项目管理手册2-科尔尼

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1、项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。I.概述概述1项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。1.1 本手册编写的目的本手册编写的目的本项目经理手册编写的主要目的在于向参与项目管理的项目主管、项目经理和其他项目成员及客户经理、售前支持人员提供项目管理的整体框架和具体操作内容，便于项目实施人员熟悉项目管理的整个体系，指导项目管理体系的推广，促进项目的顺利实施。本手册中的“项目”是指客户实施项目，其他诸如内部开发项目等的项目管理可以参照本手册中规定的相关管理方式进行。1.2 关于本手册的几点说明关于本手册的几点说明

2、本项目经理手册经公司执行总裁审批通过，作为指导公司项目管理的依据。本项目经理手册在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司执行总裁审批通过。总裁：总裁：日期：日期：概概 述述2项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。1.3 项目管理体系设计的中心思想项目管理体系设计的中心思想在设计本项目经理手册的过程中，根据方正奥德的现状，确定并体现了以下项目管理的中心思想：建立以项目经理建立以项目经理(1)负责制为中心，项目主管管控和支持的项目管理组织结构负责制为中心，项目主管管控和支持的项目管理组织结构。根据这一

3、设计，相应地明确了项目管理中具体职权的分配，特别是强调了项目经理的人、财、物权，调整了相关的流程和工作环节；同时，设置了项目主管的角色，是为了辅助项目经理更好地开展工作，提升项目经理的项目管理能力，对项目的实施进行总体的把握和指导。以项目为单位，以人力资源为中心的成本预算与核算制度以项目为单位，以人力资源为中心的成本预算与核算制度。人力资源是公司的核心财富，也是构成项目成本的主要方面。为此，采用工时周报，并为每位技术人员制定项目计费标准，以实现对项目成本的全面核算和管理。实现公司范围内的人力资源共享实现公司范围内的人力资源共享。打破目前部门各自独立的技术人员管理，鼓励部门间人员借用，并在人力资

4、源部建立实时的人员利用情况表协调人员调用，从而达到提高公司整体的人员利用率和促进部门间知识交流的目的。项目的实施过程管理以项目里程碑管理为中心项目的实施过程管理以项目里程碑管理为中心。围绕这一设计思想，项目实施过程中的沟通管理（包括内部与外部沟通管理）、进度管理、风险管理、质量管理、成本管理和范围管理皆根据里程碑的设置需要而设计相应的流程与表格。力求通过里程碑管理进一步加强对项目每一阶段的控制和把握，降低项目实施风险，改善项目沟通管理等等。强化与客户的沟通，提高客户对项目进展的了解和认可程度强化与客户的沟通，提高客户对项目进展的了解和认可程度。为此，在项目管理的流程中规定：有关客户的需求和设计

5、方案必须得到客户的签字认可，形成项目范围管理的基础和有效的法律依据；项目范围的变更也相应地需要客户正式的书面文件认可。与此同时，定期地向客户汇报项目进展，让客户及时地了解项目实施的情况。建立以项目为基础的员工绩效评估与奖惩制度建立以项目为基础的员工绩效评估与奖惩制度。对员工的评价取决于员工在项目中的绩效，同时，对员工的绩效评估与员工的晋升、薪酬调整、年终奖励等紧密结合，激发员工的工作积极性，促进项目的顺利实施。建立员工职业生涯计划，明确项目管理岗位职责建立员工职业生涯计划，明确项目管理岗位职责。鉴于人力资源是公司的核心财富，因此为员工，特别是技术人员制定系统的职业生涯计划，明确岗位职责和资质要

6、求，有目的地培养技能，实现公司战略目标就显得尤为重要。建立知识积累与共享制度，增强公司的竞争力建立知识积累与共享制度，增强公司的竞争力。将项目知识积累的制度与项目实施的过程相结合，及时保存与更新公司的知识财富，促进知识成果在全公司范围内的传播与应用。整合采购整合采购/物流职能，明确物流部门的职权物流职能，明确物流部门的职权。将所有的物流职能统一到一个独立的部门，由它统一向项目组负责项目的物流事宜，明确物流的职权。注：(1)为了与职业成长树中的“项目经理项目经理”职称职称相区别，这里规定：除III.项目人力资源管理中的“项目经理”称呼为职称职称外，其余章节处的“项目经理”称呼均指项目管理中的岗位

7、项目管理中的岗位。3项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。II.项目管控结构与项目管控结构与职责说明职责说明2.1 项目管控与支持机构项目管控与支持机构2.2 项目管理岗位职责说明项目管理岗位职责说明2.3 项目实施支持部门职责说明项目实施支持部门职责说明4项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。2.1 项目管控与支持部门项目管控与支持部门2.1.1 以项目管理为核心的组织结构图以项目管理为核心的组织结构图为促进项目的顺利实施，公司明确采用以项目管理为核心的组织结构。提供项目实施支持的部门提供项目实施支持的部

8、门项目推进部项目推进部人力资源部人力资源部财务部财务部物流职能部门物流职能部门部门总控组部门总控组项目经理项目经理项目主管项目主管QC职能职能实施小组1实施小组2实施小组n成员A成员B成员C成员D成员E成员N在上图中，部门总控组和从部门总控组中选拔的项目主管在项目实施中起着项目管控的作用，负责对项目经理进行监督和指导，审批有关重要的文件和做出相应的决定。从接受行动指令和进行信息汇报的角度来看，项目主管是项目经理唯一的上级。项目经理对项目执行过程中的日常管理事务负责，包括对项目成员发生的一般费用审批（如预算内一定数目金额下有最终审批权）以及与此相关的项目成本控制、项目进度与工期控制、客户沟通等等

9、。在此过程中，有关项目的重大决策（如项目范围的变更）以及重要的信息（如项目进度等）应当向项目主管汇报；而有关项目资源调配（如设备采购、项目人力资源需求等）以及信息需求的要求则向有关支持部门提出。项目推进部、人力资源部、财务部和物流职能部门则分工明确，向项目实施提供必要的支持，如及时完成采购任务、提供项目的成本费用支出报告、协调部门资源等。负责部门内项目的总体管控 负责具体项目的管控与支持 负责具体项目中关键事项的审批 独立的QC职能为项目的实施提供技术质量检测 项目经理是项目实施的核心 负责项目的具体实施工作，在项目过程中掌握人、财、物权，对项目成果负责 负责为项目实施的各个阶段提供组织协调、

10、资源调配、成本控制等支持5项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。岗位职责说明岗位职责说明总体职责：总体职责：n审核项目经理提交的各类文档n监督和指导项目组的工作n向项目组提供技术和资源支持n对项目经理的业绩进行总体评估具体任务具体任务：n协调部门总控组推进针对下列工作的审核：项目设计方案系统分析项目工作量分析和工作分配计划项目人员计划项目成本预算项目进度计划和里程碑设置项目质量保证和控制计划项目风险分析和控制计划项目范围变动影响评估n监督和指导项目组的工作内容包括：随时了解项目实施的进度和出现的问题，并提供控制的建议和解决的方法参与项目的重大事件管理

11、，如里程碑工作会议负责就项目范围重大变更等事件与客户经理沟通，与客户进行协商n向项目组提供技术和资源支持的工作是指：向项目组提供项目实施上的智力支持帮助项目经理协调部门间的知识共享和其他诸如人员、设备等资源的调用n对项目经理的业绩进行总体评估工作包括：从各个与对项目经理评估相关的部门取得相关的评估用原始资料根据收集到的原始资料对项目经理的业绩进行评估将评估的结果与项目经理沟通并最终上报给人力资源部团队管理：团队管理：n协助项目经理激发项目成员的工作积极性，协调项目组内部的冲突岗位资质要求岗位资质要求工作资历要求：工作资历要求：n具备资深项目经理/资深技术经理/资深质控经理职称，是部门总控组的成

12、员n担任过大型项目的项目经理或系统分析员开发实施能力：开发实施能力：n深入了解所在领域的关键应用平台和相关技术及其特征n能够将不同的语言有机地融合到一个系统中，实现系统的优化质量控制能力：质量控制能力：n具备较强的质量控制能力，能够有效地指导项目成员实施质量控制系统分析能力：系统分析能力：n能够准确分析客户需求和引导客户需求n能够准确地对设计方案进行系统分析和任务分解n具有对项目设计方案总体分析和把握的能力行业知识经验：行业知识经验：n熟悉所在行业关键工作的特征及其对系统集成业务的要求n熟悉所在行业系统集成业务的特点及业界先进的解决方案计划控制能力：计划控制能力：n能够对大型系统的工作量进行合

13、理分析并进行工作分配n能够准确分析指出项目工作计划中存在的问题并提出解决建议n能够准确地进行项目预算和进度计划并加以有效控制n能够根据项目的情况变化灵活及时调整工作组织协调能力：组织协调能力：n能够有效地激励和帮助指导项目成员n能够对大型项目的沟通进行有效计划和管理沟通能力：沟通能力：n具有较强的表达和沟通能力n能够有效地与客户沟通，引导客户，并使客户建立起对项目组的信任2.2 项目管理各个岗位职责定义项目管理各个岗位职责定义2.2.1 项目主管岗位职责定义项目主管岗位职责定义直属的上级直属的上级关键绩效评估指标（关键绩效评估指标（KPI）主要沟通对象主要沟通对象部门经理工程质量客户满意度项目

14、工期控制项目经理部门总控组项目成员人力资源部直属的下级直属的下级项目经理客户经理客户行业副总裁项目推进部6项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。岗位职责说明岗位职责说明总体职责：总体职责：n负责项目计划和实施n负责项目的日常管理n向项目主管汇报项目实施情况n代表公司与客户进行日常沟通n负责对项目成员的业绩进行评估具体任务具体任务：n项目的计划和实施工作包括：进行客户需求分析和方案设计分析组织并参与项目设计方案系统分析进行项目工作量分析和制定工作分配计划制定项目人员计划和提交人员规划进行项目成本预算和费用审批及成本控制制定项目进度计划和设置项目里程碑组

15、织并参与设计项目质量保证和控制计划进行项目风险分析和设计风险控制计划组织和主持项目里程碑工作评估项目范围变更影响并进行范围管理组织项目验收和试运行以及项目交接工作n项目的日常管理工作包括：对项目成员的工作进行组织、监督和管理填写项目进展周报，向项目主管汇报项目的进展情况和出现的问题n代表公司与客户进行日常沟通的工作是指：与客户商讨里程碑会议的时间、方式、要求等协助项目成员与客户进行沟通，处理冲突n客观公正地对项目成员的业绩进行评估，并就评估的结果与被评估人进行交流（项目经理在项目中的权利参见下页项目经理的权利）团队管理：团队管理：n激励项目成员的工作积极性，协调项目组内部的冲突岗位资质要求岗位

16、资质要求工作资历要求：工作资历要求：n原则上要求具备项目经理职称；担任项目执行经理1年以上n对于重大项目(1)，要求有2个以上中型项目管理的经验；对于中型项目则要求有2个以上小型项目管理的经验开发实施能力：开发实施能力：n能够利用开发平台/环境优化程序开发或工程实施n熟悉关键应用技术及其特征质量控制能力：质量控制能力：n能够根据项目的需要制定合理的项目质量保证和控制计划n有效地对项目开发和工程实施的质量进行管理和控制系统分析能力：系统分析能力：n能够清晰理解和把握客户的需求并对需求的内容进行系统分析n能够熟练运用系统分析方法分解系统的模块，规划工作量n能够对客户的需求变更进行系统分析行业知识经

17、验：行业知识经验：n熟悉所在行业的关键工作内容及流程n熟悉所在行业的系统集成业务特征与相应的解决方案计划控制能力：计划控制能力：n能够进行合理的工作量分析与工作计划和分配n能够对项目的资源进行合理的分配n能够根据工作量分析和工作计划做出合理的项目阶段预算和总体预算n能够有效地分析项目实施的风险并对此进行控制组织协调能力：组织协调能力：n能够激励和带领项目成员完成项目目标n根据项目实施的变化调整项目实施的结构沟通能力：沟通能力：n具备较强的表达和沟通能力n能够有效地与客户沟通，使客户确信项目的进度和内容n能够通过项目初步建立良好的客户关系2.2.2 项目经理岗位职责定义项目经理岗位职责定义注：(

18、1)重大项目是指项目金额在500万以上或项目组人数超过30人的项目或者属于公司投资型的重要项目；中型项目是指项目金额在100万-500万之间或项目组人数在15人-30人之间的项目。直属的上级直属的上级关键绩效评估指标（关键绩效评估指标（KPI）主要沟通对象主要沟通对象项目主管工程实施质量客户满意度项目管理规范执行状况项目成员的满意度项目成员项目主管人力资源部财务部知识经验积累项目成本控制项目工期控制直属的下级直属的下级项目成员物流职能部门客户经理客户售前工程师7项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。2.2.3 项目经理的权利说明项目经理的权利说明项目

19、经理负责制是项目管理体系的中心内容项目经理负责制是项目管理体系的中心内容。鉴于此，项目经理承担了更多的项目管理的责任，同时将被赋予更多的权利。项目经理的权利主要集中在项目实施过程，即对项目计划的完成负责。项目实施生命周期之外的方面，如项目的总体盈利性、项目对公司的战略意义，均不在项目经理的责权之列。项目经理的权利：项目经理的权利：1.对实施方案的发言权在新的流程设计中，项目经理在编制项目方案书之前就得到任命，因此项目经理能够在方案书的开发过程中就其可实施性发表意见，最终的方案书的确定应建立在项目经理、客户经理和售前达成共识的基础上。同时，项目经理对项目实施的总成本估算也是项目报价以及公司决定是

20、否承接项目的重要考虑因素。2.对资源的要求权项目经理根据项目任务要求制定项目计划，经过项目主管和部门总控组的审批后，有权向公司提出合理的资源要求（人员、时间、费用、物质资源）。在资源要求得到满足的情况下，项目经理将对资源的使用和计划的完成完全负责；否则，项目经理应当针对给定的资源调整项目计划，并以调整后的计划作为项目实施的目标。3.对项目组的人事管理权项目经理根据项目计划提出对人员技能、数目和时间的要求，并会同项目主管和部门经理确定项目组成员组成。项目组建立之后，项目经理有权要求项目成员在该项目全职投入，拒绝项目以外对项目成员的调用。项目经理在项目实施期间，负责安排和监督项目成员的工作；在项目

21、结束后，项目经理将对项目成员的项目表现进行评估。4.财务权项目费用预算得到批准后，项目经理负责监控项目费用的使用情况。项目费用预算中的项目经理基金，由项目经理掌握应用，不需经项目主管或部门经理审批。项目经理基金可用于项目中与客户的交际、项目组的团队活动、项目组工作环境的改善等，以及项目经理认为合理和必要的支出。5.对客户经理的评估权客户经理有责任在项目实施过程中对项目组提供支持。对此责任，项目经理有权在项目结束后对客户经理进行评估。该评估结果将作为考核客户经理的标准之一。6.对物流职能部门的评估权项目经理有权在项目结束后对物流职能部门进行评估。该评估结果将作为考核物流职能部门的主要标准之一。8

22、项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。2.3 项目实施支持部门职责说明项目实施支持部门职责说明2.3.1 部门职责划分的方法部门职责划分的方法 符号说明：符号说明：R 负责/主持：负责/主持某项事务的具体操作过程P 参与/协助：参与或协助负责人的具体操作，对负责人的工作内容/结果必须知晓A 审核/授权：对某项事务的发起或结果进行审核或授权S 建议/协助：对某项事务的操作提出建议或应负责人的要求提供参考意见N 知晓/备案：某项业务发生或结束必须通知的对象 分析责权分配是否合理的一般原则：分析责权分配是否合理的一般原则：1.负责/主持（R）某项工作的部门

23、或人员有且只能有一个2.最终审核/授权（A）某项工作的部门或人员有且只能有一个3.起参与（P）/建议（S）/知晓（N）作用的部门或人员可以有多个部门部门A部门部门B部门部门C部门部门F部门部门E部门部门D工作内容工作内容1RPAN工作内容工作内容2PRS工作内容工作内容3PNR9项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。客户经理销售主管副总裁售前主管售前工程师总裁办项目项目推进部人力资源部财务部物流职能 部门/人员主要职权制定销售指导战略与计划项目经理项目主管部门总控组部门经理技术经理PR/A分析了解客户需求RP指定售前支持R/APP销售项目立项客户沟通

24、与发展RPSS编写客户需求说明书PRN确定实施部门PR选拔项目经理NNNNRN编制项目方案PRSPS审核项目方案PA(2)A(2)准备项目合同RPP审核项目合同PA(3)A(3)确定项目主管RPPN2.3.2 部门职责划分分析部门职责划分分析销售立项审核R/A(1)R/A(1)PNPR注：(1)销售立项审核的权限根据预计项目销售额的大小进行划分：100万以下的销售项目立项审核由分公司/事业部经理负责审批；而100万以上的销售项目立项申请由行业副总裁负责审批。(2)对项目方案的审核采取分级审批的制度：对于预计销售额小于2000万的项目，由部门总控组对其进行项目设计方案审核；而对于超过2000万的

25、项目，由常务副总裁负责审批。(3)对于项目合同的审核，同样采用分级审核的制度：对于项目合同金额在100万以下的项目，由分公司或事业部经理负责审批；对于项目合同金额在100万以上2000万以下的项目，由行业副总裁负责审批；对于2000万以上的项目，则必须经过常务副总裁的审批。10项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。项目方案系统分析PRS项目日常管理PR项目工作分工与实施AR选拔项目成员RAPP项目计划NAR项目范围变更分析AR项目范围变更客户沟通P/R(1)NNNNR/P(1)R/P(1)项目里程碑管理PPR项目成本管理PPR项目费用管理PA/R项目

26、验收/试运行PPR项目成果评估N(2)R(2)R(2)客户调查RN2.3.2 部门职责划分分析（续）部门职责划分分析（续）客户经理销售主管副总裁售前主管售前工程师总裁办项目推进部人力资源部财务部物流职能 部门/人员主要职权项目经理项目主管部门总控组部门经理技术经理注：(1)关于项目的范围变更沟通视变更影响的程度分别由不同的人员与客户进行沟通：当项目发生变更，而变更影响评估认定为非项目范围变化或者变更导致的影响很小时，由项目经理负责与客户的沟通；当变更的影响较大时，则由项目主管协调客户经理（甚至行业副总裁），共同与客户就项目的范围变更事宜进行协商。(2)对不同的项目成果评估内容分别由不同的人员负

27、责：对项目经理的评估由项目主管负责；而对项目成员的评估则由项目经理或大项目中的组长负责。11项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。2.3.3 与项目管理有关的各部门与项目管理有关的各部门/职位职责定义职位职责定义2.3.3.1 部门经理部门经理根据项目的需要，在项目的售前阶段选拔与指定项目经理，配合客户经理设计满足客户需求的项目方案，并决定项目经理参与项目售前阶段的形式。根据项目的需要，在项目开始实施前从部门总控组中选拔和指定负责项目实施监督和协调的项目主管，并通知项目经理。作为部门总控组的组长，参与部门总控组的有关活动（参见下面对部门总控组的职责定

28、义）。根据部门总控组的审核意见，最终决定本部门参加该项目的成员名单，及时反馈给项目经理，并负责向其他部门协调人力资源调用或者提出招聘新员工的申请。协助项目主管协调部门间的资源调用。2.3.3.2 部门总控组部门总控组负责对售前工程师与客户经理和项目经理或者项目组提交的项目设计方案进行技术评审，做出技术评审意见。负责项目主管提交上来的有关项目实施的重要文档。协助项目主管和项目经理解决项目实施中的问题，提供相关的技术支持或资源支持。2.3.3.3 客户经理客户经理负责客户沟通与发展，了解与分析客户需求，独立或者与售前工程师一道编制客户需求说明书，作为项目报价和今后项目实施的依据。参与编制项目方案，

29、协助售前工程师和项目经理的工作，并向未来项目的实施者项目经理介绍项目的具体情况。负责根据项目的具体情况，选择相应的公司标准合同编制项目合同书，提交给公司审核，并将内部审核通过的项目合同连同合同的附件一起交给客户。应项目主管或项目经理的要求，协助项目经理在项目范围出现变更的情况下，与客户进行沟通，取得客户的理解与认可。按照项目计划的要求，参加项目组与客户的项目重大里程碑活动，增进项目组与客户的交流与沟通。在项目实施的过程中，协助项目组在其他重大情况下的与客户沟通，协助项目经理解决其他问题与困难。2.3.3.4 售前工程师售前工程师协助客户经理了解、分析和引导客户需求，主持编写客户需求说明书。根据

30、客户认可的客户需求说明书，主持或参与编写项目设计方案，协助项目经理了解项目的具体情况。协助项目组进行项目系统分析。12项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。2.3.3.5 项目推进部项目推进部组织项目立项的审核工作，通知相应的售前支持部门协助客户经理的工作；为立项审核通过的项目生成项目立项号并通知相应的客户经理和售前工程师。组织技术部门对客户经理提交的客户需求说明书进行审核，并根据项目的需求通知相应的技术部门选拔和指定项目经理参加项目的售前工作，及时将这些情况反馈给客户经理。组织技术部门、财务部和行业副总裁对项目合同进行审核；为审核通过的项目合同生成

31、项目实施号，并通知相应的项目经理和项目主管。负责对项目售前阶段产生的有关文档进行备案保存，并根据项目知识管理的要求将这些文档相关的信息登入知识索引库。根据项目组项目完成后提交的项目验收确认报告，结合客户经理提供的关于负责填写客户满意度调查表的客户代表姓名和具体联系方法，及时向客户发出客户满意度调查表，收集客户对于项目和项目组的评价意见和建议，并将调查结果及时反馈给负责对该项目的项目经理进行业绩评价的项目主管。承担项目售后与客户的联系与沟通，协调各部门处理客户的售后维护工作。2.3.3.6 财务部财务部负责对项目合同进行财务审核，并对客户签署的项目合同进行统一的保存和管理。根据审批通过的项目预算

32、及时向项目组提供必要的财务支持，保证项目组的工作能够顺利展开。负责对项目进行利润计算与成本跟踪核算，定期向公司高级管理层汇报项目的盈利情况；同时，根据要求向项目主管和/或项目经理通报项目预算支出情况，支持项目经理控质项目成本的工作。负责结算因部门间人员调用而产生的部门间创收额结转。根据审批通过的针对项目范围变更而重新制定的项目预算向项目组提供必要的财务支持。2.3.3.7 人力资源部人力资源部负责对所有技术人员的时间进行统一管理，根据项目经理提交的项目全部实施人员确认表登记入技术人员时间管理表；根据需要提供给部门经理关于本部门技术人员时间管理情况的登记与统计资料，并定期（每月）向部门经理与公司

33、高层管理人员提供关于人员利用率的统计资料。协助部门经理向其他部门调用项目实施所需的人员。根据审批通过的项目计划以及技术人员个人提交的个人时间安排申请表调整相应调整技术人员时间管理表中的登记内容。根据业绩回顾的需要，及时在每季度末与每半年末组织相关的人员进行员工的业绩评价和回顾，并根据业绩回顾的结果和公司的人事政策相应调整各个员工的职称等级、薪酬级别等。根据项目结束后的项目个人总结表及时对人才技能数据库的内容进行更新。根据公司制定的技术人员资质要求为各个职称级别的员工安排相应的培训内容，提升员工的素质，增强公司的竞争能力和对员工的吸引力。2.3.3.8 物流职能物流职能负责向客户经理、售前工程师

34、和项目经理提供有关设备/软件采购与运输的咨询。根据项目实施的要求负责为项目组织采购与物流工作。13项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。III.项目人力资源管项目人力资源管理理3.1 员工职业生涯计划员工职业生涯计划3.2 业绩评估与奖励制度业绩评估与奖励制度3.3 技术人员资质定义技术人员资质定义14项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。注：(1)职业成长树中的项目销售人才成长序列仅作为参考，它与项目实施人才与销售支持人才的成长有较大的区别。(2)这里的新员工指的是从大学中招聘的没有工作经验的大学生或大专

35、生；对于具有工作经验的员工、大学生或者硕士生、博士生可以按照他们的能力相应地定位到本职业成长树的不同位置。3.1 员工职业生涯计划员工职业生涯计划3.1.1 职业成长树职业成长树(1)资深资深质控经理质控经理资深资深技术经理技术经理资深产品资深产品/咨询经理咨询经理质控经理质控经理技术经理技术经理高级产品高级产品/咨询经理咨询经理产品产品/咨询咨询执行经理执行经理助理工程师助理工程师(新员工新员工(2)职业生涯主线职业生涯主线职业生涯辅线职业生涯辅线质控质控执行经理执行经理技术技术执行经理执行经理产品产品/咨询咨询经理经理销售经理销售经理/行业经理行业经理客户经理客户经理高级高级客户经理客户经

36、理业务代表业务代表售前支持人才售前支持人才第第0年年+0.51年年第第1.53年年第第2.55年年第第3.57年年第第5.510年年项目销售人才项目销售人才项目实施人才项目实施人才工程师工程师第第0.51年年+12年年+12年年+12年年+23年年资深资深项目经理项目经理项目经理项目经理高级高级工程师工程师项目项目执行经理执行经理15项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.1.2 员工职业生涯计划的实施员工职业生涯计划的实施 每半年进行一次员工业绩回顾，业绩的回顾项目主管对项目经理的项目实施考评结果或项目经理或大项目中的组长对项目成员在项目中的表现

37、考评结果(1)为基础 为确保每位员工在每半年度的业绩回顾时都有相应的考评结果，在项目历时较长，不能在业绩回顾前做出项目结果评估的情况下，负责相应项目的主管应在业绩回顾前对项目经理做出总体评估(2)，而项目经理或大项目中的组长则应对项目成员作出总体评估 由部门经理组织部门总控组（评估小组）对员工的业绩进行评估，写出评估意见 在业绩评估的过程中，人力资源部承担评估时间计划和评估通知的职责 业绩回顾的结果作为员工职称晋升、薪酬提升、年终奖金分配的依据 评估小组应将评估的结果以讨论的形式返回给被评估人，提供给被评估者参考，指出其今后努力的方向；评估内容应当对除被评估人和评估小组以外的员工保密 评估和与

38、员工的单独讨论结束后，评估小组应将所有员工职称晋升和薪酬调整的情况通知人力资源部、财务部，对职称记录和薪酬发放以及计费标准做出相应的调整 由人力资源部统一向公司员工公布员工职称晋升的情况注：对技术人员进行每半年度业绩回顾用的评估表参见员工业绩回顾总结表。注：对技术人员进行每半年度业绩回顾用的评估表参见员工业绩回顾总结表。3.1.3 员工业绩回顾相关流程员工业绩回顾相关流程注：(1)评估结果参见附录项目经理项目绩效评估表与项目成员项目绩效评估表。(2)由于此时项目尚未结束，难以直接根据项目的结果对项目经理进行评估，因此可以采用与计划相比较的方法评估项目经理的绩效，而对项目成员的评估采用原来的评估

39、体系项目结束项目结束项目经理考评结果项目成员考评结果考评结果存档组织考评小组业绩回顾讨论结果沟通项目未结束项目未结束项目经理考评结果项目成员考评结果考评结果存档职称调整薪酬调整年终奖励公布职称调整信息每半年的业绩回顾时间每半年的业绩回顾时间人力资源部通知项目人力资源部通知项目主管和项目经理做出考评主管和项目经理做出考评每季度的项目绩效评估时间每季度的项目绩效评估时间16项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.2 评估与奖惩制度评估与奖惩制度3.2.1 对项目实施人员的评估指标设计对项目实施人员的评估指标设计3.2.1.1 对项目经理的绩效评估指标对

40、项目经理的绩效评估指标对项目经理的绩效评估指标设计以项目的产出为基础，主要考察：正常指标（满分正常指标（满分100分）：分）：-工程实施质量-客户满意度-项目管理规范执行状况-项目成员的满意度 奖励指标（加分，最高奖励指标（加分，最高50分）：分）：-项目知识积累情况 异常指标（减分）：异常指标（减分）：-项目成本管理情况-项目工期控制情况3.2.1.2 对项目成员的绩效评估指标对项目成员的绩效评估指标对项目成员的绩效评估指标设计以项目中的表现为基础，主要考察：程序开发的质量 开发实施任务的按时完成情况 团队协作情况 客户沟通情况 项目知识积累情况注：对项目经理和项目成员的绩效评估表参见附录：

41、项目经理项目绩效评估表和项目成员注：对项目经理和项目成员的绩效评估表参见附录：项目经理项目绩效评估表和项目成员项目绩效评估表。项目绩效评估表。17项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.2.2 评估与奖惩实施的流程评估与奖惩实施的流程员工业绩回顾决定员工晋升职称晋升？根据职称变更调整薪资调整薪资？决定薪资调整登记员工职称和薪资调整信息根据职称内部工资等级调整薪资是否是否评估小组人力资源部负责人通知部门经理组织评估小组组成评估小组人力资源部部门经理18项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3 技术人员技

42、术人员(1)资质定义资质定义 3.3.1 技术人员所需技能定义技术人员所需技能定义技术人员的关键技能包括以下方面：n开发实施能力，包括：开发实施能力，包括：开发环境熟悉程度，指对所在部门/业务单位的开发环境熟悉的程度开发软件应用水平，指对在特定开发环境下的开发软件应用的能力n质量控制能力，包括：质量控制能力，包括：工程文档编写水平，指根据软件开发或者工程实施的要求编写相应的文档的能力工程质量保证能力，指根据质量控制的要求保证工程质量的能力工程质量测试能力，指根据工程测试的需要设计相应的测试方法并进行测试的能力n系统分析能力，包括：系统分析能力，包括：客户需求把握能力，指了解和分析客户需求的能力

43、系统分析工具应用，指掌握系统分析工具并对设计方案进行模块分解的能力任务模块分解能力，指对所负责的任务内容进行分解实施的能力n行业知识经验，包括：行业知识经验，包括：关键工作熟悉程度，指熟悉所在行业关键工作内容和业务流程的能力主要技术熟悉程度，指熟悉所在行业与关键业务有关的IT技术的能力关键设备熟悉程度，指熟悉所在行业与IT应用有关的关键设备的能力解决方案掌握能力，指对公司及所在行业IT应用系统集成解决方案的掌握程度n计划控制能力，包括：计划控制能力，包括：工作分析计划能力，指进行工作细分和工作量分析并进行工作计划的能力资源分配管理能力，指对项目资源进行调配优化的能力计划实施控制能力，指对制订的

44、计划进行实施和控制的能力项目变化管理能力，指根据项目情况及时调整项目内容与计划并付诸实施的能力n组织协调能力，包括：组织协调能力，包括：项目团队协作精神，指与其他项目成员合作和互相促进的能力项目冲突协调能力，指与公司进行资源冲突协调及解决项目内部工作矛盾的能力n沟通能力，包括：沟通能力，包括：表述能力，指清晰表达自己的意图的能力客户沟通引导能力，指与客户进行交流，并对客户进行相应的教育和引导的能力客户关系发展能力，指与客户建立长期的合作关系的能力3.3.2 技术人员所需资历说明技术人员所需资历说明除上述关键技能以外，技术人员承担一定的职称还必须具备相应的资历：n工作资历要求，包括：工作资历要求

45、，包括：工作年限，指员工在本公司以及本行业从业的时间长度工作经历，指员工在本公司以及本行业从业的工作内容注：(1)这里的技术人员指的是职业成长树中定义的技术人员。19项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3.3 各类职称所应具备的资质定义各类职称所应具备的资质定义3.3.3.1 各类职称所应具备的技能定义各类职称所应具备的技能定义等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5开发实施能力开发实施能力了解应用软件开发平台/环境的基本特征熟悉应用软件开发平台/环境对开发的影响能够利用开发平台/环境优化程序开发开发环境熟悉程度开发环境熟悉程度熟练掌

46、握相应开发平台/环境下的1门语言；熟悉语言的技术特征熟练掌握2门语言；熟悉语言的技术特征，并根据开发实施的特征合理选用熟练掌握3门语言；熟悉语言的技术特征，并根据开发实施的特征优化选用能够将不同的语言有机地融合到一个系统中，实现系统的优化开发软件应用水平开发软件应用水平熟悉软件设计或工程开发实施的质量保证规范措施及基本技能，工作结构清晰掌握质量保证和质量风险管理的基本方法及基本技能能够对软件模块或工程单元进行质量跟踪和质量度量能够从整体上对软件或工程项目实施质量跟踪和度量具备发现、调整和解决项目质量风险的能力工程质量保证能力工程质量保证能力系统分析能力系统分析能力在清晰理解客户需求的基础上对客

47、户需求进行分析能够系统分析客户的需求并进行相应的整理能够在系统分析客户需求的基础上提出相应的解决方案能够在系统分析客户需求的基础上提出相应的解决方案并引导客户的需求能够在系统分析客户需求的基础上创造性得设计相应的解决方案客户需求把握能力客户需求把握能力熟悉系统分析的方法和工具能够熟练地运用系统分析方法对小系统或子系统进行开发实施模块的分解能够熟练地运用系统分析方法对较大的系统进行开发实施模块的分解能够熟练地运用系统分析方法对超大型的系统进行开发实施模块的合理分解系统分析工具应用系统分析工具应用掌握任务模块分解的基本原则和方法，能够分解简单的工作任务能够清晰地对自己的工作任务进行分解并排列工作的

48、先后顺序能够对小型项目或简单系统进行任务和模块分解能够对较大型的项目或较复杂的系统进行任务和模块分解能够对大型项目和复杂系统进行任务和模块分解，并对结果做出可行性及效能评估任务模块分解能力任务模块分解能力等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5质量控制能力质量控制能力明确软件开发或工程实施文档编写的规定熟练编写工程文档；编写的工程文档结构清晰，可读性强具备编写、组织完整的技术文档体系，管理、控制不同文档版本的能力可以根据特定的技术需求，整理、加工已有的文档资源，编写综合性技术报告工程文档编写水平工程文档编写水平熟悉软件或工程质量测试的

49、方法能够熟练地设计程序单元质量检测的样本并进行检测和修正能够熟练地设计模块质量检测的样本并进行检测和修正能够熟练地设计系统质量检测的样本并进行监测和修正能够就整体的项目开发实施制订完善的质量保证和控制计划工程质量测试能力工程质量测试能力20项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3.3.1 各类职称所应具备的技能定义（续）各类职称所应具备的技能定义（续）行业知识经验行业知识经验了解所在行业关键工作的内容熟悉所在行业关键工作的内容和流程熟悉所在行业关键工作的特征及其对系统集成业务的要求能够就所在行业关键工作采用IT技术进行优化提供咨询关键工作熟悉程度

50、关键工作熟悉程度等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5了解所在行业与关键业务相关的IT技术熟悉所在行业与关键业务相关的IT技术内容及其特征熟悉所在行业IT技术应用给予系统集成业务的机会掌握所在行业IT技术世界先进的解决方案及其发展趋势主要技术熟悉程度主要技术熟悉程度了解所在行业与关键业务相关的硬件设备熟悉所在行业与关键业务相关的硬件设备功能与特征熟悉所在行业应用的硬件设备要求的IT技术基础掌握所在行业世界领先的硬件设备应用及其对IT的需求关键设备熟悉程度关键设备熟悉程度了解公司在相关行业关键的系统集成解决方案熟悉公司在相关行业关键的系统集成解决方案特征及其应用对象熟悉本公司和其他公

51、司在相关行业关键的系统集成解决方案及其应用能够根据过去的项目经验整理新的系统集成解决方案能够根据客户的需求和业务的发展创造新的系统集成解决方案解决方案掌握能力解决方案掌握能力计划控制能力计划控制能力能够对自己的工作进行模块分解和日程安排能够对小系统或者子系统的工作量进行系统分解并设计工作计划能够对较大系统的工作量进行分解并设计工作计划能够对超大系统的工作量进行合理分解并设计工作计划工作分析计划能力工作分析计划能力等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5能够对自己的工作内容合理安排可支配的资源能够对小项目或者子项目的资源进行合理分配并制定预算计划能够对较大项目的资源进行合理的分配并制定

52、预算计划能够对超大项目的资源进行合理的分配并制定预算计划资源分配管理能力资源分配管理能力能够有效地组织和控制自己的工作内容熟悉计划控制的方法和工具；能够对小项目或者子项目的实施计划进行有效的控制和纠正熟练运用计划控制的方法和工具；能够对较大项目的实施计划进行有效的控制和纠正熟练运用计划控制的方法和工具；能够对超大项目的实施计划进行有效的控制和纠正计划实施控制能力计划实施控制能力能够根据计划或实施过程的变动灵活机动地改变自己的行动方案，实现项目目标能够对小项目或者子项目实施过程中出现的计划变动或者内容改变机动灵活地修正行动方案，实现计划目标能够对较大项目实施过程中出现的计划变动或者内容改变机动灵

53、活地修正行动方案，实现计划目标能够对超大项目实施过程中出现的计划变动或者内容改变机动灵活地修正行动方案，实现计划目标项目变化管理能力项目变化管理能力21项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3.3.1 各类职称所应具备的技能定义（续）各类职称所应具备的技能定义（续）组织协调能力组织协调能力能够与项目成员友好合作；积极承担属于自己工作内容的职责能够积极协助其他项目成员解决面临的技术问题；积极承担责任能够有效地激励其他项目成员实现项目目标能够有效地领导项目成员实现项目目标；能够有效地管理中小型的项目团队（20人以下）能够有效地激励和领导项目成员实现项

54、目目标；能够有效地管理大型项目组（20人以上）项目团队协作精神项目团队协作精神等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5能够顺利地与其他项目成员进行沟通能够有效地沟通并协调项目内容的工作冲突能够有效地沟通并通过良好的计划避免冲突能有效地处理项目内的各类冲突，激发员工积极性项目冲突协调能力项目冲突协调能力沟通能力沟通能力等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5能够顺利地与客户进行沟通能够有效地与客户沟通并协调项目中的冲突能够有效地与客户沟通并通过良好的范围管理避免冲突能够有效地与客户沟通并通过相应的教育进行引导客户需求能够深入了解客户的业务和组织结构进行有针对性的沟通，引导客户

55、需求客户沟通引导能力客户沟通引导能力能够在项目实施中与客户保持友好的气氛能够在项目实施中与客户建立起互相信任的氛围能够通过项目给客户留下良好印象，与客户建立长期的友好合作关系客户关系发展能力客户关系发展能力能够清晰表述自己的意图能够有效利用各种工具清晰表达自己的意图能够有效地利用各种表述方法进行良好的沟通能够有效地通过各种表述方法说服他人能够有效地通过各种表述方法引导他人表述能力表述能力3.3.3.2 各类职称所应具备的资历定义各类职称所应具备的资历定义工作资历要求工作资历要求工作经历根据各类职称发展方向的要求分别确定，主要考察以下方面：在本行业IT技术上的工作经历 在本行业核心业务上的工作经

56、历工作经历工作经历工作年限根据各类职称发展方向的需要分别确定，对于直接从学校招聘的新员工，根据职业成长树中的时间要求进行晋升；对于从其它公司招聘的新员工，则根据其具体情况具体定义工作年限工作年限22项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3.4 员工职业生涯各发展方向对资质的要求员工职业生涯各发展方向对资质的要求3.3.4.1 各个职业生涯发展方向对技能的要求总结各个职业生涯发展方向对技能的要求总结助理助理工程师工程师工程师工程师高级高级工程师工程师项目经理项目经理资深资深项目经理项目经理技术经理技术经理资深资深技术经理技术经理质控经理质控经理资深

57、资深质控经理质控经理 产品产品/咨询咨询执行经理执行经理高级高级产品产品/咨询咨询经理经理资深资深产品产品/咨询咨询经理经理 具备公司入职的基本要求 按照技能发展的要求加强六大技能的培养 集中增强开发实施能力、系统分析能力、计划实施能力等 集中增强行业服务经验、客户服务能力和系统分析能力项目项目执行经理执行经理技术技术执行经理执行经理质控质控执行经理执行经理 强调组织协调和沟通能力 强调系统分析能力 强调开发实施中的质量保证和控制能力产品经理产品经理/咨询经理咨询经理 强调与客户的沟通能力和行业知识与经验23项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.

58、3.4.2 各类职称序列资质要求总结表各类职称序列资质要求总结表助理助理工程师工程师工程师工程师高级高级工程师工程师开开发发实实施施123开发环境开发环境熟悉程度熟悉程度开发软件开发软件应用水平应用水平工程文档工程文档编写水平编写水平工程质量工程质量保证能力保证能力系系统统分分析析能能力力客户需求客户需求把握能力把握能力系统分析系统分析工具应用工具应用行行业业知知识识经经验验关键工作关键工作熟悉程度熟悉程度主要技术主要技术熟悉程度熟悉程度关键设备关键设备熟悉程度熟悉程度解决方案解决方案掌握能力掌握能力计计划划控控制制能能力力工作分析工作分析计划能力计划能力资源分配资源分配管理能力管理能力计划实

59、施计划实施控制能力控制能力项目变化项目变化管理能力管理能力组组织织协协调调项目团队项目团队协作精神协作精神项目冲突项目冲突协调能力协调能力沟沟通通能能力力表述能力表述能力客户沟通客户沟通引导能力引导能力职称序列职称序列资深项资深项目经理目经理3资深技资深技术经理术经理3资深质资深质控经理控经理3123443123344112435123554122443123554-12343-12343-12343-12343122444112433122433112433122534112333122544122项目执项目执行经理行经理技术执技术执行经理行经理33质控执质控执行经理行经理333333423

60、33333323332322322322323233223333233232223332224431应当具备的资质等级项目项目经理经理技术技术经理经理33质控质控经理经理3343334334443333443243232232343333333433433423323433333任务模块任务模块分解能力分解能力质质量量控控制制能能力力工程质量工程质量测试能力测试能力123335334334客户关系客户关系发展能力发展能力122222322322工工作作资资历历工作年限工作年限工作经历工作经历根据各职称分别定义根据各职称分别定义24项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业

61、咨询有限公司所有。3.3.4.2 各类职称序列资质要求总结表（续）各类职称序列资质要求总结表（续）助理助理工程师工程师工程师工程师高级高级工程师工程师产品产品/咨询咨询执行经理执行经理产品经理产品经理/咨询经理咨询经理12323职称序列职称序列高级产品经理高级产品经理/高级咨询经理高级咨询经理3123222123333112223123333123234122222123334-12333-12233-12233-122331222331122221222231122221223331应当具备的资质等级资深产品经理资深产品经理/资深咨询经理资深咨询经理32333525444443333开开发发

62、实实施施开发环境开发环境熟悉程度熟悉程度开发软件开发软件应用水平应用水平工程文档工程文档编写水平编写水平工程质量工程质量保证能力保证能力系系统统分分析析能能力力客户需求客户需求把握能力把握能力系统分析系统分析工具应用工具应用行行业业知知识识经经验验关键工作关键工作熟悉程度熟悉程度主要技术主要技术熟悉程度熟悉程度关键设备关键设备熟悉程度熟悉程度解决方案解决方案掌握能力掌握能力计计划划控控制制能能力力工作分析工作分析计划能力计划能力资源分配资源分配管理能力管理能力计划实施计划实施控制能力控制能力项目变化项目变化管理能力管理能力组组织织协协调调项目团队项目团队协作精神协作精神项目冲突项目冲突协调能力

63、协调能力沟沟通通能能力力表述能力表述能力客户关系客户关系发展能力发展能力任务模块任务模块分解能力分解能力质质量量控控制制能能力力工程质量工程质量测试能力测试能力客户关系客户关系发展能力发展能力工工作作资资历历工作年限工作年限工作经历工作经历1122233122334512234451222233根据各职称分别定义根据各职称分别定义25项目经理手册版权属方正奥德计算机系统有限公司与科尔尼（上海）企业咨询有限公司所有。3.3.5 各类职称资质等级定义各类职称资质等级定义3.3.5.1 助理工程师助理工程师等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级5开开发发实实施施了解应用软件开发平台/环境的

64、基本特征熟悉应用软件开发平台/环境对开发的影响能够利用开发平台/环境优化程序开发开发环境开发环境熟悉程度熟悉程度熟练掌握相应开发平台/环境下的1门语言；熟悉语言的技术特征熟练掌握2门语言；熟悉语言的技术特征，并根据开发实施的特征合理选用熟练掌握3门语言；熟悉语言的技术特征，并根据开发实施的特征优化选用能够将不同的语言有机地融合到一个系统中，实现系统的优化开发软件开发软件应用水平应用水平明确软件开发或工程实施文档编写的规定明确软件开发或工程实施文档编写的规定具备编写、组织完整的技术文档体系，管理、控制不同文档版本的能力可以根据特定的技术需求，整理、加工已有的文档资源，编写综合性技术报告工程文档工

65、程文档编写水平编写水平熟悉软件设计/工程开发实施的质量保证规范措施及基本技能，工作结构清晰掌握质量保证和质量风险管理的基本方法及基本技能能够对软件模块或工程单元进行质量跟踪和质量度量能够从整体上对软件或工程项目实施质量跟踪和度量具备发现、调整和解决项目质量风险的能力工程质量工程质量保证能力保证能力系系统统分分析析能能力力在清晰理解客户需求的基础上对客户需求进行分析能够系统分析客户的需求并进行相应的整理能够在系统分析客户需求的基础上提出相应的解决方案能够在系统分析客户需求的基础上提出相应的解决方案并引导客户的需求能够在系统分析客户需求的基础上创造性得设计相应的解决方案客户需求客户需求把握能力把握

66、能力熟悉系统分析的方法和工具能够熟练地运用系统分析方法对小系统或子系统进行开发实施模块的分解能够熟练地运用系统分析方法对较大的系统进行开发实施模块的分解能够熟练地运用系统分析方法对超大型的系统进行开发实施模块的合理分解系统分析系统分析工具应用工具应用掌握任务模块分解的基本原则和方法，能够分解简单的工作任务能够清晰地对自己的工作任务进行分解并排列工作的先后顺序能够对小型项目或简单系统进行任务和模块分解能够对较大型的项目或较复杂的系统进行任务和模块分解能够对大型项目和复杂系统进行任务和模块分解，并对结果做出可行性及效能评估任务模块任务模块分解能力分解能力行行业业知知识识经经验验了解所在行业关键工作的内容熟悉所在行业关键工作的内容和流程熟悉所在行业关键工作的特征及其对系统集成业务的要求能够就所在行业关键工作采用IT技术进行优化提供咨询关键工作关键工作熟悉程度熟悉程度了解所在行业与关键业务相关的IT技术熟悉所在行业与关键业务相关的IT技术内容及特征熟悉所在行业IT技术应用给予系统集成业务的机会掌握所在行业IT技术世界先进的解决方案及其发展趋势主要技术主要技术熟悉程度熟悉程度了解所在行业与关键业