选拔总经理-楚婕

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1、案例原文：2010年新年小长假的最后一天，集团公司总裁程开远收到一条短信，短信是杭州设备制造公司财务经理刘丽云发来的，说杭州设备制造公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。两年前，集团公司调整了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有杭州设备制造公司没有任何动静。杭州设备制造公司是集团内唯一的设备生产企业，是集团公司十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开

2、远对老汪这十年的业绩很不满，因为杭州设备制造公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在杭州设备制造公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去杭州设备制造公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。程开远一到宾馆，先找了杭州设备制造公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在杭州设备制造公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的

3、工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说杭州设备制造公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求

4、大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，因为有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把杭州设备制造公司带上正轨。程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就等于承认自己的失败！还有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在

5、已是众叛亲离，如果让她继续留任，肯定要触犯众怒，那么杭州设备制造公司的经营还如何开展？程开远到底该怎么办？请看四位专家的点评。“管理艺术家比管理技术家更适合变革期或人际关系复杂的企业。”一、案例背景新经济时代的到来改变了原有的经济运行规则，取而代之的是资本追逐知识和速度战胜规模，它要求企业摒弃以往不科学的发展模式和经营方式，以求用最科学的方法、最低的成本达到企业发展的战略目标，符合科学发展观的要求。然而，曾经取得辉煌成就的企业在自身发展上却出现了各种使企业“长不大”的问题，如企业发展观念落后、组织结构不合理、人才缺乏和管理水平落后等。案例中的集团公司杭州设备制造公司，就是在面临改革时，高管团队

6、的不配合导致了重重矛盾，阻碍了企业的发展。一般来说，高层管理团队的重建是直接对应着公司改革与发展的，一部分原因是包括领导在内的关键人员的改变；一部分是因为企业规模的扩大；更多的则是因为感觉到为了适应由变革产生变化的需要。所以杭州设备制造公司高管团队重建的成功与否直接关系到公司改革的成败，建立高效团结，理念一致的高层管理团队是分公司在接下来的时间里需要最先解决的问题。二、案例分析（一）杭州设备制造公司概述集团公司杭州设备制造公司经过十年的发展，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业，公司发展停滞不前，已经到了必须通过改革改变公司现状的地步。但是新任经理楚婕妤的改革似乎受到了公司原高管层的严重抵

7、触，一方面，公司高管不配合，与原任经理老汪的矛盾更是愈发突出；另一方面，楚婕妤自身也存在一定问题。各方面的因素使得公司业绩持续下滑，公司前景严峻，公司高管层的重建工作迫在眉睫。（二）外部环境PEST分析PEST分析是检阅企业外部宏观环境的一种方法。本队将从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面对集团公司无锡分工的外部宏观条件进行分析。1.（P）宏观政策向导2011年3月14日， “十二五”规划纲要在第十一届全国人民代表大会第四次会议上获得批准和通过，其将被正式实施，中国也全面进入新的五年计划时期，其中对中国制造业的

8、“加快产业结构调整、由制造业低端向高端转变”的发展目标确定，国家将陆续出台相关政策法规，加快中国制造业的发展。著名经济学家辜胜阻教授指出，在转型期企业面临重大机遇，应该转变发展战略。“十二五”规划纲要第三篇转型升级，提高产业核心竞争力的第九章提出“推动研发设计、生产流通、企业管理等环节的信息化改造升级，推行先进质量管理，促进企业管理创新”。自中国加入WTO以来，我国企业尤其是国有企业处在残酷激烈的国际国内市场竞争中，决定企业生死存亡命运的一个重要问题就是企业管理是否能实现转型。所以，企业管理转型是一个综合性的战略任务。2.（E）赴美上市条件分析美国三大证券交易所对美国国外公司上市的条件要求纽约

9、股票交易所(NYSE)美国证券交易所（AMEX）美国那斯达克证券交易所(NASDAQ)(1)社会公众持有股票数目不少于250万股;(2)100股以上的股东人数不少于5000名；(3) 公司的股票市值不少于1亿美元；(4)公司必须在最近3个财政年度里连续盈利，且在最后一年不少于250万美元、前两年每年不少于200万美元或在最后一年不少于450万美元，3年累计不少于650万美元；(5)公司的有形资产净值不少于1亿美元；(6)对公司的管理和操作方面的多项要求；(7)其他有关因素，如公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况，公司的前景，公众对公司股票的兴趣等。(1)最少要有5

10、00,000股的股数在市面上为大众所拥有；(2)市值最少要在美金3,000,000元以上；(3)最少要有800名的股东(每名股东需拥有100股以上)；(4)上个会计年度需有最低750,000美元的税前所得。选择权一：财务状况方面要求有形净资产不少于400万美元；最近一年（或最近三年中的两年）税前盈利不少于70万美元，税后利润不少于40万美元，流通股市值不少于300万美元，公众股东持股量在100万股以上，或者在50万股以上且平均日交易量在2000股以上，但美国股东不少于400人，股价不低于5美元。选择权二：有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万

11、股，美国股东不少于400人；税前利润方面则无统一要求；此外公司须有不少于三年的营业记录，且股价不低于3美元。两年前，集团公司重新调整了经营战略，准备赴美上市。截至2010年底，已有165家中国企业在纳斯达克上市。但金融危机后，国际投资者更加审慎，投资标准随之提高。集团公司只有做好充分的上市准备工作，并与具有国际水准的咨询团队合作，才能最终实现上市目标。这就要求程开远带领集团在未来的3至5年内，使环保服务价值链的各个环节都要有成倍的增长。而老汪却抱怨集团对无锡公司支持不够，并以“老人老长老设备，很难啃”为理由，解释公司业绩垫底。由此看来，老汪对企业发展的观念落后，并不明朗经济新形势下企业上市的需

12、求，而停留在以往的老式发展路线中，这样的观念已经不适合杭州设备制造公司的发展，急需改变。3.（S&T）市场行业竞争分析面对传统劳动力等要素低成本优势开始减弱的挑战，面对现代科技、管理、信息等要素创新型优势逐步确立的机遇，改革开放以来，我国企业的管理从学习、模仿中起步，历经30年，进步很大。一批后来居上的企业，经过多年摸索、创新，管理水平已经接近或赶上世界先进企业。从当前管理创新的发展趋势来看，很多企业已经由单项管理方法发展到系统思考、全面变革、整体提升，创新的领域已经涵盖战略管理、职能管理、基础管理、文化管理等各个方面。科技创新改变生活的同时，也为企业的发展创造了很多契机。集团公司涉及环保服务

13、价值链的各个环节，各个分公司很快感受到发展压力，纷纷调整步伐，推出新措施，业绩蒸蒸日上。但杭州设备制造公司没有太大动静，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业。由此可见，杭州设备制造公司在行业竞争日趋激烈的环境下，需要进行调整，以适应市场的需求。（三）内部环境分析1.对杭州设备制造公司的分析1972年南加州大学马歇尔商学院管理与组织学教授拉里格雷纳在“在演进与巨变中成长”一文中说，在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。为此，他提出组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。在上述框架的指导下，他深入探讨了五个具体阶段的

14、演进期和剧变期，即创造期、指令期、授权期、协调期、协作期。同时，他还为成长型企业的管理者提供了三条指导原则：弄清企业处于哪一个发展阶段；认清解决方法的适用范围；认识到解决方案会导致新问题的产生。根据格雷纳的理论并且结合本案例，我们着重介绍企业发展的前两个阶段。第一阶段：创造。在组织诞生期，重点在于创造产品和开创市场。带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，企业创始人发现自己承担着更多不愿意承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团

15、结一致的强有力的管理者。第二阶段：指令。指令性领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。随着组织变得更加多样化和复杂化，指令性管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。大部分企业的解决方法是扩大授权。这两个阶段的主要特征如下图所示。表1：企业发展阶段特征类别管理重点组织结构高管层的风格控制体系管理层报酬的特点第一阶段制造与营销非正式个人主义、创业精神市场表现所有权第二阶段运营效率集权型、职能型指令性标准与成本中心增加薪资与福利根据上述理论，我们不难发现集团公司的杭州设备制造公司正处在由第一阶段向第二阶段转型的关键时期。在楚婕妤担任总经理之前，分公司管理的重点是制造，包括环保工程服务

16、、污水处理以及环保设备生产。公司的组织结构不正式，总经理老汪如同花果山上“齐天大圣”，是公认的生产技术“大拿”，深受大家爱戴，所以在高管层中个人主义色彩浓重，从老汪在分公司摸爬滚打四十年的经历中可以看出高管中崇尚一种创业精神。上到管理层，下到员工，大家都有这样一种默契：能力强并不代表就是强者，少数必须服从多数，拥有多数的人，才是强者。这一时期领导者的个人素质是关键，领导者的个人魅力，如眼光、胆量、毅力是公司成败的重要因素。同时高管的产权制度模糊，老汪认为用公司的集资款去为自己垫付买房的首付款是理所当然的。高管团队成为高管们追逐个人利益的平台，并且老员工拥有更多的资源控制权和利益索取权。分公司换

17、将后，楚婕妤任总经理老汪任资深副总经理。楚婕妤很快发现分公司章法缺失，人事不分，成本控制几乎为零。于是她开始从上至下推行精细化管理，要求大家做事都要走流程，想以此来培养员工规范化的工作习惯。公司的运行开始更多地讲求效率，组织结构向集权、职能型转变，公司开始慢慢摆脱过去落后的管理方式。但是这些改变似乎触犯了老汪他们的个人利益，楚婕妤的改革遇到了前所未有的阻力。由于楚婕妤做事泼辣，老汪认为她不讲人情翻脸不认人，高管层的其他人也不约而同地站在了老汪一边。楚婕妤把公司过渡到以标准和成本为中心的构想是好的，她断然拒绝老汪用公司集资款为自己买房的请求显得合情合理，但是她刚到分公司不久，威望不高，凭她一个人

18、的力量很难打破公司过去崇尚个人主义的作风。再加上高管层除了她其他人都已经习惯了过去拖沓、随意的管理作风，楚婕妤孤军奋战，公司的发展到达瓶颈阶段，能否成功度过转型中的剧变期成为公司进行“二次创业”的关键。2.对老汪及以其为代表的八名高管团队的群体性特征分析公司二次创业无疑离不开在公司管理模式上有进行较大的变革，而阻碍这些改革的最大阻力的往往就是公司的原有高管层。事实证明，杭州设备制造公司的主要矛盾就产生于以老汪及以其为代表的原杭州设备制造公司高管团队和作为“改革者”角色的新任杭州设备制造公司总经理楚婕妤之间，所以分析原高管层代表人物老汪的管理作风特征、对公司发展的认识以及价值观念进而推论概括出原

19、杭州设备制造公司高管团队的群体性特征，对分公司现有问题的解决有着不容忽视的作用。（1）老汪的职业生涯概述及简析老汪初中毕业就在无锡一家国营设备厂工作，从学徒工、车间主任、一路干到副厂长。在十年前集团公司与这家国营设备厂合资成立杭州设备制造公司后，老汪又历任副总经理和总经理。从初中毕业就进厂干活到最后升任分公司总经理，一方面说明老汪的技术功底及其扎实，在专业技术上有着过硬的本领；另一方面也说明老汪在公司管理上缺乏科学系统的训练，凭借的只是早期在国营工厂时对旧有国有企业相对比较落后的管理体制的认知和后来自己逐步摸索出的个人经验。（2）老汪的管理作风老汪的管理作风带有浓厚的个人主义色彩，简单概括就是

20、随意、随性，没有形成规章制度约束。具体地说则主要体现在两方面：对外业务以个人交情为纽带，只是在意业务的谈成与否，而忽视了自身成本的节约；对内管理与人于己都要求不严，经常公私不分，在事实上造成了对公司利益的侵犯（虽然可能并非是蓄意的）。前者如在和吕老板的生意中，因为老汪和吕老板私交不错，且有可以赊账提货的便宜，所以老汪就对吕老板高于市场的报价不甚在意，照单全付。自然公司只能用自己收益中的一部分来弥补这部分材料采购的溢价，加重了自身成本负担。后者如在集资款的问题中，从其他分公司筹集来的款项和老汪等私人的筹集款项的计息利率竟然并不一样，私人的高而分公司的低，这就在事实上把公司的利益放入了老汪等个人的

21、腰包中，侵犯了公司的利益。这种管理作风上的个人主义发挥到极致就是家长式独裁作风，虽然在老汪身上体现并不明显，但已初露苗头。如分公司的财务经理刘丽云就曾坦言：（对于材料供应商报价）通常只要只要老汪认可，财务一般都是照单付款的。这就缺少了必要的监督机制，一旦老汪决策出现失误，将会给公司带来重大损失。（3）老汪对公司发展的认识显然，老汪对于分公司的进一步发展并没有太大的动力。首先在老汪已经有过的近四十年工作经历中，分公司曾经有过备受同行尊敬的辉煌时期，而且没有几年老汪也将退休，所以老汪已经没有再创辉煌或者超越曾经辉煌的雄心，这也就是当初董事会要求集团扩张业务时，各个分公司倍感发展压力，纷纷调整步伐，

22、推出新措施，唯独老汪的杭州设备制造公司毫无动静的原因。老汪的心态已经趋向“小富即安”，决策上趋于保守，害怕冒险。另外，老汪对于分公司在总体宏观情势大好下的前提下却多年发展停滞不前，由一家曾经备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业的原因没有充分自省，在自己身上找，而是完全归咎于客观原因，如“老人老张老设备，很难啃”，归咎于总公司的不支持，认为“收养的到底不如嫡亲的”。（4）老汪的价值观近四十年的工作经历，为公司培养出了大量的有着过硬技术的专业人才，在使得老汪成为公司里公认的生产技术“大拿”，拥有极高的声望和威望的同时，还养成了老汪重技术而轻管理的价值观。老汪认为如果什么事都讲究规范，一是耽误了员工做

23、正事的时间，二是太多的限制会打击员工做事的积极性，反而不好。相反，在没那么多“规范”之前，分公司评上的那些省高新技术产品和拿到的“火炬计划项目”就充分说明了以前的工作方式是可取的。同时老汪也是一位很重视人情和面子的管理者。如吕老板的事，虽然以前高额付款是他做的决定，但楚婕妤拒付吕老板超出市场价格的部分并未涉及到老汪的个人利益，老汪却仍碍于多年的交情硬着头皮去找楚婕妤商谈直至争吵。再如集资款事件，老汪的个人利益受损，痛骂的是楚婕妤“无情无义”，说明对老汪来说，有时候经济利益反而没有自己的情面重要。对于所谓“规范管理”的不屑和人情面子上的受损使得老汪甚至认为楚婕妤的“规范”根本就是找茬儿，其目的就

24、是“在整老人，把老人都整倒整走，然后扶植自己的亲信”。（5）以老汪为代表的杭州设备制造公司高管团队的群体性特征由于杭州设备制造公司从工段长到副总几乎都是老汪一手提拔起来的，身上基本上都打上了深深的老汪式的烙印，所以从老汪的管理作风、对公司发展的认识和价值观念中我们可以推论出杭州设备制造公司的高管团队的最主要群体性特征，即为管理中缺乏规范约束，人事不分。高管们大都不习惯于受流程规范的约束，对于楚婕妤高标准严要求的规范化精细化管理不理解，加上人事不分在杭州设备制造公司早就根深蒂固对事情的质疑就是对人的质疑，所以高管层逐渐失去做事的积极性，分公司业绩一降再降，直至已数月未有进账。3.对杭州设备制造公

25、司现任总经理楚婕妤的综合分析优点：（1）工作能力优异，具有较强的领导力楚婕妤是上海工程公司的总经理，在她的带领下，上海分公司连续六年业绩在整个企业中保持第一，由此可以看出她出众的管理领导能力。（2）做事果断，态度坚定楚婕妤是典型的女强人，管理作风硬朗，雷厉风行，目标意识强。她对目标的追求能始终抱有坚定的态度，这对杭州设备制造公司的现状能起到很好的改善作用。除了她出众的能力，真是她这种做事风格，很适合带领杭州设备制造公司走出困境。（3）理念新颖，具有大局观，能引领改革在上海这个经济文化中心的环境熏陶下，楚婕妤有着良好的市场嗅觉，对市场变化十分敏感，清楚市场需要什么样的新产品。无锡的陈旧思想和产品

26、已经制约其发展，楚婕妤正是能给其注入新的血液。楚婕妤清楚杭州设备制造公司所处的阶段，改革势在必行。有着如此明确具体的目标，势必会带领公司焕然一新。缺点：（1）管理方式生硬，为人独裁专横，不讲情面首先楚婕妤是上海分公司总经理兼任杭州设备制造公司总经理，不是杭州设备制造公司内部提拔，人们或多或少对其能否带领杭州设备制造公司走出困境抱有怀疑的态度。楚婕妤在杭州设备制造公司还未做出任何成绩，这不能让杭州设备制造公司的员工对她的能力心服口服。再有楚婕妤没有老汪的资格老，她从杭州设备制造公司的员工那里得到的尊重不够，推行改革如此急迫，得不到众人的肯定，会带来很多阻碍。她的独断引发众人不满，导致了管理层的内

27、部冲突，管理人员拒绝执行或懈怠执行，改革进程无法推行下去。（2）改革过程过于急迫，不合理复制杭州设备制造公司处在由第一阶段向第二阶段质变的过程，需要一种强化型的但在通过改变公司文化使之与新阶段相适应且不与旧文化产生过分冲突的方式。改革是通过对旧文化的取缔，获得新文化的过程，它必然会带来内部混乱，新思想方式与新处事方式对原有的根基不断冲击，导致其松动。人们对这种需要抛弃旧文化而并未完全接受和形成新文化的阶段充满疑惑与未知，在变形的文化中，做事方式变得无序，产生混乱，在对未来未知的思想下，开始怀疑改革的正确性，怀念旧文化下的安定。这种情况下不能用太过强硬的管理方式，在发现改革带来的混乱使在相同时间

28、内不能完成计划工作或达不到预期效果之时，员工会希望重新使用旧方式，否定新方式。（3）与老汪有过节，不得民心老汪在杭州设备制造公司的地位众人皆知，楚婕妤最需要的支持她的人就是老汪了，老汪在改革进程中扮演很重要的角色，人们对改革的支持，执行程度还有坚定改革的信念，都需要老汪去激励。虽然老汪本人已经无法再有突破，可是他能带动众人团结一心，让公司成长，焕发新的活力。楚婕妤性格倔强，在杭州设备制造公司推行改革不久之后，与老汪之间凸现的矛盾为她推行改革带来了很多不利因素。得不到最重要的人的支持和信任，改革只有停滞不前。楚婕妤与老汪的矛盾最为突显。她与其他管理层人员的矛盾自然而然也能解释。她与老汪相处如何大

29、家看在眼里，人们心底里肯定会支持老汪；加上楚婕妤对他们的工作也很挑剔，生搬上海分公司的管理模式，人们觉得她对自己的能力过于自信，高高在上地改变杭州设备制造公司的现状，只会发号指令却不深入众人的工作中去。如此与大家疏远，不得民心，改革如何进行？矛盾来源：从根本上说，正是由于楚婕妤的处事方式和理念未能与杭州设备制造公司快速融合，造成了现在的矛盾。最主要的矛盾便是她与老汪之间的矛盾。楚婕妤是典型的革新派，处处体现的新理念，运用新的管理方式。而老汪是典型的保守派，他以功成名就，加上两年之后就归隐，他一心希望公司保持平稳上升发展，对于楚婕妤注入的新理念，他只能认同式地接受，而不能理解式地接受。楚婕妤完全

30、颠覆了就有的管理方式，这使得老汪一手经营的成熟的旧的管理方式与改革目标出现冲突，管理团队对新管理方式的不适应引起了人与人之间的矛盾，很大程度上损害了团队的凝聚力和执行力。管理团队思想理念为改变，仍旧认同老汪的管理方式，如此造成团队对楚婕妤的抵触局面。楚婕妤管理风格太过强硬，对改革进程过于迫切，有没有老汪等高管的支持，杭州设备制造公司的改革势必不能推行下去。三、解决方案之理论背景（一）公司组织结构理论企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传

31、递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。根据案例中杭州设备制造公司的特点，我们选取的是直线职能制这一组织结构。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定

32、的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。（二）二次创业理论总结国内学者相关研究（贝洪俊，2002；李义平，2000；刘伟，2001；匿名，2002等），企业“二次创业”是指企业在“一次创业”的基础上，利用“一次创业”中积累的资金、技术和人才一

33、等企业资源，并对这些资源进行优化组合，以实现企业突破，获得持续发展竞争能力的创业过程。具体地讲，这个定义包含四个方面内容：一，“二次创业”的进行以“一次创业”为基础，利用“一次创业”过程中积累的各种企业资源进行二次创业活动，没有一次创业的成功，二次创业就是“无本之木，无源之水”。二，“二次创业”必须是对企业资源的优化组合。不能实现资源的充分利用和有效利用，二次创业活动将不可能实现真正意义上的跨越。三，“二次创业”的目的在于使企业获得持续发展的竞争能力。每一次创业活动都会有一个周期，同样，企业发展也有它的生命周期。二次创业的目的就是为了尽量推迟企业走向衰亡，实现企业持续发展。四，“二次创业”是一

34、个突破性的创业过程。它是企业发展过程中的一次革命，促使企业从无序经营转向有序经营、从非正规化操作转向正规化，是实现企业突破、从传统模式转向现代化企业模式的一个过程。表2：二次创业与一次创业的比较要素一次创业 二次创业外部环境经济的起步阶段；各类产品缺乏新经济时代；产品过剩、竞争激烈起点从零开始一次创业成功完成产业选择盲目性；随意性考虑多方面因素之后做出选择实现目标站稳脚跟：求生存企业的持续发展；建立竞争优势关键因素具有卓越眼光和胆量企业家包括企业家在内的高管团队组织（三）高管团队建设“三要素”理论浙江工商大学的张锐（2007）认为以往中西方关于高管团队的研究很少有基于民营企业二次创业这个环境背

35、景之下，而研究的现实背景通常又对研究起着重大影响作用。所以，对于以往在高管团队方面的研究只能有选择性的进行参考，但无法从中找出既定的高管团队构建研究成果。在总结以往相关研究，并结合企业二次创业高管团队自身特点，从三个方面对高管团队建设进行分析和研究比较合适。高管团队建设是一项复杂的工程，它需要在团队理念认同、产权制度安排和成员角色关系三者共同作用下才能够达到预期的目标，三者缺一不可。产权制度安排属于刚性范畴，团队理念认同属于柔性范畴，成员角色关系则是兼有刚性和柔性两种特性。产权制度安排和团队理念认同通过成员角色关系发生作用，所以，成员角色关系在三者中起着连接的桥梁作用。角色关系中，角色定位属于

36、刚性部分，它规定了团队成员在高管团队中的职责和作用;角色扮演属于柔性部分，团队成员角色扮演程度决定了他在高管团队中作用发挥的大小。产权制度的合理安排能够使成员间的利益分配合理化、公平化，能够提高团队成员组织公平感，进而提高成员的工作积极性，使得团队成员能够更加清晰明确的认知自身的职责和团队中的角色，并将更有动力去扮演这种角色。此外，产权安排通常都是按照团队成员在高管团队内部的重要性来做出，这种重要性则是通过团队成员在团队中的角色定位来体现。所以，产权制度的合理安排对于成员角色关系具有较大的积极影响，而成员角色定位则反过来影响产权制度的安排。成员角色关系明确了团队成员的工作内容和角色定位以及相互

37、之间的工作关系。团队成员的角色定位影响团队产权制度安排，角色定位的相对重要程度在一定程度上影响产权安排结构。团队成员的角色扮演则在一定程度上影响团队成员的理念认同，如果团队成员能够较好的扮演自身在高管团队中的角色，那么团队内部矛盾和冲突将随之减少，团队成员之间的角色关系将变得和谐。在这种情况下，团队成员之间的沟通和协作就能够在良好的氛围中进行，对团队成员取得一致的价值理念有着很大的积极作用。团队理念认同对团队产权制度安排和成员角色关系也有较大影响。一个拥有共同信念的团队，其内部成员对组织将拥有强烈的归属感和主人翁意识，他们能够为了团队的利益而放弃自身利益。在这种观念的引导下，一方面对于团队成员

38、之间利益关系的安排就比较容易进行，产权制度的安排也不会受到太大的质疑和阻力，就算团队成员有自己的一些看法也会在一种开放的气氛下提出并得到解决，而不会出现表面上和气却背地里各怀算盘的情况;另一方面团队成员将更有积极性去做好自身工作，即努力扮演自己在团队中的角色并处理好相互之间的角色关系。四、解决方案之具体措施（一）调整结构，明确角色职责公司原组织管理结构不变，进行微调整，尽量避免高管层的动荡。楚婕妤研发主管生产主管销售主管售后主管人事主管财务主管法务主管老汪各角色的职责：1.七大主管：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行对应专业的管理职能。研发主管、生产主管、销售主管和售后主管作为直

39、线型领导机构，按命令统一原则对其直属下级行使指挥权；人事主管、财务主管和法务主管作为职能型领导机构，为同级管理层出谋划策，发挥业务上的指导、监督和服务的作用。这样，在七大主管的领导下，公司可以充分发挥各专业机构的作用，又能有一定的协调，保证工作的有序有效进行。2.老汪（资深副总经理）：发挥自身的技术优势，协调相关工作，并配合楚婕妤开展工作，做好上下级的沟通作用，以协助楚婕妤接手公司业务。3.楚婕妤（总经理）：由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，所以，企业生产经营的决策权必然集中于楚婕妤，以保证企业管理系统的集中统一。（二）各个击破，缓和管理矛盾1.楚婕妤：改变管理态度首先要和楚

40、婕妤展开交流。必须明确的是目前杭州设备制造公司要发展不改革是不行的，而撤换楚婕妤基本宣布改革彻底失败。这时候由于楚婕妤作为改革者直接承受着巨大的压力，所以要充分表达对楚婕妤的信任，坚持其继续精细化、规范化管理的信念。肯定她已经让分公司基层员工逐渐认识到以往管理方式的落后的工作成果，替她分担压力。但同时也要说明分公司高管集体上访给自己也造成了很大压力，而且现在分公司的业绩确实不佳，他也不好太偏向楚婕妤。要让楚婕妤明白，他以及总公司高层对她的支持力度直接取决于杭州设备制造公司的业绩。所以只能再给楚婕妤有限的时间（如楚自己要求的3个月），如果分公司业绩没有起色，只能把她撤职，不过这同时也意味着改革基

41、本失败，所以楚婕妤现在的任务是任重而道远。然后就分公司的现状和高管层的集体上访的原因和楚婕妤进行交流，让楚婕妤自己总结一下，并说说她自己初步解决问题的思路，如何来说服那八位公司高管，配合她做好工作。最后对楚婕妤阐述一下自己对她的建议。最主要谈谈对她如何融入杭州设备制造公司团队的看法。首先对于处理和老汪的关系，强调自己当初之所以让她主管杭州设备制造公司一个很重要的原因就是她和老汪私交不错，老汪也推荐她接管自己的职位。所以她的当务之急是修复和老汪之间的关系，公司的改革离不开老汪的配合。顾虑到老汪年龄大了，而且之前在分公司也是一言九鼎的角色，可能一下子没能适应自己地位的变化，对楚婕妤的规范化管理有抵

42、触可以理解，所以目前只能让楚婕妤先受点委屈，主动和老汪道个歉，向他详细解释一下为什么要实行精细化和规范化管理。而且最主要的是她只是对事，并不对人。还有就是处理和其它几位高管的关系。精细化和规范化管理是对的，但是一定要区别对待杭州设备制造公司高管层和她的原属上海分工司高管层的区别，不能一味照搬在上海时的处人与事方法。要刚性整合和柔性整合相结合，在用规范的管理制度约束公司高管层的同时还要注意平时主动和他们进行工作和生活上的交流，在潜移默化中改变他们在老汪领导时形成的旧有的处事原则、管理作风和价值观念。还要解释清河高管们之间的误会，她绝不是想整倒老人好扶植自己的亲信。要尽可能的让高管层作为一个集体来

43、明确规章制度的制定和遵守。而不是绕开他们自己直接面对基层员工，表示自己对他们的不信任。在回到公司开展工作之前最重要的是开一个高管层的集体大会，明确各人职责，做好新团队的建设工作。并要求楚婕妤在会后把结果做一份书面报告呈交上来。2.老汪：积极配合改革首先，老汪由于并没有经受过科学系统的管理训练，在以往的公司管理中凭借的只是早期在国营工厂时对旧有国有企业相对比较落后的管理体制的认知和后来自己逐步摸索出的个人经验。所以，他对楚婕妤的管理方式并不是很理解，只看到表面层次的现象，即分公司高管大都对楚婕妤的工作方法很有抵触情绪，甚至猜测楚婕妤就是为了整倒老人好扶植自己的心腹（包括他自己也是这样的），从而导

44、致工作积极性不高，公司业绩下降，已数月没有进账。老汪并不是反对改革，他确实是怕楚婕妤把自己辛辛苦苦带出来的公司给整垮了，担心那些由他一手带出来的员工们的未来，所以认为这样的改革还不如不改。所以就要先从这一方面入手，一方面通过大量中外企业变革的案例向老汪说明，在改革中，企业暂时性的出现业绩下滑是正常的现象，在改革阶段，企业都会有一个波动期，现在业绩的下降只是暂时的，是企业调整的产物，是为了企业日后更好的快速发展。为了解决老汪的顾虑，可以在请专业人士对老汪进行说明的同时，许诺在相对较短的时间内一定保证企业的业绩回升，规定一个期限，若是到达其先后分公司的业绩仍毫无起色，则立即撤换楚婕妤，回复原来的制

45、度模式，唯一的条件就是老汪在规定的时期内要完全配合楚婕妤展开工作。其次，老汪是一个很注重情面的人，并且他还有不到两年就要退休，这时候权利及经济上的利益对他来说已经远远不如情义、脸面来的更有吸引力。所以要紧紧抓住这一点。在理论上，要向老汪说明，虽然杭州设备制造公司在老汪旧有管理模式的治理下并没有出现亏损，但是若不作任何改变，不需多久企业就会显现出管理上的诸多弊病，业业绩逐渐下滑，直至彻底衰落，到时候追根溯源，老汪就是最大的罪人，相信老汪一定不会愿意承担最终导致分公司百来号人失业无着落的骂名。在现实中，承诺会约束楚婕妤，让她在管理中注意自己的工作作风，注意处理好人际关系，不会出现让老汪当中下不来台

46、，丢面子的事情。另外在保持老汪分公司资深副经理的职位不变的同时，授予老汪总公司下派分公司资深顾问的职位，直接挂高总公司，在事实上明确老汪和楚婕妤不是上下级的关系，两人同一级别，只不过在分公司的改革中楚婕妤处于主导地位而老汪从旁协助。3.对剩余的七个高管以刘丽云作为突破口，将其分成两部分区别对待。首先是对刘丽云进行说服。从刘丽云的回答中可以得出结论，其心理还是十分认同楚婕妤精细化管理、制度规范化管理的方式的，只不过因为一是由于在老领导老汪的带领下，大多数公司高管都表达了对楚婕妤的不满，少数服从多数，她也不得不表态；而是确实公司已经有几个月没有进账了，她也实在没有底公司高层这么不合作下去行不行。所

47、以说服刘丽云需要三管齐下，首先对她说已经取得老汪的同意，再让楚婕妤管理一段时间看看公司业绩是否有起色（不管这时候有没有真的已取得老汪同意都要这么说，注意这时两人是被隔离开的，没有相互通气的机会）。打消她对于违背老领导的顾虑。其次是也要向她进行理论说明：现阶段的公司业绩下滑是正常的，过渡期公司就会出现波动，但其最终的业绩水平还是上涨的。最后，还要向刘丽云确保，即使改革失败，也绝对不会追究他们高管任何一人的责任，只是让楚婕妤离职，不牵扯他人。若失败，对于分公司出现的资金问题总公司也会大力支持，绝不会少发员工一分钱。说服刘丽云之后要向她了解剩下的六名高管中还有谁是比较认同楚婕妤的管理方式的，只是和刘

48、丽云一样碍于老汪的情面或者是觉得少数应服从多数或是觉得楚婕妤管理方法没错但管理态度有问题而表态要让楚婕妤离开的。对这部分人，要尽量争取到他们对楚婕妤改革的支持。首先还是对他们说明老汪已经同意再让楚婕妤管理一段时间看看公司业绩是否有起色。然后将对刘丽云做的对公司业绩现阶段状态的理论说明和对其承诺也都对他们一一阐述一遍，同时还允诺会让楚婕妤稍稍改变其工作方式，建设好分公司的高管团队，让大家都参与到公司的改革中来，楚婕妤不再是“独裁者”的角色，更多的是作为一个指导者和领导者。最后许诺等到总公司上市后，如果杭州设备制造公司改革后业绩有较好提升，给予他们一定的公司份额作为奖励。对于那些不认同或不理解楚婕

49、妤管理方式的高管，对他们的劝说和对其他人的劝说方法一致，但是如果有个别十分顽固者，不论如何都要求撤换楚婕妤，则视其岗位重要程度和其能力而言对其进行相应的惩罚，或调离杭州设备制造公司，或降职或者直接辞退。（三）多方协作，加强团队建设产权制度安排、成员角色关系和团队理念认同三者之间的关系团队理念认同产权制度安排成员角色扮演成员角色定位成员角色关系柔性影响刚性影响影响柔性刚性影响影响影响1.成员角色定位（1）召开管理层大会，明确个人职责：为了硬性地加强管理层人员对楚婕妤的认可度，通过召开管理层大会，明确楚婕妤和其他高管的职权，使得高管团队成员更好地协助楚婕妤经营公司。u 楚婕妤作为分公司总经理，行驶

50、公司的最高领导权和决策权，协调各部门管理经营；在执行精细化管理改革时，根据公司实际，以战略目标为导向实施改革，在肯定传统公司理念的同时，逐步推行新制度，不应对先前的模式全盘否定；作为团队领导，要适当鼓励团队成员，善于发现团队成员的长处，对于团队成员的缺点不应采取过激的方式使其改正；虚心听从来自各个高管的建议。u 老汪作为副总经理，以辅佐楚婕妤为首要职责，积极配合楚婕妤完成过渡；对其他部门经理进行指导工作，协调部门经理和楚婕妤的关系，提高楚婕妤和各位高管的合作效率，增强团队协作精神；应该以发展的眼观看待公司的变化，以宽容的态度接受自己权利的变化，帮助楚婕妤快速适应岗位。u 其他高管明确职责，按规

51、章办事，超出规章范围的应向总经理请示；在各个部门内部继续推行精细化管理，用标准和成本控制逐步替代过去的管理重心；对于楚婕妤的改革不合理地方应该及时提出可行性建议，促进公司向正确的方向发展。（2）定期进行团队培训，培养合作精神：团队培训不仅可以培养管理层的领导力，理解力和执行力，而且可以培养合作能力。通过团队训练，安排团队辅导活动，增强团队凝聚力。u 楚婕妤作为整个团队的领导者，应当意识到团队合作的重要性。楚婕妤的团队领导能力需要提高，由于上海公司的团队性质和新团队性质有很大不同，管理方式的简单移植必将导致团队合作的失败。对楚婕妤进行不同的团队性质理解训练，通过角色转换，以一个普通者的身份模拟不

52、同的性质团体的活动，达到能够融合各类团体的能力的训练。u 老汪这个团队的旧领导者对团队了解颇深，但是也需要改变自身定位。正是由于他对团队了解太深，对于自己的团队合作能力过于自信，所以退为副经理后，在新的管理方式和理念环境下，他对团队的原先理解已经不足以让他很好的融入团队合作中。老汪需要接受新理念的思想，所以应该对老汪进行具有活力激情的活动的培训，避免他墨守成规。让他明白新时代需要的是迅速接受并适应新事物，与时俱进。u 其他高管高管层成员和老汪很相似，原有的组织模式下，他们的团队合作是比较好的。但楚婕妤作为总经理后，他们的团队合作出现了问题，过于自信，职责划分不够明晰，对楚婕妤专断不满意都是团队

53、出现分裂的原因。因此要对他们进行执行类培训，提高执行力。并通过身份扮演对自己进行合理定位。2.成员决策扮演（1）激励政策：楚婕妤应当按照公司的相关章程，结合高管的业绩，适时地推行激励政策。结合新的产权制度，鼓励支持公司转型改革的举措，从点到面，让整个团队带领全公司推行改革。（2）团队决策：团队决策优于个人决策，失误率低。但是由于阶层关系的存在，团队领导会看重权威以及对自我过于自信，容易听不进反对意见，形成个人决策，阻碍团队集体智慧的发挥。所以在明确个人职责后，要鼓励团队决策，提高团队能力。u 楚婕妤楚婕妤需要做的是适当分权。在作出决策时，应当及时采纳高管团队成员的建议，不能像以前那样“大权独揽

54、”，强行推行精细化管理。对于合理有效的团队行为要及时给予激励，鼓励其他成员学习效仿。u 老汪老汪应该改变原有的公司经营理念，重新定位自己，科学地审视自己的价值。老汪在团队中发挥的作用不再是领导而是辅佐和协调。一方面，辅佐楚婕妤推行精细化管理，严格控制成本，对于楚婕妤的决策提出合理化建议。另一方面，与其他高管沟通，协调好他们与楚婕妤的关系，变换考虑问题视角，多从楚婕妤的角度思考。u 其他高管认清公司新形势和未来发展路径，听从总经理楚婕妤的指挥，对于不合理之处要及时提出，让楚婕妤给出合理答复。改变原有工作作风，配合楚婕妤和老汪推行新政策，让公司的决策管理透明化、制度化。3.成员决策创新楚婕妤在团队

55、决策中，不再轻易发表自己的看法，先学会聆听。而她的管理团队成员要在决策中尽量发表自己的观点，完全参与到决策中去，发挥自己的能力，执行管理者的角色。在公司运作过程中，楚婕妤不再亲自做一些琐碎的事情，放权让自己的管理团队去处理。团队成员通过对自己的角色的有效扮演，促进了对自己在高管团队的职责的认识。在此基础上，每个人的职责就显得很明晰，对于成员的管辖范围和职权归属的冲突大大降低。而且，决策中更多的参与增加了成员的积极性，有效的发挥了他们的能力，提高团队创新能力。4. 产权制度的制定和实施殷毅（2004）指出清晰的产权制度对企业发展和提升企业的核心竞争力有着决定性作用。同样，合理的产权安排对团队的组

56、建和发展以及团队竞争力的形成也有重要的作用。现代产权理论认为企业产权包括两类：一类是完全契约下的特定产权，是指契约中明确规定的产权；二是不完全契约下的剩余产权，是指契约中没有明确规定的产权，包括剩余控制权与剩余索取权两部分。第一类产权明确规定了团队成员可以获得的利益，比如工资、补贴等比较固定的收益；第二类产权则相对不稳定和不明确，比如年终分工、股份激励等，它依据公司整体绩效来决定团队成员的收益。所以要制定完善的产权制度，并坚决贯彻落实，以此安抚民心，增强团队凝聚力，发挥团队潜能。（1）合理使用资源的控制权和索取权案例中，老汪利用职权便利，满足自己的利益需求。所以，应当对不完全契约下的剩余产权进

57、行合理公平地规定，这将有助于团队的协调合作。从本质上讲，应当用产权制度界定公司高管与资源之间的关系，包括高管团队对于资源的控制权和索取权。案例中，老员工明显拥有更多的资源控制权和利益索取权，造成一种不公平、无章程的现象。虽然目前新老员工之间的冲突并不明显，但是这不利于公司长远的发展，如果不改变现在的产权制度，将来新进成员心中的组织不公平感会增强而归属感会下降，进而影响工作效率，阻碍团队整体效能的发挥。（2）增强人力资本，提高管理层的责任感对于高层管理团队（比如老汪、刘丽云），公司应该以一种能够带来公司效益增值的“人力资本”来看待。作为人力资本，他们具有物质资本所不具有的能动性，是一种主动性资产

58、。所以，应该在高管层建立特定产权制度提高团队成员的工作积极性和团队认可度。在新的产权制度下，高管层的主人翁意识和责任感不断加强，这又有利于监督成本的有效控制，似乎团队成员都有了一种默契。团队成员之前“背叛”楚婕妤之类的行为的几率也会大大减少。（3）保障人员个人利益，强调整体团队利益的重要性高管团队应当持有明确份额的公司股份。他们拥有公司股份后，楚婕妤和老汪的高管团队从其部门效益中获得收入部分应当适当减少，将激励手段向从企业整体效益中获得收益的部分转移，这样他们也不会单纯为了追求本部门利益而损害了其他部门利益甚至企业整体利益。通过建立新的明确的产权制度，并对高管团队内部成员产权制度进行合理安排，

59、可以解决老员工由于本位主义产生的利益冲突（楚婕妤和老汪先前的冲突）以及新员工的工作积极性问题。5.培养团队理念（1）形成共同理念价值理念看不见、摸不着，但是它像一只看不见的手通过团队精神、团队目标、道德风尚、团队价值观、行为规范等具体途径影响团队的运行。团队成员的理念认同是团队内部一切经营活动的思想核心理论基点，是团队经营的基本哲学思想。通过分析，不难发现在楚婕妤和老汪他们磨合的一段时期内正确的团队价值理念没有形成，相反，单纯人治的理念、斗争的价值观、动荡的价值观等阻碍团队协作的理念却存在于团队成员中，比如有团队成员依然觉得能力不是关键，重要的是能够服众，让多数人都站在自己的一边。针对上述情况

60、，分公司应该在包括领导在内的高管团队中形成齐心协力、稳步发展、积极改革的共同理念。要让每一个团队成员知道，公司目前面临发展的瓶颈，只有改革才能让公司重新走上正轨。如果团队之间缺乏合作、理解，改革势必无法正常地推行下去。只有在这一理念的指导下，团队成员在公司运作中才会以公司整体利益为中心，不怕牺牲自身利益，同舟共济，共度难关。（2）促进信任协作在共同理念的指导下，团队成员还需要相互信任、协作落实团队理念，推行改革。一方面，楚婕妤不能将来自老汪的阻力一味地理解为对她的否定，或许老汪希望楚婕妤在作风上能够更加通融一些，信任下属的办事能力。老汪所处的职位以及两年后退休的事实告诉我们老汪希望得到“美猴王

61、”般的尊重，如果楚婕妤总是不给老汪面子，那协作势必遇到阻碍。另一方面，老汪以及其他下属要信任楚婕妤的领导能力，理解她的难处，不能只看到楚婕妤“大权独揽”、“一霸手”的表象。楚婕妤初来乍到，对公司性质不甚了解，对行业理解比较片面。楚婕妤的管理方式虽然不合适，但是她是迫切希望公司早日实现精细化管理，落实改革目标。在相互信任的基础上，楚婕妤和老汪等高管团队达成改革的共同理念，为了公司的利益而竭诚协作，这样高管团队之间就不会出现之前许多极端的行为，并且能够达到预期目标。（3）加强领导效益作为团队的领导，楚婕妤应当在团队理念的维护和发展方面起带头作用。如果楚婕妤都没有团队的理念作为指导，那么团队成员的工

62、作就会变得没有方向，团队很容易走上错误的道路。在楚婕妤的带领下，团队的协作应该形成一种默契，即使团队成员的做法和公司的章程或者团队理念相违背，团队的领导也会采取让当事人能够接受的措施及时提醒并加以纠正。如果领导的工作方式不利于团队共同理念的执行费，团队成员可以及时提出建议让楚婕妤加以修正。在这样一种机制下，楚婕妤带头贯彻团队理念，担当公司改革的重任，同时高管团队见贤思齐认同并学习楚婕妤的做法，形成良性循环。彭锦根北京建工金源环保发展有限公司总裁。作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任

63、无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失

64、败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。在这里，有几个问题值得大家思考：首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管企业取得好业绩，因为在新团队中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有迅速平衡与原团队的关系，他才能稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团队认可她，然后再齐心协力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一个管理者的管理风格不会轻易改变，人事任命中应该充分考虑这一点，根据其人的历史表现进行决策。此外，企业管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产