提高 这个过

10、程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 5.5. 1.确定绩效缺陷及原因； 5.5. 2.通过指导解决问题； 5.5. 3绩效不只是员工的责任； 5.5. 4应该不断进行。 关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： (1).我有针对我工作的具体、明确的目标； (2).这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； (3)我认为这些目标，它对我有意义； (4).我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； (5).我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； (6).在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的

11、反馈； (7).我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； (8).公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； (9).当我达到目标时，我得到赞赏和认可； (10).奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精

12、确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 6摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足从摩托罗拉给绩效管理下的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略，让员工更加明确公司的管理模式和绩效体系，有效的有目的性的完成自己的工作，提升自己的工作业绩 另外，定义还特别强调了员

13、工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制， 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。摩托罗拉公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制完善。不仅定了绩效考评的反馈、

14、申诉制度，注重信息反馈和有效沟通，让员工知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，使得绩效考评工作达到改进管理绩效的目的，进而达到绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评不仅找到了问题而且还致力于解决问题，该公司中大多数部门领导重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，这样不仅能使领导者更好的理解员工的工作动向还能提高管理者的管理技巧，有利于加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发，也避免了因为沟通不足和反馈不及时出现的纰漏造成工作上的失误。6.3绩效管理与战略目标相连接公司各部门的绩效目标是从企业的战略逐层分解得到的，而不是根据各自的工作内容提出的，即是自上而下的分解而不是自

15、下而上的申报。这样就避免了绩效管理与战略目标发生脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。6.4 有合理的系统的绩效计划 在摩托罗拉的 绩效管理的 五个组成部分里制定有效的合理的绩效计划放在了首位，给了员工很大的自我调整空间明白自己应该做什么，分工是怎样的，工作应该达到怎样的一个效果和目标，知道自己做这项工作的目的和意义

16、，能合理的有计划安排工作时间和生活时间，不盲从不混乱工作清晰，目标明确。6.5 绩效考评 客观全面 有效的文字记录和信息收集整理以真实的记录为依据，独到且全面的反应员工绩效情况以事实为依据而不是只凭领导者的主观臆断，使员工得到公平合理的考评，让每个员工不仅能清楚的知道自己本季度的工作表现和 业绩更能让员工从心里服从的公司的管理。7 存在的问题分析7.1绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然

17、而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。7.2缺乏创新的激励管理体系 摩托罗拉的绩效体制中没有明确的激励评分标准即对绩效高的员工进行怎样的奖励，对低绩效的员工作什么惩罚，不能达到

18、激励员工竞争力的作用，适应不了员工的心里需求，随着工作的发展员工不仅仅只关心自己能得到多少报酬，更多的是公司对他们能力和工作业绩的一种肯定，良好的激励体制能更好的让员工的技能得到肯定，心里得到满足，也能更大的调动员工的工作积极性，满足公司的需要8对策及建议8.1开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性8.1.1在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据

19、此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。8.2.2员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个

20、员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。8.3绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指

21、标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，让员工必须通过努力能达到作为一个合适的度。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。8.2建立良好的创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下

22、企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，强调员工的主动性，协作性和创造性，鼓励那些有创造性业绩突出的员工给他们创造更好的工作环境和福利待遇，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合

23、性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。，结论随着中国对外开放步伐的扩大，中国企业被逐步的融入世界市场。企业的产品不仅要走国际化的路线，企业中 的人力资源管理也势必要同世界接轨，走规范化，市场化的道路，绩效管理作为人力资源管理的三大管理之一对企业的管理起着至关重要的作用，绩效管理以员工的绩效为主的考核和监督机制，集中的体现了企业领导者的管理思想，管理手段，

24、作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业进行人力资源管理的有效工具，他不仅影响着员工自我价值的实现还对下一轮的人力资源管理起到顺延的作用，摩托罗拉公司的绩效管理制度满足了当代的要求，是科学化的，人性化的管理，不仅符合了摩托罗拉公司的自身的发展，也为其他公司的人力资源管理提供了参考的价值。当然每个企业的具体情况不同，公司人员结构层次的不同，绩效管理的具体实施也是 不同的 ，应该以符合公司的具体情况而定，制定合理的有效的适合本公司发展的绩效管理才是关键。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是对员工的控制和企业的操纵，更多的是带给企业和管理者自身的利益和价值。参考文献 1力

25、资源管理与开发教程 第二版北京：清华大学出版社，2002 222 2李新建. 企业绩效管理 M 天津：南开大学出版社，2003.873李洪涛 全面绩效管理模式探析 J p 管理者传播 ， 2001， (19) ：4王亮绩效管理应量体裁衣 J 经济论坛，2001, (19)：465刘昕 -评析中国企业绩效管理实践中存在的问题 J 至 谢在这次毕业论文设计期间，我要特别感谢我的论文指导教师张海玉老师的热情关怀和细心知道。张老师在我论文写作期间倾注了大量的心思，给予我许多帮助。无论从选题、构思和资料的收集方面，到完成提纲以及之后初稿的修改，在此期间我得到了张老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是她广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益。他都给予了我启发性的指导，让我可以摆脱困境，最终完成这篇论文，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。 最后，我希望将在以后学习和生活中严谨以对。用所学的知识回报家人，回报母校，回报社会。231